基于战略的企业业绩评价系统

以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。

思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。

近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。

一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。

我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。

在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。

因此，要重视人的素质特性的研究。

按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。

素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。

素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。

每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。

HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。

它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。

（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。

我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。

文献综述（20_ _届）基于战略的业务单元业绩评价体系构建随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。

分权管理作为现代经营管理的模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托—代理问题。

因为各事业部与整个企业之间的目标可能并不完全一致，他们在利用信息进行有关决策时，往往首先考虑自己部门的局部利益，而不是企业的整体利益。

因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。

但企业经营业绩评价的多层次性，使得很多传统的业绩评价方法都忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价，将重点主要放于对企业整体和员工个人的业绩评价。

而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。

因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。

1 有关多元化经营及分权管理的研究综述1.1 对多元化经营的主流看法多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。

“首创者”H. I. Ansoff (1957)强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”，主要针对企业经营的产品种类数量而言。

E. T. Penrose(1959) 认为多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。

并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。

R.P.Rumelt (1974)指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

国内比较普遍的观点认为，多元化经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。

有关企业战略性绩效评价系统研究企业具有服务国家宏观经济目标的基础支撑功能和维护国家政权稳定的社会功能。

经济功能和社会功能之间相互作用、相互制约。

因此，根据系统理论，企业绩效评价指标体系的设计，必须从经济和社会功能双重目标出发，两个功能都不能偏废。

标签：企业战略性；绩效评价；系统研究一、绩效评价指标体系的设计思想绩效评价指标体系包括经济功能指标体系和社会功能指标体系两部分。

经济功能指标体系以平衡计分卡的四个层面为载体，并借鑒经济增加值的核心理念建立。

社会功能主要包括社会和员工所做的贡献。

社会功能指标可根据企业的情况从对社会贡献和保障员工利益两个方面进行设计，比较简单。

经济功能指标体系是企业战略性绩效评价指标体系的核心部分，是将战略目标具体化的主体指标，在设计技术上也非常复杂，经济功能指标体系建立的技术程序是：根据企业战略目标及所分解的经营目标，构建以平衡计分卡为载体的战略地图，然后根据战略地图来识别和建立关键绩效指标体系。

二、绩效评价与企业战略的关系在企业战略构成要素中，管理体制的作用在于保证企业资源在各业务部门之间合理配置。

而绩效评价机制就是企业管理体制的重要内容之一。

换句话说，绩效评价机制原本就属于企业战略体系范畴。

绩效评价机制必须保持与企业战略的一致性，绩效评价属于战略控制环节的基本工作。

其目的就是对战略执行过程及其效果进行监控和评价。

进而正确判断既定战略的合理性和有效性。

根据企业战略需要，设计关键的绩效评价指标及评价标准，引导部门、员工表现出企业战略所需要的行为和结果，以使企业战略得以实施并不断增强企业核心竞争能力通过绩效评价，让各部门和各级员工清楚企业对自己的评价、自己的优势和不足以及今后努力的方向，并为员工招聘、收入分配、职位调整和培训开发等人事决策提供依据。

战略一致性是评价企业绩效评价系统有效性的重要标准。

那么如何保证绩效评价与企业战略的一致性呢？（1）企业战略绩效不仅与战略业务部门绩效、个人绩效有关，还与企业流程、企业文化等要素有关。

基于企业战略的绩效评价体系研究蒲永芳（江苏神凰集团有限公司，江苏南京210012）摘要：对于现代企业来说，绩效评价已越来越重要，我们想要取得更多的发展，必须对绩效评价体系的建设加以关注和重视。

有效且适合企业的绩效评价体系，对于实现企业战略目标，为经营管理者和全体员工指明发展目标和努力方向，都具有至关重要的作用。

本文介绍了企业绩效评价的基本内容与现实意义，通过实际工作的具体情况，分析了目前企业在绩效评价方面存在的主要问题，并针对相关问题提出相应的对策建议。

关键词：企业战略；绩效评价；企业管理一、企业的绩效评价概述企业绩效评价体系指的是由一系列与绩效评价相关联的评价指标体系、评价制度、评价标准以及评价方法等形成有机的整体。

建立有效的绩效评价体系在企业经营管理过程中起着非常重要的作用。

主要体现在：（1）有助于合理评判企业发展状况。

通过持续地绩效评价，可以对企业发展过程中的偏差进行判断，使企业能够知己知彼、扬长避短，更好地抓住当前发展机会，用更有效的方法和措施提高企业竞争力，在行业中拥有一席之地。

