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家族企业有外人生存一、家族企业概述家族企业是指由一个或几个家族成员拥有并经营的企业。
在很多国家，家族企业在经济中扮演着重要角色。
家族企业通常根植于家族的核心价值观和传统，充满了亲情和信任的因素，也常伴随着问题和挑战。
二、外人在家族企业中的地位在传统的家族企业中，家族成员通常占据着重要的管理和经营职位。
这些职位多数由家族继承人担任，其背景、教育和经验可能存在局限性。
在这种背景下，家族企业经常面临着管理和继承的难题。
为了应对这些挑战，越来越多的家族企业开始引入外部人才。
外人的加入可以为家族企业注入新的观念和经验，带来创新和发展的动力。
同时，外人还可以帮助家族企业建立更专业化的管理系统，提高企业的竞争力。
三、外人在家族企业中的作用1.创新与发展：外人通常具有独特的视角和经验，可以为家族企业带来新的思维方式和创新理念，促进企业的发展和壮大。
2.专业化管理：外部人才通常具有更专业的管理知识和技能，可以帮助家族企业建立更完善的管理机制，提高企业的效率和竞争力。
3.管理层补充：外人的加入可以为家族企业提供更多的管理层选择，避免家族企业的管理团队过于封闭和狭隘。
4.冲突调解：外人的中立立场和专业态度可以帮助化解家族内部的矛盾和冲突，促进家族企业的和谐发展。
四、外人与家族企业的融合家族企业引入外部人才并不是一件轻松的事情。
为了确保外人的融入和家族企业的稳定运作，需要进行以下几方面的工作：1.制定明确的规则和制度：家族企业需要明确外部人才的职责和权利，建立起合理的薪酬和奖励机制，确保外人的工作动力和积极性。
2.建立良好的沟通机制：家族企业需要积极推动家族成员和外部人才之间的沟通与交流，建立互信互谅的关系，有效化解因文化差异而产生的误解和矛盾。
3.注重团队建设：家族企业应该重视团队文化的建设，在企业内部营造一个团结互助的氛围，使家族成员和外部人才能够共同为企业的发展努力。
4.提供培训和发展机会：为了提高外部人才的参与度和忠诚度，家族企业应该为他们提供培训和发展机会，帮助他们提升专业水平和职业能力。
我国家族企业人力资源管理模式研究在中国的经济发展过程中，家族企业一直扮演着重要的角色。
家族企业在中国的历史可以追溯到古代，这些企业由一个家族控制和经营，同时也传承了家族的价值观和文化。
然而，随着中国经济的快速发展和改革开放的推进，家族企业也面临着一系列的挑战，其中之一就是如何有效地管理人力资源。
我国的家族企业人力资源管理模式可以说是独特的。
与跨国公司不同，家族企业注重家族价值观和家族关系的传承，因此在人力资源管理上有其独特的特点。
首先，家族企业在人力资源管理中注重家族文化的传承。
家族企业通常有着丰富的历史和文化底蕴，这些文化和价值观是家族企业得以传承和发展的基础。
家族企业在招聘和选拔人才时，会优先考虑家族成员或有关系的人，这可以确保家族文化的传承和稳定。
同时，家族企业也注重培养员工的家族意识和家族责任感，通过培训和教育，让员工认同企业的家族文化，提升员工对企业的忠诚度和使命感。
其次，家族企业在人力资源管理中注重长期稳定的关系。
由于家族企业的特殊性和考虑到家族长远利益，家族企业更注重与员工建立长期稳定的雇佣关系。
家族企业倾向于与员工建立互信和依赖的关系，为员工提供稳定的就业和发展机会。
此外，家族企业往往有着较为灵活的内部晋升机制，能够更好地激励员工的积极性和创造力。
再次，家族企业在人力资源管理中注重家族成员的培养和发展。
对于家族企业来说，家族成员是最重要的资源，因此企业会投入大量资源来培养和发展家族成员。
家族成员通常会在企业的各个部门接受全面的培训，从基层岗位逐步晋升，学习企业的经营管理和家族企业的经验。
这种培养方式不仅可以提升家族成员的综合素质，也能够确保家族企业的经营连续性和稳定性。
最后，家族企业在人力资源管理中注重实践和经验的传承。
家族企业通常拥有丰富的经验和成功案例，企业会通过内部培训和知识共享的方式，将这些宝贵的经验传递给员工，帮助他们更好地应对挑战和解决问题。
同时，家族企业也注重员工的学习和成长，鼓励员工不断学习和创新，提高业务水平和竞争力。
家族企业必须有外人在当今竞争激烈的商业世界里，家族企业不再只是传统定义中的经营方式。
现代家族企业不再仅仅局限于家族成员之间的经营，更多地向外延伸并涉及到专业化、市场化、国际化等方面。
在这样的背景下，有外人参与家族企业的经营管理不仅是必要的，更是必须的。
家族企业的挑战传统的家族企业在经营中常常面临一些困难和挑战。
