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沙因文化三层次模型引言：沙因文化三层次模型是由荷兰心理学家、社会学家吉尔伯特·沙因于1968年提出的一种文化分析模型。
该模型将文化分为三个层次：表层文化、中层文化和核心文化。
本文将对这三个层次进行详细阐述。
一、表层文化表层文化是指人们在日常生活中所表现出的、容易被外界观察到的文化现象。
这些文化现象包括语言、服饰、食物、建筑、艺术等。
表层文化是一个社会群体的文化标志，也是文化交流的重要媒介。
语言是表层文化中最重要的组成部分之一。
不同地区、不同民族使用的语言不同，语言又可以分为口头语言和书面语言。
口头语言是人们日常交流和表达思想的主要方式，而书面语言则更加正式和规范。
语言的不同使得不同文化之间的交流变得困难，因为语言的差异会导致理解上的障碍。
服饰也是表层文化的重要组成部分。
不同文化有着不同的服饰风格和服饰习惯。
比如，中国的传统服饰是汉服、旗袍等，而西方国家的传统服饰则是西装、礼服等。
服饰不仅仅是一种装饰品，更是一种文化的象征和表达方式。
食物是人类生活中不可或缺的一部分，也是表层文化的重要组成部分。
不同地区、不同国家的人们有着不同的饮食习惯和特色菜肴。
比如，中国的饮食文化以米饭、面食、炒菜等为主，而西方国家的饮食文化则以面包、牛肉、奶制品等为主。
食物不仅仅是满足人们的生理需求，更是一种文化的体现。
二、中层文化中层文化是指人们在社会生活中所形成的一种共同认同和行为规范。
中层文化是一种相对稳定的文化形态，它在某个特定的社会群体中得到广泛认可和遵守。
中层文化包括价值观、道德规范、社会习俗等。
价值观是中层文化中最重要的组成部分之一。
不同的文化有着不同的价值观。
比如，东方文化注重家庭、尊重长辈、崇尚和谐，而西方文化注重个人自由、个人权利和平等。
价值观的不同导致了不同文化间的冲突和差异。
道德规范是中层文化中的另一个重要组成部分。
不同文化对道德的评判标准有所差异。
比如，中国文化中强调孝道、忠诚、诚实，而西方文化中则强调个人权益、个人自由。
企业文化测评方法剖析在《长寿公司》一书中，阿里·德·古斯说：“企业消亡的原因，是因为它们的管理人员只注重产品和服务等经济活动，而忘记了企业是人的集合体这一真正的本质”。
如果把企业比成一个人，那么企业内在的文化就是指导人的行为的大脑，人要发生变化则是由大脑起主导作用，是大脑首先发生思维的转变。
所以说，一个企业发展的推动力就是企业文化，要了解一个企业的管理发展状况，其首要任务就是根据企业现状分析文化基础，借鉴先进企业文化建设经验，分析其结构和类型，挖掘潜力，选择时机，对企业文化进行评估，做出及时的反馈和调整，提出建设项目建议。
一、企业文化测评的发展概况20世纪60年代，企业文化测评的初期研究已悄然兴起，很多研究者都提出了与企业文化相关的测量、诊断和评估模型，继而开发出一系列量表和工具。
随着文化测评的大样本定量组织研究正统化，文化测评的定量研究（包括调查、资料分析和实验等方式）开始在组织研究领域占据优势地位。
其中以Quinn为代表的研究者们认为只有量表式和问卷调查式的量化方法才是有价值的，是精确、可比和客观的。
但20世纪80年代以后，企业文化的部分研究学者们开始认识到定量文化研究过于干瘪、刻板，而且可探讨的观点十分有限，他们希望文化研究能够让定性方法提供一个施展其特长的用武之地，继而就产生了以Schein所代表的是定性化研究学派。
该学派提倡对企业文化的研究要采用“参与”、考|试/大“观察”、“阐解”的临床研究方式，通过实地观察和调查来获得大量的原始资料。
虽然他们的研究不可避免的带有些主观性和个人观念，但他们认为这种研究思路和方式是最接近和反映企业文化真是面貌的。
在20世纪90年代后，随着学者们对企业文化测评研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得测评工作更为直观有效。
沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein）对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值嬲口基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种正式正式生效是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组；提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域（问题）；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
目录第一部分企业文化基础知识 1第1章企业文化为何至关重要？ 1从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 1合并、收购与合资公司中的文化问题 4初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 6文化何所依？8本章要点8第2章企业文化到底是什么? 9文化的三个层次9认真对待文化的意义13那么，什么是文化？15本章要点16第3章企业文化建立的基础是什么？17流行的观点17关于文化内涵的更现实的观点18文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存19文化的内涵，第二部分：整合人的组织26文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设30本章要点：明天会有什么不同？