五大小企业病

中国现代企业发展十大病症中国企业在发展过程中经常会遇到各种障碍和瓶颈。

杭州尚阳咨询企业管理咨询公司多年来曾为大型国有企业、民营集团公司、上市公司、家族企业等各种类型的企业管理做深入的咨询服务，虽然各类企业的现实情况各不相同，出现的问题和面临的困难也不尽相同，但经研究总结，发现这些企业有一些共性的病症。

现将这些共性的病症列举如下，并附上屡试有效的经典药方，希望为更多的企业解困释疑，帮助他们再铸辉煌。

十大重症之一，股权不清；之二，两权不分；之三，战略不明；之四，决策不灵；之五，管理不硬；之六，人才不济；之七，执行不力；之八，素质不高；之九，营销不畅；之十，发展不快。

病症之一，股权不清。

现在有不少企业是由国有企业改制而来，股权的设置是否合理？有没有国有资产流失的风险？总经理的权限是否可控？还有一些家族企业和民营企业，是由乡镇企业转制或由家庭作坊升级而成的，有的与主管部门关系不清，出现权属之争；有的无形资产归属不明，形成隐患；有的虽通过兼并、联营、承包、股份制改造，但产权的归属却没有界定。

现有的股权不合法，股权设置不合理，当年共同拼搏的弟兄，常常因为股权和分红而争斗的你死我活。

股权模糊的问题不解决，企业家就失去创业的原动力，公司无法进一步发展。

病症之二，两权不分。

为数不少的企业，公司高层既是股东又是总经理、副总经理，既是所有权者又有经营权者；往往股东会、董事会、办公会混为一谈，导致股东随意干涉经营管理，管理人员缩手缩脚，公司内部矛盾重重。

投资者对经营承担无限责任，投资风险大，使企业的持续稳定发展受到妨碍。

病症之三，战略不明。

有些企业是靠一个人或几个人拼搏而成长起来的，现在发展到一定的规模，反而不知道如何前进了。

专家称之为“井台蛙”现象和“天花板”经济，原来由于环境和资本的局限，企业家好像是井底的青蛙，只看见头顶的狭小天地，经过多年的奋斗，终于跳到了井台上，面对着四面八方都是可以捕捉的商机，东南西北都是通联的道路，无所措手足。

解密中小企业管理五大病症（下）三、战略缺失要想成就大业，必须要进行战略性思考，所以对于一个企业来讲，战略非常重要。

有人说，我们中小企业，不需要战略。

是这样吗？战略是什么呢？简单来讲，战略就是是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

我们认为：不仅是小企业，即使是小到个人，要想成功，也需要战略目标，有清晰精确地目标是成功的前提条件，哈佛大学曾做过一个调查：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有着清晰但比较短期的目标；其余3%的人有着清晰而长远的目标。

25年后，3%的人，几乎都成为社会各界的成功人士；10%的人，大都生活在社会的中上层；60%的人，都生活在社会的中下层；剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社会，也抱怨自己。

如果你说你只想存活，不想发展，那么笔者认为，个人或许可以谋生，但作为企业只用倒闭，一个企业的管理状态要么是发展，要么是倒闭，没有中间状态。

市场竞争是残酷的，你不发展，别人要发展，别人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在抢而这个蛋糕，你站在那儿不动，还能轮到你吗？。

所以，企业不论大小，都需要战略。

这是绝对正确的，并且放之四海而皆准，无论是大企业还是小企业，都得遵循这个原则，否则企业就不会生存发展。

企业战略具有全局性、系统性等的特征，远景目标是战略的第一步，但却不是全部，战略还包括规划和实施。

那种认为制定三年、五年乃至十年的目标即代表战略是对战略管理极大的认识误区，战略是整体长期的目标和谋略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针谋略及定位。

战略的核心问题是方向的确定和整体方针和谋略的选择。

很多中小企业，在战略规划上常常表现为”有战无略“。

这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考长期性和全局性的问题；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着的误区。