首先，家族企业的经营往往受限于家族成员之间的私人关系和感情因素，缺乏专业化管理和决策，可能导致企业的发展受阻。
其次，由于家族企业经营的缺乏透明度和公平性，可能导致内部管理问题和家族成员之间的争执，进而影响企业的稳定性和发展。
外人的价值在家族企业中引入外部人才，可以为企业带来一系列积极效果。
首先，外部专业人士的加入可以提升企业的管理水平和专业化程度，帮助企业更好地适应市场变化和制定科学的经营策略。
其次，外部人才带来的新观念和思维方式可以激发企业的创新活力，促进企业的持续发展和壮大。
最重要的是，外部人才可以成为企业内部的监督者，维护企业的透明度和公平性，减少内部管理问题的发生，保障企业的稳定和长远发展。
外人的融入为了使外人在家族企业中更好地融入，企业需要做好以下几点。
首先，企业需要明确外人的角色和职责，确保外人的权利和义务得到明确界定。
其次，企业需要重视外人的培训和发展，帮助他们更好地了解企业文化和价值观，融入企业的管理团队。
最后，企业需要建立一套完善的激励和奖励机制，激励外人为企业的发展作出更大的贡献，增强外人的归属感和忠诚度。
结论家族企业必须有外人的参与，这已经成为家族企业发展的必然趋势。
通过引入外部人才，家族企业可以提升管理水平、激发创新活力、保障企业稳定发展，实现与时俱进、全面发展。
因此，家族企业应积极拥抱外部人才，加强与外部人才的合作与交流，为企业的新时代发展打下坚实基础。
家族企业用人机制的创新家族企业作为一种特殊的企业形态，在中国经济发展中扮演着举足轻重的角色。
然而，在家族企业中，由于传统用人机制的限制，存在着一些问题，如个人能力与家族成员身份之间的矛盾、管理扁平化等。
为了实现家族企业的可持续发展，创新用人机制显得尤为重要。
本文将从弹性招聘、专业化管理和绩效激励三个方面探讨家族企业用人机制的创新。
弹性招聘是家族企业用人机制的一种创新，它着重解决了个人能力与家族成员身份之间的矛盾。
传统家族企业往往偏向于选拔家族成员担任关键职位，而忽视了员工的能力与素质。
然而，现代社会的激烈竞争要求家族企业与时俱进，将人才置于核心位置。
通过引入弹性招聘机制，家族企业可以根据实际需求，面向全社会招聘能力卓越的人才。
这不仅能够为企业注入新的血液，提升整体竞争力，也可以避免因为培养家族成员而带来的时间成本和风险。
专业化管理是家族企业用人机制的另一种创新方式。
在传统家族企业中，家族成员往往被赋予重要管理职位，而非家族成员却很难获得晋升机会。
这种偏向性会导致企业管理水平的下降，限制了企业的发展。
因此，家族企业需要改变用人机制，引入专业化管理思想。
通过招聘具备专业背景和管理才能的人才，家族企业可以进一步提升企业管理水平，实现内外部资源的优化配置。
在家族企业的转型中，专业化管理机制可以促使企业摆脱传统的家族观念束缚，更加注重企业运营的科学性和可持续性。
绩效激励是家族企业用人机制创新的第三个重要方面。
传统的家族企业往往以家族成员的地位和身份为主要的激励手段，而忽视了员工的个人价值。
然而，在现代企业管理中，激励措施是吸引和留住人才的重要手段之一。
通过建立科学的绩效评价体系，家族企业可以根据员工的实际贡献给予相应的奖励和晋升机会，激发员工的工作积极性和创造力。
这不仅有助于优化企业的人员结构，提高人员素质，还能有效提高企业的竞争力和创新能力。
综上所述，家族企业要实现可持续发展，必须创新用人机制。
弹性招聘、专业化管理和绩效激励是家族企业用人机制创新的重要方面，可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
家族企业要怎样用人家族企业是一种兼具家族传承和商业运作的特殊组织形式。
在家族企业中，用人的问题尤为重要。
好的用人政策能够帮助家族企业吸引和留住优秀人才，提高企业的竞争力和发展潜力。
下面将探讨家族企业要如何科学合理地用人。
1. 制定清晰的规定和流程在家族企业中，用人往往涉及到家族成员的招聘、晋升和管理等方面。
为了保证用人的公平公正，家族企业应该制定明确的用人规定和流程，包括招聘政策、职位晋升条件、薪酬福利待遇等。
这样可以避免人事决策出现主观性和随意性，确保用人决策的公正性和透明度。
2. 人才选拔与培养家族企业应该注重人才选拔和培养，不断引进和培养高素质的专业管理人才。
除了家族成员外，还需要利用外部渠道招聘优秀员工，并为他们提供专业培训和晋升机会。
家族企业的未来发展取决于人才的引进和培养，因此应该重视人才发展规划和培训计划。
3. 明确权责分工在家族企业中，家族成员往往会涉及到企业的管理和决策事务。