（2）有助于正确引导企业经营行为。

企业通过绩效评价体系的运行，科学的、公平的评价企业经营成果，可以帮助企业管理者找到经营上的差距以及产生的原因，促进企业管理者加强经营管理，并运用一系列的改进措施，缩短差距，提高经济效益。

同时也为对企业实施间接管理的部门对企业加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者业绩提供依据。

（3）有助于管理者平衡企业内部的各种矛盾。

企业在发展和经营管理过程中，必然会存在这样或那样的矛盾，比如利润增长与成本控制之间的矛盾，机会与注意力之间的矛盾，不同群体之间期望值的矛盾，不同激励方式之间的矛盾，管理者均可以用绩效评价来平衡和调节。

二、目前企业绩效评价存在的主要问题（一）绩效评价考核体系不健全大多民营企业缺乏系统的管理体系，考核比较单一和片面，并且高层管理者重视层次不够，导致很多考核实施效果大打折扣，员工参与性低。

企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。

成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。

因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。

关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。

目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。

一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。

bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。

bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。

bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。

但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。

2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。

建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。

一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。

参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。

经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。

浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-140-01摘要当今企业面临着激烈的竞争，其发展的关键是提高核心竞争力，以战略为导向的企业业绩评价体系正是基于此产生的。

本文介绍了以战略为导向的企业业绩评价体系并对其在应用中应注意的问题进行阐述。

关键词战略业绩评价体系应用问题一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。

企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。

而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。

至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。

通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。

因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。

本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。

二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征（1）战略性以战略为导向的业绩评价的评价目标是战略目标，评价的指标是关键业绩指标，其实施应由企业高层推动，其要解决的是全局性和长期性的问题。

（2）平衡性以战略为导向的业绩评价体系注重企业短期利益和长期利益之间的平衡，是企业局部利益和整体战略目标之间的平衡，是利益相关者之间的平衡。

（3）交互性以战略为导向的业绩评价体系强调“从上至下”和“从下至上”相结合的沟通反馈方式，强调跨部门的对话、交流与合作，强调组织学习和成长。

（4）系统性以战略为导向的业绩评价体系应该包括各个构成要素，各要素之间要形成体系。

战略业绩评价系统综述作者：司敏常贞来源：《时代经贸》2015年第02期摘要：业绩评价，是企业管理控制的重要手段之一。

在过去30年的时间里，其理论的发展收获了丰富的研究成果，并在实践中得到了应用和进一步的改进。

本文先梳理了国外对业绩评价方法的研究，随着业绩评价理论发展的阶段，现代企业树立战略业绩评价的思想，运用具体的业绩评价方法，使之形成业绩评价体系，更好的服务于企业管理。

业绩评价，是指管理者和员工为了达到组织目标而共同参与建立特定的指标和标准，采用数理统计和运筹学等方法，对企业在一定时期内的经营业绩和发展程度进行综合评判的价值管理，是管理会计的重要内容。

在过去近30年的时间里，理论界和企业界对业绩评价方法和理论进行了丰富的研究，并在20世纪90年代后期，业绩评价的研究成果已经在企业经营管理和战略管理领域中得到应用。

人们不断探索，希望可以继续丰富业绩评价的研究成果。

企业业绩评价的方法演变随着人们生产、生活的方式而改变，由简单到复杂，由具体微观的生产绩效的考核到全面宏观的战略制定和执行的衡量（卢少华，2009）：1903年，杜邦公司确立了以ROI为主的财务绩效驱动因素分析框架，;; 通过财务分析，为相关利益者提供评价企业的方法;1919年，沃尔设计了比率分析体系（沃尔评分法），该方法是与7个关键指标的标准值进行比较分析;20世纪30年代，在日本出现雷达图评价法，对企业的综合财力进行评估，首次尝试将绩效管理的过程可视化;20世纪50年代开始，日、美、欧洲等国，开始企业质量管理体系的建立，该体系体现了以绩效管理为标杆的思想，如日本的戴明奖，美国的鲍烈治国家质量奖标准体系，欧洲的EFQM卓越经营模型;1982年，思腾思特、Jeffery，发展出了改进的财务指标体系，即EVA、REVA;从20世纪末到本世纪初，具有代表性且影响较大的有Hall的四尺度模型、Lynch的业绩金字塔模型、Kaplan和Norton的平衡计卡，这些方法将企业绩效研究上升到战略层面，结合KPI，使企业绩效考核更好地为战略实施而服务。