企业常见的“五种病”第一种病“精神病”
这是企业的一种文化病
第二种病“骨质疏松症”
这是企业制度病
1、制度过于老化
2、制度不严谨
为员工推卸责任带来借口
3、传统文化
传统文化是一种关系文化
第三种病“高血压”
主要是企业的组织构架的臃肿，导致流
程臃肿企业工作开展的不是很顺利。

第四种病“腰肌劳损”
主要是中高层干部的病
中层干部没有建立老板的思维，就会出现“领导跑的远，中层跟不上，员工不行动”的三难境地
第五种病“脑血栓”
主要是指企业内部沟通不够顺畅，缺乏有效沟通机制，导致内耗较大。

强调了个人沟通技能而忽略了管道（机制）的作用
人的行动力在两种情况下更容
易被激发：一个是快乐增大，他会为了快乐的增大去行动。

第二个是痛苦增大，他会为了逃避痛苦去行动。

精心整理解密中小企业管理五大病症实现经济效益的最大化是经营企业的根本目的，怎样做到这点呢?销售，销售能够直接创造利润;财务，财务就像一日三餐的食粮，没有了现金流，企业就要倒闭，技术服务，技服是关键，是增强客户满意度、提高竞争力的有效手段，人才，竞争值，人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作，而管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的，比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。

管理的使命是完成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提升品质等。

管理的基本职能有目标、计划、组织、指挥、沟通、服务、控制等，管理是通过“人”来做“事”的，管理势必要改变人的观念，规范人的行为，统一人的目标。

因此在管理的过程中，管理对象“人”是被一定规则“限制”了，“人”就会感觉不舒服，甚至有抵触情绪，会出现管理效率不高的现象。

同时由于中小企业管理能功。

咨询公司，引进管理专业的高管，各种管理理论纷纷在企业里进行着试验，其中不乏有结合的很好的案例，但“水土不服”，理论脱离实际的失败例子也是比比皆是。

中国社会有句名言“实践是检验真理的唯一标准”，笔者想到了改变中国命运的伟人：毛泽东，伟人的伟大就在于准确把握了理论与实践的辩证关系。

在新民主主义革命时期，毛泽东能够精确地把握住了中国社会的现状，能够将马列主义的普遍真理和中国革命实践相结合，最终引领中国革命走向成功，毛泽东的初衷很简单，西方“讲了什么”并不重要，关键是中国的“问题是什么”。

正确的布尔什维克”，认为接触了一些比较新的理念和模式就可以毫无困难的指导中国革命，对于毛泽东等一身农民打扮的领导人不屑一顾。

这等“28个半布尔什维克”年轻、学历高、有海外学习背景和后台，当上了中国红军的“CEO”后，骄傲跋扈。

而毛泽东虽然有着丰富的革命经验，但却没有学历，没有出过国，教条主义者们自然不会把这些“土包子”放在眼里。

女公务员网曝22条官场升职潜规则第一条永远不和上司唱反调在官场怎么博得上司欢喜是很重要的，在我们身边站错队的人不少，都没有什么好下场，所以还是尽可能的和上司站在一起吧，前提是你的上司必须和比他更大的上司站对队。