为了避免出现家族成员之间的利益冲突和人事纠纷，家族企业应该明确权责分工，明确每位成员的职责和权利范围。
只有当家族成员在企业中拥有明确的职责和权限时，才能避免家族内部矛盾对企业经营造成的负面影响。
4. 建立绩效评估体系家族企业应该建立科学合理的绩效评估体系，评估员工的工作表现和业绩。
通过绩效评估，可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
同时，家族企业需要根据绩效评估结果制定奖惩机制，奖励优秀员工，惩罚表现不佳的员工，确保用人机制的有效性和公平性。
5. 保持沟通和协作家族企业的发展离不开家族成员之间的良好沟通和紧密协作。
家族企业应该建立和谐的家族企业文化，倡导家族成员之间相互尊重和合作，共同为企业的发展贡献力量。
同时，家族企业需要建立定期的沟通机制，就用人政策和人事管理进行交流和协商，及时解决人事纠纷和矛盾，确保企业的稳定和持续发展。
家族企业的发展离不开科学合理的用人机制。
通过制定清晰的规定和流程、人才选拔与培养、明确权责分工、建立绩效评估体系和保持沟通和协作，家族企业能够吸引和留住优秀人才，提高企业的竞争力和发展潜力，实现可持续发展的目标。
第五讲家族企业的用人问题家族式企业的困惑“内外有别”的危害家族式企业的困惑家族式企业到底该任用谁家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。
人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业的避亲问题家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。
1. 小型企业不避亲家族式企业在创建初期不需要避亲。
打虎亲兄弟,上阵父子兵。
夫妻档、姐妹店是最好的组合。
2.中型企业可避亲企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。
随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。
为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。
一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。
3. 大型企业不避亲当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。
在同等条件下，家族成员应该优先录用。
毕竟家族成员任用起来更放心。
但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不同时期的价值取向企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。
1. 开办期在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。
2. 成长期到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。
所以，这时企业开始需要外聘人员。
3. 成熟期到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。
4. 转型期到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。
中日家族企业治理模式的比较与启示比较1.企业管理模式中国家族企业的领导者在企业中“领导”和“家长”的角色混淆,在企业管理中有意或无意地以家族伦理替代企业伦理。
家族企业内形成类似家庭伦理中的长幼与辈分秩序,并建立以血缘关系为主线的特殊主义信任以维系这种内部管理体系。
依据血缘关系和能力,按照血亲(自家人和自己人)-宗亲(亲戚朋友)-乡亲(同乡和熟人)-生人的顺序,形成一个由亲到疏、由近及远的信任关系网;与此对应,把各种人安排到企业的高层(核心层)-中层(第二层)-低层(最外层)-底层(连缘地带)等不同层级上,信任等级越高,在企业中的权力和地位也越高。
这种差序式管理(人治)人事不是根据客观的工作标准,而是根据老板与下属的关系,即使他们不是亲戚也是如此。
显然,虽然每个成员在企业系统内都以正式的组织中的身份和角色存在,表面上看企业内的人际交往、工作分派、资源分配和权责归属等活动,都遵循正式身份和组织规则运行,但实际上,企业领导人内心对成员所定位的关系和身份,才是家族企业用人和利益分配决策的真实主导因素。