36第4章怎样评价你的企业文化37是否应当使用调查37为什么文化调查不会也不可能测量文化37怎样了解你们的文化39破译公司文化：四小时的练习40是否需要外部咨询师进行评价43四个案例分析43本章要点55第二部分运行中的企业文化57第5章初创企业的文化缔造、演进和变迁57初创和早期成长阶段57创始人和领导者如何导入文化因素62文化变迁机制62组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失：68承继问题的管理70本章要点71第6章转型性变迁：文化的扬弃和重新学习73转型性变迁的简化心理动力模型73证伪74生存焦虑（或愧疚）对学习焦虑77转型性变迁的两个原则79如何营造心理安全感79认知性重新定义81效仿与认同对审视与试错82重新冻结82暂时平行的学习体系83变迁团队的工作84变迁的领导人和变迁策动者88本章要点88第7章成熟公司的企业文化动力90从所有权到一般管理结构90组织中年期的文化变迁机制93有计划、有管理的文化变迁93组织中年期的危机和潜在的衰退105剧烈的文化变迁106本章要点109第8章收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞110为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？113文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉）114在文化的边界上进行对话的必要性114在跨文化评价中引入对话115本章要点117第9章严肃的企业文化领导人要面对的文化现实118有关什么是文化的现实118有关文化覆盖面的现实119有关文化解读的现实120有关转型性变迁机制的现实120有关文化变迁的现实120关于合并、收购和合资企业的现实122最后的思考122第一部分企业文化基础知识第1章企业文化为何至关重要？从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训合并、收购与合资公司中的文化问题初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段文化何所依？本章要点企业文化至关重要。
企业文化的测评与改进企业文化是指组织内部共同遵守的价值观、信念和行为准则，它对于企业的发展和员工的凝聚力至关重要。
而企业文化的测评与改进是为了更好地了解企业文化的现状，找到问题所在，并进行针对性的改善。
本文将探讨企业文化的测评方法以及改进措施。
一、企业文化的测评方法1.员工问卷调查员工是企业文化的参与者和见证者，他们对企业文化的评价和观察具有重要价值。
通过设计问卷并发放给员工，可以了解他们对企业文化的认知和满意度。
问卷可以包括诸如员工对企业价值观的理解和认同程度、公司内部沟通的效果、团队合作的氛围等方面的问题。
2.文化观察文化观察是一种直接观察和记录企业文化的方法。
可以通过观察企业内部的员工行为和交流方式，了解企业文化的具体表现形式。
比如，观察员工是否遵循公司规章制度、是否具有良好的沟通和合作习惯等。
3.领导力评估领导力对企业文化的塑造和传承起到至关重要的作用。
通过对公司领导层的评估，可以了解他们对于企业文化的重视程度以及表现情况。
可以通过评估领导者的价值观、管理理念以及对员工的指导和激励方式来判断企业文化的质量。
二、企业文化的改进措施1.明确核心价值观企业文化的核心是企业的核心价值观，它代表了企业的立身之本和经营理念。
通过明确并宣传核心价值观，可以让员工深刻认识和理解企业文化，增强对企业的认同感和归属感。
2.加强内部沟通良好的内部沟通是企业文化建设的关键环节。
可以通过组织定期的团队沟通会议、建立内部交流平台以及促进部门之间的合作等方式，加强员工之间的沟通和协作，增强企业文化的凝聚力。
3.培养员工素质企业文化需要有合适的员工去传承和践行。
因此，培养员工的素质是企业文化改进的重要一环。
可以通过组织培训班、提供学习资源以及激励员工的学习和成长等方式，提升员工的专业素养和文化修养。
4.建立激励机制通过建立激励机制，可以增强员工对企业文化的认同和积极参与。
可以通过设立奖励制度、表彰优秀员工以及提供晋升机会等方式，激励员工践行企业文化，形成良好的文化氛围。
沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组;提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域(问题)；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
企业文化力测评方法指引二〇一三年六月目录编写说明 (3)一、概述 (4)二、建立测评工作组 (4)三、选取参评人员 (5)四、撰写并下发测评实施通知 (7)五、召开动员大会 (10)六、测评实施培训 (14)1.测评实施工作人员培训 (14)2.参评人员培训 (15)七、组织参评人员填写问卷 (20)八、回收问卷 (21)九、问卷处理 (21)十、问卷结果统计分析 (22)十一、测评报告撰写及分析 (22)十二、测评结果公布与应用 (23)编写说明企业文化力指数测评是一项专业性极强的工作，科学而规范的操作才能确保得出真实可靠的测评结果。
本手册的目的即在于为实施企业文化力指数测评体系的企业提供一份详尽的操作指南。
在本指南的指引下进行企业文化力指数测评的实施，可确保测评结果的真实与准确。