第二条必须争取成为第二名。

名次与帮助你的人数成正比--如果是第一名，将因缺乏帮助而成为第二名；而第二名永远是得道多助的位置，它的坏处就是永远不能成为第一名。

第三条必须理解职责的定义。

职责是你必须要做的工作，但办公室的生存定律是，职责就是你必须要做的工作之外的所有工作。

第四条必须参加每一场饭局。

如果参加，你在饭局上的发言会变成流言；如果不参加，你的流言会变成饭局上的发言。

第五条必须懂得八卦定理。

和一位以上的同事成为亲密朋友，你的所有缺点与隐私将在办公室内公开；和一位以下的同事成为亲密朋友，所有人都会对你的缺点与隐私感兴趣。

第六条必须明白加班是一种艺术。

如果你在上班时间做事，会因为没有加班而被认为不够勤奋；如果你不在上班时间做事，你会被认为工作效率低下而不得不去加班。

第七条必须熟练接受批评的方法。

面对上司的判断，认为你没错，你缺乏认识问题的能力；认为你错了，你没有解决问题的能力--接受错误的最好方式就是对错误避而不谈。

最后一条，不准和老板谈公正。

第八条必须理解“难得糊涂”的词义。

糊涂让你被人认为没有主见，不糊涂让你被人认为难以相处--“难得糊涂”在于糊涂的时机，什么时候糊涂取决于你不糊涂的程度。

第九条必须明白集体主义是一种选择。

如果你不支持大部分人的决定，想法一定不会被通过；如果你支持大部分人的决定，将减少晋升机会--有能力的人总是站在集体的反面。

第十条必须论资排辈。

如果不承认前辈，前辈不给你晋升机会；如果承认前辈，则前辈未晋升之前，你没晋升机会——论资排辈的全部作用，是为有一天你排在前面而做准备。

第十一条必须禁止智力排行。

天才应避免得罪庸才，虽然天才一定会得罪庸才——庸才总不太喜欢和天才相处。

本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然。

但是，依笔者亲身经历和观察所得，坚信中小企业内部管理薄弱是其长不大的症结所在。

试以一家中小地产企业来举例说明。

一、高速成长掩盖了管理缺陷地产公司改制后的第一个大型项目开工奠基了，“全员解聘，重新上岗”的变革精神落实了……一直在积蓄力量、进行内部调整的公司以一系列举措，强势而有力地“浮出水面”，在全市掀引起阵阵骚动。

公司“觉醒”了！然而，公司内部公开的、对于一些现象的质疑与担忧之声不断——考勤为什么不能行之有效？卫生为什么没有明显转变？制度为什么执行不力？没有成熟的监管措施，没有良好的工作秩序，缺乏和谐愉悦的文化氛围，员工的工作积极性上不去……当局者常常会认为市场一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。

这就是我们所谓的“公司现象”。

我们认为，“公司现象”体现在两个方面：一是公司以地产新星的姿态，呈现出强烈的创业冲动和挑战决心；二是公司员工之于目前情况的担心和怀疑。

现象的后一个方面与前一个方面同样具有价值，甚至更具重要的价值。

在大家追问“公司的项目怎么样”之后，我们同样要问的是，公司的现状怎么样了？二、管理粗框框，工作无细节从来到公司的第一天起，我便大概知道这是怎么一回事，哪里像遭遇过沙尘暴的肆虐和威风，哪里像陕北的黄土高坡，哪里的环境看似好久没人住过了，都已经深烙在我的脑海里。

一架旧书橱在我的视线仰角120度，顶上报纸杂陈；两张办公桌的桌面狼籍一片，资料无序摆放；那窗台上尘土蒙蔽，那墙角里废纸堆砌，更有烟头和茶渣点缀其中，我随身提的行李包一时竟不知望哪儿搁。

公司的资料歪躺在书橱里，依旧布满灰尘。

一个星期又快过了，没有人勤快一点，隔三岔五主动去整理和收拾一下，我纳闷这项任务还需要上级来耳提面命的布置么？暖水瓶里应该没水了，伟大的工程师们依然宁愿干渴着也没人提上一壶。

三、空谈理论，偏废制度一个考勤制度贯彻不好，体现某些人悠闲散漫的时间观念。

五大小企业病集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]五大小企业病本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。

尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。

总体来说，主要有以下五大问题。

高速成长掩盖了管理缺陷谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。

究其原因，主要是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。

相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，这有一定的必然性。

大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。

毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。

而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。

当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。

譬如，在中小企业，约有七成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有分量一些，至于质量体系的贯彻执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。