当家族企业出现经营风险时,为减轻压力,往往是从人际关系网的最外围开始,由外向内地逐步牺牲各层级员工的利益,如裁员、减薪等就常常由疏到亲、由远及近。
在家族企业,各层级成员面对的风险不同。
但每一层级的成员都可感觉到未来职业生涯的不确定性,趋利避害的本能使企业内部容易形成各种非正式群体,出现垂直的向上依附与水平的拉帮结派现象。
一旦发现外界有更好的机会,企业中的员工极易出现跳槽行为,且都是一帮一派地离开原来的企业。
日本家族的成员既包括有血缘关系的人,又包括经营共同体内没有血缘关系的人,家族对待两者没有明显的不同。
因此,在作为经营共同体的日本家族企业内,家族成员与非家族成员的待遇也基本无异,企业普遍采用的是模拟血缘家族的管理方式,其“终生雇佣”、“年功序列”等充分体现了这一点。
所谓“终身雇佣”是日本家族企业劳资双方之间存在的一种不成文的隐性契约,是资方对劳方终身承担的义务,雇主不到万不得已的地步绝不轻易解雇员工。
家族企业用人机制的探究(doc 14页)家族企业用人机制的研究序言我国大多数私营企业是家族企业。
根据最新的一次全国私营企业普查资料，私营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。
沪深1200家上市公司中，家族企业已经控制了其中的一成。
而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。
知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。
在国外，家族企业对本国或本地区经济起着举足轻重的作用。
根据美国经济学家克林·盖尔西克的研究表明，全球有65%至80%的企业为家族所有。
《财富》杂志所列500强企业中，至少有40%的企业为家族企业。
在美国90%以上的公司由家族控制，如亨氏公司、卡吉公司、比奇辉尔公司、埃斯蒂·芬德公司等。
在公开发行股票的上市大型公司中，被个人或家族所控制的股份占有43%，家族企业创造了美国国内生产总值的一半。
在欧洲，家族公司支配着中小规模的公司，欧洲人曾以三个基本标准评定出20个财产超过10亿美元、历史悠久的“最高王朝”家族，欧洲享有1亿美元以上巨额财富的家族比比皆是。
亚洲的家族企业型态更为成熟和普遍。
世界银行曾详细分析了东亚九个地区内所有上市公司的控制权分布情况，研究了3000多家公司的数据，发现大约70%的东亚公司都与家族集团有关。
目前，家族企业已经成为我国经济的重要作成部分，它们在提供就业、出口创汇、稳定社会秩序等方面都起了积极的作用，因此如何发展家族企业，如何更好地发展家族企业，使家族企业在激烈的国际竞争中处于不败之地，我欲从家族企业的用人机制上着手。
俗话说“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。
在企业做大后，原先靠亲情维系起来的人力资源制度受到了巨大的挑战，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。
家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的.选择好了接班人,企业有可能一路顺风发展,取得更加骄人的业绩；选错了接班人,有可能导致以后企业的分裂、解散和破产.从目前我国家族企业的接班人选择上来看,主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人. 内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后,由创始人的子女直接继位,担当企业的总经理或总裁.这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的.比如鲁伟鼎鲁冠球之子成为万向集团的总裁；周海红周耀庭之子担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理；吴协东吴仁宝之子出任华西集团的总经理；徐永安徐文荣之子担当了横店集团的董事长；梁昭贤梁庆德之子任格兰仕集团CEO；茅忠群茅理翔之子则成为方太厨具的总裁. 中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式,有其深层次的原因. 首先,“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致.正如费孝通先生所说的,中国的社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹,是“差序格局”.