作为一份操作指南，本手册假定参评企业已经拥有成熟而完备的企业文化力指数测评体系（无论是自主开发还是选用第三方产品），因此，本手册将不会讨论任何与企业文化力指数测评体系设计开发的事项。
需要指出的是，本指南给出的操作流程和方法适用于大多数企业而不是全部企业，因此，在具体的测评实施过程中，参评企业在遵循本指南的基本思想和方法的基础上，需要结合本企业的具体实际做灵活变通。
一、概述企业文化力指数测评是一项系统性工作，涉及企业几乎所有部门和员工，虽然测评方法相对简单，但测评具有一系列步骤和流程，测评的有效组织也有大量工作要做。
总括而言，实施企业文化力测评的主要流程包括9项：（1）建立测评工作组（2）选取参评人员（3）撰写并下发测评通知（4）召开动员大会（5）测评实施培训（6）组织参评人员填写问卷（7）回收问卷（8）问卷处理（9）问卷结果统计分析（10）测评报告撰写及分析（11）测评结果公布与应用二、建立测评工作组企业文化力指数测评涉及企业各个部门各个层级，在极端情况下，可能企业所有人都将参与其中，因此，在开始对本企业的企业文化力进行测评之前，需要首先建立企业文化力指数测评的执行机构来全面负责本企业的企业文化力指数测评工作。
企业文化评估企业文化评估是一项对企业内部文化进行全面评估和分析的工作。
通过对企业文化的评估，可以帮助企业了解自身的文化特点、优势和不足，为企业制定合理的发展战略和管理策略提供依据。
下面将从企业文化的定义、评估的目的和方法、评估指标、评估结果分析等方面对企业文化评估进行详细介绍。
一、企业文化的定义企业文化是指企业内部形成的一套共同的价值观、行为准则、思维方式和组织氛围。
它是企业内部员工共同遵循的一种行为规范，是企业内部员工共同认同和追求的一种价值观念。
企业文化对于企业的发展具有重要的影响，它能够塑造企业的形象，凝聚员工的力量，提高企业的竞争力。
二、评估的目的和方法企业文化评估的目的是为了了解企业的文化现状，发现存在的问题，并提出改进的措施。
评估的方法主要包括定性和定量两种方法。
定性方法是通过观察和访谈等方式，收集和分析企业内部的文化特点和现象。
通过对企业内部员工的意见和看法进行整理和分析，了解企业内部的文化氛围和员工对企业文化的认同程度。
定量方法是通过问卷调查和统计分析等方式，对企业内部的文化进行量化评估。
通过设计问卷，收集员工对企业文化的评价和看法，通过统计分析，得出客观的评估结果。
三、评估指标企业文化评估的指标可以从多个方面进行考察，下面列举一些常用的评估指标：1.价值观：企业的核心价值观是否清晰，员工对企业价值观的认同程度如何。
2.行为准则：企业内部的行为准则是否明确，员工是否遵守行为准则。
3.组织氛围：企业内部的组织氛围是否积极向上，员工之间的关系是否和谐。
4.沟通方式：企业内部的沟通方式是否畅通，员工之间的沟通是否顺畅有效。
5.工作环境：企业提供的工作环境是否舒适，员工对工作环境的满意度如何。
6.培训机会：企业是否提供员工培训的机会，员工对培训的满意度如何。
7.奖惩机制：企业的奖惩机制是否公正，员工对奖惩机制的认可程度如何。
8.创新氛围：企业是否鼓励员工创新，员工对企业创新氛围的感受如何。
企业文化诊断评估三大工具奎因模型奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型，也称OCAI模型。
此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式,把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式.从内在－外在、控制－灵活两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构（Structure)、制度（Systems)、风格(Style）、员工(Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy)、共同价值观（SharedValueds）。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素.在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”.麦肯锡的7S模型提醒我们，软件和硬件同样重要，7S指出,各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略.丹尼森组织文化模型丹尼森认为理想企业文化的四大特征:适应性、使命、一致性、参与性.四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关,其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度,每个维度都有特定的解释。
沙因探查式企业文化评价
沙因探查式企业文化评价是一种通过调查研究的方式，对企业的文化进行评估和分析的方法。
它以人为核心，旨在了解企业内部的价值观、行为准则、沟通方式以及组织氛围等方面的情况，从而为企业发展提供有针对性的建议和改进方案。
在进行沙因探查式企业文化评价时，首先需要明确评价的目标和范围。
企业文化是一个庞大而复杂的系统，涉及到组织结构、领导风格、员工关系等多个方面，因此评价的范围需要明确定义，以确保评价的准确性和可操作性。
进行沙因探查式企业文化评价时，需要采用多种方法进行数据收集。
可以通过访谈、问卷调查、观察等方式获取员工对企业文化的认知和体验，同时也可以通过分析企业的制度文件、组织架构、沟通方式等来获取更全面的信息。