这便是以上论点最有力、最生动的论据。

其最主要的原因是，一是通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切；另外一个很重要的原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。

实现经济效益的最大化是经营公司的根本目的，如何做到这点呢？销售，销售能够直接创立收益；财务，财务就像每日三餐的粮食，没有了现金流，公司就要破产；技术服务，技服是重点，是增强客户满意度、提高竞争力的有效手段；人材，竞争归根结底是人材的竞争啊。

那么是什么使这全部因素高效的运行起来呢？答案是管理，假如说销售和技术等因素带来直接的收益，那么管理是让销售和技术连续带来收益的源泉，管理是公司经营发展的发动机，管理能够提高公司的效能和效率。

当白热化的竞争致使价钱战、顾客诉苦、库存压力、资本周转、微利、高成本、低效率层见迭出时候，愈来愈多的公司的老板深切意识到管理本来是真的很重要，提高管理水平，向管理要效益已成为火烧眉毛的重要任务。

在笔者亲自参加的中小公司管理实践中，深感有着诸多的不规范现象，限制着管理作用的实现，在此解析以下：一、管理无用论特别奇异，在市场经济高度发达的今日，中小公司还有相当多的人，抱有管理无用论的论调，这类成见的根本在于不知道管理能给自己、给公司创立什么样的价值，人们的广泛思想习惯是重视一些能够看得见的、直接带来成就的工作，而管理的贡献不是由管理自己产生的，而是借助于管理实行的对象产生的，这个对象包含：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是经过对实行对象工作结果及营运效率来判断的，比方销售额、收益率、职工和客户的满意度、流程效率、履行力度等等。

管理的使命是达成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提高质量等。

管理的基本职能有目标、计划、组织、指挥、交流、服务、控制等，管理是经过“人”来做“事”的，管理必然要改变人的看法，规范人的行为，一致人的目标。

所以在管理的过程中，管理对象“人”是被必定规则“限制”了，“人”就会感觉不舒畅，甚至有反抗情绪，会出现管理效率不高的现象。

同时因为中小公司管理能力有限，让不适合的人肩负管理工作，采纳了不适合的甚至是错误的方法，或许任何一项管理举措都实行不力。

民营企业十大病症民营企业管理十大病症一滴亲之外,无信任在当前中国的民营企业中大多数是家族式的企业,在管理上也是古代时的家族式的管理模式;在他们的心中只有自己的亲人才是可靠的,外来的务工人员是不可靠的,就算有那也是万分之一.着让外来的务工人员对企业的忠心度打了一个大大的折扣,做什么事情都是束手束脚,有才能也无处发挥,在他们的心中性如过做错了一件事,老板就回骂他们浪费公司的钱财或开除,就算做好了老板也不回奖励,还是那麽一点工资,还不如就做一天就是一天,而公司老板自己的亲戚呢?就大不一样,就算做的不好,老板还说做的好,这让外来的务工者心理很不平衡,反正得不到老板的信任,而兢业之心就少了很多,这对公司的发展带来一定阻碍.所以在民营企业中一定得百脱这种嫡亲之外无信任的旧观念.二新来和尚好念经，老来和尚没饭吃在当代有些民营企业中公司对老员工的薪资待遇方面有所不公平。

例如：在一家公司有一个老员工在公司里辛辛苦苦干了三、四年按计时工资算一小时才四元，而一个新员工进厂不到三个月就一小时4元或3.8|3.9元，而且在生产效率和产品质量、操作技能上都不如老员工，工资几乎平等，公司的福利待遇也一样；请问这位老员工心理会感到平衡吗？心里只能暗暗地骂：他妈的、老子辛辛苦苦干了三、四年才那麽一点工资，他一来就跟我差不多，做事又不怎麽样，凭什么？去他妈的这还干个屁啊？不干啦；要不从此东混西混，做事在也不象以前那麽认真。