人际关系的远近依血缘关系自然分明.与此同时,家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证,大多数对其家族企业有着深厚的感情,将其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制,并在家族内代代相传.如果要求家族企业把权力交给“外人”,是很难做到的. 其次,目前国内职业经理人难觅.因为中国目前尚未形成职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业不敢去冒险.因为没有一个成熟的社会信用体系,他们无法相信没有血缘关系的人. 最后,家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑,疑人不用,以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策,有名无实,难于施展才华,久而久之还可能形成抵触心理.中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别,结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬,对企业始终难有归属感和主人翁感,从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能.而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远,这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班,从而陷入一个恶性循环. 由此看来,当代中国家族企业选择“子承父业”,主要是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的. 外部传递选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的总经理,掌握企业的控制权,经营和管理企业. 选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论：家族企业≠家族管理.对于家族企业本身来说,只要吸收了现代化的管理模式,仍然可以取得成功.香港李嘉诚企业的核心仍然是家族控股,李氏家族也取得了巨大的成功.然而他们的成功绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框的现代公司制,才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展.因此,家族企业与现代化企业管理并不矛盾.人们经常把家族企业和家族化管理混同起来.事实上,家族企业是在企业制度层面上的,解决的是出资人结构问题.家族化管理、任人惟亲,则是管理者经营方式的问题.因此,基于家族企业≠家族管理的理论,家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发展的需要时,可以从外部选择职业经理人. 实际上,之所以出现这种情况,主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任,这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当.这种方式是基于“世袭”的缺陷而产生的.这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人.尽管在现实中,许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶,却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能.例如,王安电脑公司的创始人王安,因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼,成为美国企业界的传奇人物.1986年11月,王安的长子、35岁的弗雷德里克王列接替王安的公司总经理职位.虽经王安苦心培养,但业绩平平.由于王安令子承父业,结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职,管理层元气大伤. 家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业经理人都是有利有弊的. 从采用“世袭”的方式来看,采取“世袭”方式的优势在于：一是可以保障企业的所有权不落入外人的手中.方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环境中,要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人放心得下也就在情理之中了.况且目前国内职业经理人制度尚未形成,相关的法律法规也不健全,外聘经理难度较大,还是觉得儿子比较放心.”从这点上看来,将企业交给自己的子女直接去做能够使创业者比较放心自己的创业成果不会被别人轻易夺取.二是让自己的子女来经营企业能够在最大程度上保证股东利益最大化和企业的长远发展.家族式企业的所有权归创业者所有,当子女继承后所有权就归子女所有,不管怎样,企业都是属于自己的企业,而不是别人的企业.为自己的企业服务更有积极性,主动性,更能使经营者得到心理上的满足和获得巨大的成就感.三是让子女来经营企业容易取得一致的意见,达成共识.家族企业中通常情况下股东、董事会和经理层都是有着血缘、亲缘或姻缘关系的人来充当.作为同一个家族的人,在企业发展目标、企业利益和个人利益上,都比外人更容易达成一致意见.更重要的一点是在家族企业中必定有一个家长式核心人物的存在能够将家族中的各个个体聚集在一起,形成一种很强的凝聚力,在看法上、行动上达成共识,形成共同的奋斗目标. 但采取“世袭”的方式也有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力,或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上,这样,如果是强迫他们去继承父业,担当重任,就有可能导致企业发展衰退,威胁到其生存.而从外部经理人市场上选择职业经理人则不同.职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识,有丰富的管理经验,接受过专门的培训,因此,能够在经营管理一个企业时,做到得心应手,随机应变,能够经受住企业风险的考验.从这个意义上来说,职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人.但由于企业不是自己的企业,职业经理人在经营管理企业的过程中,就很可能只从自身利益出发,以实现收入最大化为目标,忽视了股东利润最大化的目标和企业长远的发展,同股东之问产生利益冲突,影响到企业今后的生存和发展.因此,从以上对比来看,单纯的“世袭”和选择职业经理人都有利有弊,“子承父业”有其一定的合理性,目前也是一个现实的选择.但在“子承父业”时一定要理性化.我们认为,随着市场环境的不断完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够脱颖而出.。
自家人、自己人和外人中国家族企业的用人模式张 强Abstract :Despite the growing concern for cronism in Chinese family firms,relatively little conv incing theory was proposed by ec onomists.Chinese family firm involves tre mendous knowledge cross many disciplines that beyond the scope of economics and management.I adopt the sociological and psychological perspective of trust,examining a fe w famous scholars theory or model of family firm s staffing.Then,I explore entrepreneur s view of staffing in which the traditional view of value of !my family man ∀、!my man ∀and !outsider ∀plays an inestimable role in the owner s deep minds,and es tablish a Chinese family firm s staffing model.家族企业在用人机制上存在的任人唯亲现象,一直饱受批评。