有的甚至跳槽到别的公司也去当新员工（新和尚）去了。

看看多好的一个老员工就这样给毁了，就因工资待遇的不平衡造成的结果。

请问老板们这样的做法是不是不公平？这样毁了一个忠心为公司做事的员工不觉得可惜吗？所以说用一句：新来和尚好念经、老来和尚没饭吃，一点不为过。

三三个领导一个兵在现在的民营企业中还存在如此一个严重的问题："三个领导一个兵，"为什么这样来评论？你们可以在有些民营企业中去调查一下就会大吃一惊，特别是在中小型企业里可以说十家有九家企业都是如此；在有的大型企业也还有此现象。

中国小企业“病”我们可能经常听到这样的感叹：某某某好会做生意哦，做啥子都赚。

一片赞叹羡慕之声。

我们也经常听到完全相反的感叹：某某某真霉呀，做啥子生意都倒霉。

一片惋惜同情之意。

难道会做生意的是天生就会做生意吗？倒霉的真是因为倒霉吗？会做生意的有什么成功的诀窍呢？倒霉的为什么倒霉呢？其实成功也好，倒霉也好，都在于他们遵照了或是违背了几个做生意的基本原则。

尤其是小企业、小生意，这些规律更是一点都不能违背。

那些所谓倒霉的人其实不是真的倒霉，而是因为他们违背了这些原则，得了中国小企业常得的“病”。

那些真会做生意的，是因为他们没有得这种“病”。

为什么这里专讲小企业呢？为什么叫这些问题为小企业“病”呢？这是因为中小企业是中国经济的主流，中国中小型企业比率达到99.6％，数量达360万多家，个体经营户2300多万家（如果计算大量未曾注册的个体工商户，总计数量可能会达到5000万家）。

国家对中小企业的关注和支持力度也越来越大，2002年6月29日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国中小企业促进法》，自2003年1月1日起施行，各地相继出台了《〈中华人民共和国中小企业促进法〉实施办法》，中小企业的良性发展成为中国经济的重要增长力量和不可缺少的条件。

在中小企业遇到的问题中，除了资金之外，就是缺乏训练，主要从业人员缺少企业经营管理的系统培训，而培训被列入国家支持中小企业发展所要解决的主要问题之一，其中尤其是对小企业、个体工商户的培训更为重要。

笔者最近在四川开展“小企业怎样赚钱”的培训讲座，在讲座中更加注意到，做小企业（这里讲的小企业主要是指个体工商户）更要注意几个基本的原则问题。

这里做一个简要地总结说明，这些问题是小企业常见的，也是不容易克服的，因此叫它做“小企业病”。

一．没有选好适合自己的项目很多人开始做小生意，并不太注重选择生意的重要性，感觉到什么生意好做就做什么，什么生意容易赚钱就去做什么。

细诊中小企业五大“战略病”入世五年，越来越多的国际名企将其战略准心瞄向了巨大而又开放的中国市场，上海恰是他们的滩头阵地。

企业界尤其是中小企业主们，因此正面临越来越强大的外部竞争压力。

怎么办？“定位决定地位，思路决定出路，布局决定结局！”上海交通大学安泰经济与管理学院执行院长、战略管理研究中心主任、博士生导师徐飞教授对《每日经济新闻》记者表示，正确的战略是企业求生存、谋发展的基本前提。

没有正确的战略导向，在面对强大的跨国竞争对手时，中小企业主们就会迷失方向，“对一艘不知道驶向哪个港湾的船，所有的风对它来讲都不是顺风”。

当下的企业“在战略上常患五种病症”。

病症一：产权模糊徐飞博士指出，产权清晰是决定企业绩效的基础性关键因素。

由于历史的原因，许多中小企业在产权归属上是模糊的，“这就导致一个潜在后果，企业的决策权、用人权以及分配权、惩奖权等派生权利，无法获得到有效行使，从而使资源配置效率低下乃至无效，严重的甚至导致企业破裂”。