虽然裙带关系并非中国家族企业管理所独具,但受中国传统文化的深刻影响,中国的情况似乎要更特殊一些。
在当前的民营企业中,普遍存在着家族管理的情况。
本文首先在考察中西方学者的相关理论的基础上,建立起一个中国家族企业用人的!自家人、自己人和外人∀模式。
一、双系统理论:一个分析家族企业的基础模式从20世纪60年代至70年代,凯尔德(killdare)、丹尼里(Donnelleg)、利文森(Levinson)、白瑞(Bar ry)、丹克(Danco)、巴因斯和赫萨恩(Barnes &Hershon)等人开始把家族企业当作系统来研究。
他们的著作致力于对阻碍家族企业发展的问题的研究,如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争以及非专业的经营管理等。
真正基础的观念模式是由伯克哈德和戴尔(Beckhand &Dyer,1983)、兰斯贝格(Lancbaker,1983)等人提出。
他们认为家族企业实际上是由家庭和企业这两个重叠的系统构成的(转引自克林#盖尔西克等,1998:5)。
表1家族企业双系统的特征 家庭系统企业系统培育 扶持子女成年赚取利润互相关怀培育人才无条件的接受要求绩效和表现根据家庭里的辈份确定权威根据在企业里的角色和职务确定权威血缘关系是永久的员工关系是暂时的非正式的行为关系正式的雇主关系世代相传的人生周期有限的工作或产品周期这两个系统各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织结构。
由于同一个体不得不履行两个系统的职责,问题由此而生。
在家族企业里的各成员所负责的职务和扮演的角色,往往也就是个人在家庭所扮演角色的延伸。
每个人在家庭里所处的地位,往往对于他在家族企业里所扮演的角色、工作和需求有重大的影响。
家庭系统和企业系统在动力机制、生命周期、人事关系、价值观等方面均存在着巨大差异,甚至背道而驰。
如表1社会学研究2003年第1期所示:∃双系统理论的最大长处在于,通过一个简单的双环图型,把家族企业的核心特征 家庭与企业这两个系统互相缠绕 直率地表示出来。
该理论虽然后来出现过一些修正和补充,但仍然是我们分析家族企业的基本模型。
二、对中国家族企业用人模式的回顾想要描绘出中国家族企业的用人模式确实非常困难。
中国的!家文化∀本身源远流长,其对企业家的思想影响很难精确计量。
中国是个多民族的国家,各地的风土人情、人文习俗有着很大的差异,尽管!家∀对于每个中国人都具有大致相同的意义,但在不同的地区,!自我∀对家庭内和家族内各个成员的心理认同也明显不同。
体现在企业组织的人事安排上,用人的具体模式也肯定不同。
因而,中国复杂的历史文化和区域环境对所有建立精确的用人模型的尝试都构成挑战。
这里,笔者抱着求全责备的眼光,审视几个比较有影响的中国家族企业的用人模式。
(一)雷丁的同心圆模型在研究华人家族企业方面比较系统、客观,成就也最为出色的外国学者当属英国的雷丁(S.B.Redding)。
%雷丁的思路在一定程度上模仿了韦伯研究新教徒的资本主义精神的路径,即不太关注现代资本主义精神怎样影响日常的经营活动,而是阐明这种精神究竟从何而来。
用波吉(Poggi)的话来解释就是,没有企业家阶级,就没有资本主义的发展;没有道德宪章,就没有企业家阶级;没有宗教信仰,就没有道德宪章(转引自S.B.雷丁,1993:10)。
如何研究中国人的资本主义精神,这种精神的信念是什么?雷丁把这些问题设想是一组同心圆(雷丁,1993:103)。
见图1:图1. 华人家族企业的社会网络圆心是自我本身,外圈是周围的亲朋关系,特别是家庭关系,再外面是企业组织,最外圈是社会。
通过从外圈社会到核心自我的层层剖析,揭示华人家族共享的价值观或从他们的所作所为中反映出来的内涵。
这也就是雷丁强调的他所要研究的!经济文化∀。
反映在家庭关系和亲属层面上,由于对外界的不信任,营造一个围绕自己核心家庭的家族网络或者帮派势力。
在自我为中心的问题上,反映出(企业家或高级经理)家长制、人情至上和防御性(因为有不安全感)等特征。
在雷丁的整个分析框架内,华人企业家对外界的不信任贯穿始终。
对政府的不信任,对外人的不信任,家族企业对和自己(或企业)没有关系企业的不信任。
不信任而导致的不安全感,使防御性成为中国人(海外华人)资本主义精神的一个重要组成部分。
在回答!为什么华人家族企业在企业内要重用亲戚或者搞裙带关系∀时,雷丁的答案相当干脆,因为不信任外人。
∃%由雷丁主持的对东南亚地区华人家族企业的调查,运用问卷调查法和访谈调查法,在1987年,通过熟人及有关单位得到所需要的应征询者,对72名高级管理人员进行调查(其中有36名来自香港地区,21名来自台湾地区,12名来自新加坡,3名来自印度尼西亚)。
雷丁长期潜心于比较管理的研究,东方文化方面的造诣颇深。
该表转引自丹尼斯#杰夫(1995:81),并根据原文稍有修改。
双系统模式尽管在理论和实践上已经极富解释力,特丢瑞和戴维斯认为,一些个体拥有企业的所有权而未参与企业的经营,另一些则是企业的经营者而不是控股者,因此,应该对家庭企业内部的所有权系统与管理权系统严加区分。
于是,双系统模式进一步演变为三环模式(转引自克林#盖尔西克等,1998:6)。
克林#盖尔西克等人(1998:20)认为,要使三环模式更适用于家族和企业组织的现实,还必须把时间因素考虑进去。
其结果是形成一个家族企业的三极发展模式。
在所有权、家庭和企业三个子系统中每一个都有独立发展的进程。
雷丁从经济文化(比较宏观和抽象)的角度解析了家族企业的用人模式。
它的最大优点是使我们能够从自我与他人、自我与关系网、企业与社会等方面对家族企业有一个比较全面的了解。
正因为雷丁注重企业与社会(这个社会受儒、道、佛等思想的影响)的关系和企业家精神的源泉,对企业内人员的安排(主要就是任人惟亲)及为什么要这样安排的讨论就显得比较薄弱。
尽管雷丁多次强调了企业家们不信任外人,但他并没有解释他们为什么不信任外人。
他充其量只是引用了林语堂关于中国人缺乏!撒玛利亚人那种乐善好施的品质∀作为论据,似乎中国人不相信外人早已是用不着证明的公律。
不过,对企业家!不信任政府∀(因为政府具有横征暴敛、乖戾无常的本性),雷丁提供了丰富的史料。
而且,这个同心圆已经把华人企业家的心理特征 不信任外人 基本描绘出来。
雷丁的这个模型有些类似费孝通的!差序格局∀论。
(二)人情与面子:中国人的权利游戏黄光国以社会交易理论(social exchange theory)为基础,发展出一套!人情与面子:中国人的权利游戏∀的理论模式(黄光国,1988a)。
他的模式假设是:在儒家伦理影响之下,个人在作关系判断时,会将自己与对方之间的关系大致分为三类,并依不同的社会交易法则与对方交往。
这三种关系分别是情感性的关系(遵循需求法则)、混合性的关系(人情法则)及工具性的关系(公平法则)。
所谓情感性的关系指的是家庭内成员的关系;混合性的关系是指个人在家庭之外所建立的各种关系,包括亲戚、朋友、邻居、同学及同乡等;工具性的关系是指个人可能为了达成某些目的,而和他人进行交往,其中只含有少许情感的成分,交往双方并不预期将来会建立起长期性的情感关系。
在家族企业里,企业家以!需求法则∀和在组织中工作的家族成员交往,以!人情法则∀和其雇佣的员工交往,和组织外的其他人一般则是建立短暂的!工具性关系∀。
黄光国认为,当家族企业的规模成长到一定程度,超出家族成员所能应付的范围时,它便开始雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产工作。
当企业的规模继续成长,非家族成员越来越多,企业内的分工也愈来愈细时,企业主必须在!人治∀和!法治∀之间做抉择。
这直接关系到家族企业的现代化进程(黄光国,1988b)。
黄的模型从社会学的角度精彩地展示了中国家族企业内企业主与家族成员及非家族成员之间的互动关系(interac tion)。
企业主与家族成员的亲情、与非家族员工的人情、与组织外部人员的!公事公办∀,充分反映出中国人待人处世的一般特征,即人情世故、三六九等。
虽然人分等级,但等级之间的界限并不清晰。
对各种人员的关系都不是绝对的情感性或绝对的工具性,比如,即便是家族成员内部,仍有工具性色彩;与!外人∀的!公平交易∀,也包含少许情感成分。
外人也可以通过请客送礼吃饭等手段与家族成员拉关系、套近乎,把原先的工具性关系演变成混合性关系。
但令人费解的是,在情感性关系与混合性关系之间,黄用一条实线隔开,强调这两种关系之间存在比较不容易穿透的心理界限(psychological boundary)(而在工具性关系和混合性关系之间以虚线隔开)。
如果黄认为家族的血缘关系具有排他性的话,事实上,混合性关系仍然可以通过姻亲关系转变成情感性关系。
结拜、认领等也是中国社会比较常见的拟亲化关系(pseudo kinship ties)(Hsu,1971)。
另外,该模式与前面雷丁的模式相比较,把家族企业内的人际关系朝!微观化∀迈进了一步,人情、关系这些中国特色的文化扑面而来。
然而,这种分类还是过于!宏观∀。
如果用双系统理论来看,黄的模式明显注重于!家庭∀系统,!企业∀系统则比较单薄。