“这方面的案例、教训可谓屡见不鲜。

在某些小企业里，法人代表可以‘轮流坐庄’，上个月你是法人，下个月我是法人，弄到最后，一起创业的好朋友不欢而散，分道扬镳。

”徐飞认为，这些企业失败的根子，出在没有从战略高度来认识产权问题。

相比之下，跨国企业在产权问题上栽跟斗的，少之又少。

因为他们在企业成立之初，就十分注重将产权界定清晰，并在清晰产权的基础上形成较为完善的公司法人治理结构。

“直到今天，这仍然是中小企业首先要学习和解决的问题”。

徐飞进一步指出，“受儒、法、道、释等传统文化影响，中小企业往往存在浓郁的血缘、亲缘、族缘、地缘、信缘、业缘和物缘等‘七缘文化’，企业的生存与发展通常以宗族亲戚、邻里乡亲、同行同道、战友同学和物质媒介等关系为纽带。

这是一把双刃剑，在具有凝聚力的同时，也具有强烈的排斥力”。

病症二：快速收益“依赖症”“中小企业有两个很要命的病：一个是核心能力‘空洞化’，一个是快速收益‘依赖症’，这两种病实际上是一个问题的两个方面。

中小企业经营管理八大病症中小企业经营管理病情一：肌体老化。

症状：企业对新生事物反映迟钝，而管理人员的工作效率每况愈下。

许多中小企业虽然自然年龄尚小，但由于管理人员缺乏现代管理知识和管理才能，企业迅速“早衰”。

治疗建议：需要往企业中注入新鲜血液，“空降兵”往往会给企业带来新的活力。

中小企业经营管理病情二：体质太差。

症状：员工素质普遍偏低，企业工作氛围不融洽。

中小企业要想获得长期、稳定的发展并取得竞争优势，必须不断提高员工的素质，培育融洽的工作氛围。

治疗建议：一方面加强人力资源管理，从完善培训体系入手，开展员工职业生涯设计活动，另一方面加强企业文化建设，倡导团队合作精神。

中小企业经营管理病情三：呼吸不畅。

症状：企业内部信息沟通渠道不健全、不正规。

当一般员工、基层管理人员无法向上级转达自己的意愿，而上层领导又缺乏及时、充分的信息以进行正确的决策时，企业就容易走入困境。

治疗建议：整顿管理人员的工作方法，必要时需重新进行组织设计。

中小企业经营管理病情四：急火攻心。

症状：企业经常手忙脚乱，常常拆东墙补西墙。

这既包括企业将员工作为“救火队员”，随意调换工作以补一时之缺，也包括企业的流动资金长期短缺，以致于企业的应付账款及职工的工资等都要等到客户交来货款时才能支付。

治疗建议：一方面需进行科学的工作设计，另一方面必须加强中小企业经营管理的计划工作。

中小企业经营管理病情五：涨滞不化。

症状：企业产品长期销售不旺。

中小企业产品短期的销售困难容易取得员工的谅解，但如果经过长期努力仍得不到所期望的经营成果，产品销售渠道始终无法打开或成本比预期的要高，那么企业就很容易在市场竞争中败下阵来。

治疗建议：找到产品滞销的真正原因后改进工作，并适时加强营销工作，先在细分市场中站稳脚跟，再求发展。

中小企业经营管理病情六：精华泻泄。

症状：经常失掉主要客户的订货，同时又没有办法开辟新的客户。

相对稳定的客户订货是中小企业的立身之本，当出现主要客户外流时必须努力找出其中的真正原因并加以纠正。

企业运营出了问题对人的心身两方面的健康都有一定影响,或者有些人对此早已有所领会,但似乎有点模糊。

大家多从自身找原因倒也不错,但真正病得地方其实是企业,而不应该是管理者和员工。

日常生活中的很多事例都足以证明此言不假。

一方面我们注意到,大企业积重难返,效率低下。

而同时小企业在垄断与竞争中同样无法异军突起,甚至难以存活。

然而,尽管日常所见已使我们对企业的痛点有了一定的了解,但还没有人做任何努力使这方面的知识得以系统化。

所以这个借助crm的力量就显得十分的必要。

XTools在企业管理这方面近些年收到的反馈,所以对“企业的医疗科学”颇有价值的了解。

由于企业内部问题致命弊病导致的种种恶疾,理应得到科学的分析,而其应对方法包含在CRM的原理之中。

五花八门的企业病,可以粗略地分为以下几大类;而根据管各个部门理者们遭罪的部门不同,这些病症似乎也有各自奇怪的异常表现。

来详细说说……但由于这些症状从未在西方医学材料中有所提及,所以文中对于病症的名头和由来,读者大可不必深究,仅供娱乐后思考。

那么问题来了:在所有的企业管理痛点中,最容易致病的恐怕莫过于企业流程化了。

一、“流程化韧带拉伤”此疾常见于部门繁多的生产销一体化的企业,常给管理者造成莫大的痛苦。

其首要症状是,企业的流程是否既有韧性又有弹性,这个度决定了企业的张力,可惜的是平衡太难掌控了,要么有强有力的领导,要么有强有力的制度。

一旦放松就会出现空档(或曰:“脱节”)。

与之相随的症状是,就是团队变成一盘散沙,东南西北各自为战。

用XTools系统化的CRM这一疗法受到普遍推崇,帮助制定流程化管理,重新理顺各部门的协作关系,上下级垂直沟通过,简化累赘审批,从人、财、物、事、单……全方位修正企业弊端。

如此大刀阔斧的改革偶尔觉得用药过猛之嫌。

诚然,如此一来便可收到药病除之效。

二、“人才钙质流失”此疾的症状,尤其是初创企业,只有企业的发展高于人的预期或者企业带给员工的不仅仅是薪酬的时候才会留住员工;反过来,就是哪些人应该早点剔除,很多企业的考核还是比关系拼资格,绩效还只是一个名词而已。

创业管理——理论、方法与案例平。

扩张型财务战略一般会呈现“高负债、高收益、少分配”的特征。

2．稳健型财务战略稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止产生过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持谨慎的态度。

所以，实施稳健型财务战略的企业的一般的财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

3．防御收缩型财务战略防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

实施防御型收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的财力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。

“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

本章小结本章从企业生命周期理论入手，分析了初创企业的优势及问题，然后探讨了初创企业的运营管理、市场营销、财务控制问题。

思考题1．企业生命周期分为哪些阶段，不同阶段的特点是什么？2．简述制造业与服务业创业企业运营过程的差别。

3．初创企业在恰当地明确了市场、选定了目标市场和客户，并且为了满足市场和客户的需求制定了产品和服务之后，亟须做好哪些市场营销工作？4．如何做好初创企业的财务管理工作？案例讨论常见的五大“小企业病”本土中小企业的平均寿命不长，大多数人认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。

尽管这些中小企业因为行业背景以194。

中小企业五大“职业病”中小企业是我国经济发展的重要力量，对促进就业和推动经济增长有着不可忽视的作用。

然而，由于经营环境和资源限制等因素，中小企业面临着一系列的挑战和困难。

其中，职业病是中小企业经营过程中普遍存在的问题之一。

本文将探讨中小企业五大“职业病”的表现以及其产生的原因，并提出相关对策。

首先，中小企业的第一个“职业病”是人才流失。

由于中小企业经济实力有限，往往无法提供高薪酬和良好的职业发展空间，无法留住优秀的员工。

此外，中小企业的管理体系相对较弱，缺乏有效的培训机制和职业发展规划，使得员工缺乏晋升机会和成长空间。

因此，人才流失成为中小企业的一个突出问题。

其次，中小企业的第二个“职业病”是创新不足。

由于资源和经验的限制，中小企业往往面临较大的创新困境。

他们缺乏技术研发和市场调研的能力，无法及时抓住市场机会。

此外，由于中小企业往往处于竞争激烈的行业中，缺乏品牌和市场影响力，难以吸引投资和合作伙伴的支持。

因此，创新能力不足成为制约中小企业发展的一大瓶颈。

第三，中小企业的第三个“职业病”是市场竞争压力大。

由于产业集中度较低，中小企业面临来自大型企业和其他小企业的竞争压力。

大型企业通过规模效应和品牌优势，可以以更低的成本获取资源，更好地满足市场需求。

而小企业则可以通过灵活的经营模式和快速的决策机制来应对市场变化。

这使得中小企业在竞争中显得力不从心，很难在市场中立足。

第四，中小企业的第四个“职业病”是融资困难。

中小企业的信用和抵押物有限，往往难以获得银行贷款和其他融资渠道的支持。

此外，对于投资者而言，中小企业的风险相对较高，他们可能更愿意投资于规模较大、复制性强的企业。

因此，融资成为中小企业发展的一大挑战。

最后，中小企业的第五个“职业病”是管理不规范。

中小企业往往缺乏系统的管理体系和标准化的流程。

这使得企业内部的沟通、协调和决策难以顺畅进行，增加了组织效率和运营的风险。

此外，中小企业的管理者常常缺乏管理经验和专业知识，不了解最新的管理理论和技术。

中小企业老板的六大“急”病-老板,中小企业管理,中小企业中小企业老板的六大“急”病2010/8/10/8:30王兆辉我们从事中小企业的8年以来，接触的广东省的中小企业的老板最少个也有3000多人，我们团队做过的管理咨询的也超过了300多家，但是如果你不了解中小企业老板可能你不知道；原来中小企业的管理原来是这样的烂，真的烂到骨头了。

这里我就针对企业老板急躁的毛病做一个简单的分析：一、淡季：炒人急：意味着：1旺季招人的困境，因此中小企业人力资源经理3-6个月换一个，因为老板认为能力不够，招不来人。

2炒人就要伤人，不行保安把员工的行李丢到大街上，而且老板亲自说：愿意那里告就哪里告，我不怕。

3新的人力资源经理刚刚到任就知道原来企业管理这么乱，下面的人不会去听他的，因为大家还不知道他什么时候离开，这就更加剧了了这个管理者的流失。

中小企业流失最快的就是人力资源主管/经理。

二、旺季：赶货急：1先是定定定，不论能否做出来，都定下来再说，一年只有这样一段旺季：2旺季就是要打仗的，就是要死人的。

出不来货不行，老板说了，死都要死出来。

3因此，大量招工，大量加班，甚至不惜高价去请“炒更团队”。

都要把货赶出来。

4结果事故频生，但是老板根本不管。

5产品直通率直线下降。

老板可是真的着急。

拼命返工。

6一个怪圈出现了。

越忙越赔钱，不忙还不亏。

7老板气死，身体拖垮,钱没赚到。

三、开会：骂人急：1一旦开会就是骂人会，从副总到主管，各个都是低着头等着骂，因为骂完就代表开完会了2更有甚着，主动承担错误，但是承担完就完了，没有处罚，没有后续完善制度和流程，没有如何杜绝类似时间的机制和会议决议，只是骂人会，检讨会，和挨骂会3因此企业的例会很像追悼会。

每个人装作痛苦不堪。

4实际上一出来躲到办公室里，各个笑的脸上一朵花；各个讲：老板向头疯狗，逮谁咬谁。

哈哈，嘻嘻。

四、出错：罚款急：1主管装作好人，不去罚款，或者小小警告。

或者装作看不见2,老板一怒之下，亲自上阵。