在数据收集过程中，需要确保数据的真实性和客观性，避免主观偏见对评价结果的影响。
在数据收集完成后，需要对数据进行分析和解读。
可以使用统计分析方法对问卷调查结果进行整理和汇总，通过对比不同群体的回答，找出企业文化存在的问题和改进的空间。
同时，也可以结合访谈和观察的数据，从员工的角度分析企业文化的优势和不足之处，并提出相应的建议和改进方案。
需要将评价结果进行反馈和分享。
评价结果应该直接反馈给企业的
管理层和相关人员，让他们了解企业文化的现状和存在的问题，并与他们共同制定改进计划。
同时，也可以将评价结果与员工分享，增强员工对企业文化的认同和参与度。
沙因探查式企业文化评价是一种全面而深入的评价方法，它能够帮助企业了解自身的文化特点和问题，并提供有效的改进方案。
通过这种评价方法，企业可以更好地管理和发展自身的文化，提升员工的工作满意度和企业的绩效。
企业文化测评方法剖析企业文化测评方法是指通过一系列的测评工具和方法，运用定量和定性的研究手段，对企业内部的文化状况进行全面、客观的评估和分析。
企业文化的测评是指根据一定的测评原则和指标，评估企业的文化特征、传承程度、适应性和管理效能等方面。
企业文化测评方法的具体内容包括：一、问卷调查法问卷调查法是最常用且最传统的企业文化测评方法之一、通过构建合理、科学、有效的问卷，对企业内部的员工进行调查，收集他们对企业文化的认知、了解和反馈。
问卷调查方法可以通过开放性问题、封闭性问题、量表问题等形式，调查员工对企业的认同度、文化价值观的落地情况、文化建设的参与程度等方面的看法。
二、访谈法访谈法是一种常用的定性研究方法，适用于深入了解企业内部的文化现状和问题所在。
访谈方法可以采用个别访谈、小组访谈或专家访谈的形式，通过与员工、管理者、专家等不同角色的交流和对话，获取他们对企业文化的认知和评价。
访谈方法可以更深入地了解企业文化的内部机制、核心价值观的表达和传递、文化障碍等问题。
三、观察法企业文化的评估不仅仅可以通过问卷和访谈进行，也可以通过观察和记录企业内部的文化现象和行为来进行。
观察方法可以通过实地观察员工的工作环境、工作氛围、员工之间的互动等来了解企业的文化特征和特点。
观察方法可以帮助评估员工对企业文化的实际体验和反馈，对于发现文化偏差、管理问题和改进方向等具有重要价值。
四、量表测评法量表测评法是一种利用专门设计的量表进行企业文化评估的方法。
通过设定一系列具体的问题或陈述，要求员工或相关人员按照自己的实际情况进行选择或评分，从而得出对企业文化的评估结果。
量表测评法的优势在于能够量化员工对企业文化的评价，如文化强度、文化适应度、文化一致性等指标。
以上所述的企业文化测评方法并不是孤立存在的，可以根据实际情况选择多种方法相结合，形成多维度、全方位的企业文化评估。
通过测评的结果，企业可以了解自身的文化特点、存在的问题和改进方向，从而为企业文化的建设和塑造提供有针对性的战略和行动方案。
企业文化诊断与测量企业文化作为企业的一个特性。
企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着妨碍或者推动变革的角色。
因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。
一、企业文化测量的特点客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。
不少企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每一个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。
因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。
相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，普通以类别或者等级来表示。
间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。
个异性：每一个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。
测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。
二、企业文化测量的范畴企业文化的测量界定在企业的理念层。
目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。
“企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。
如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这种共同经验已经使企业成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。
大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必须经过足够的时间，才干被视为理所固然和不知不觉”。
——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在10套国际上常用的企业文化测量工具中，有3套用于测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余7套则用于测量企业价值观与基本假设（如DOCS量表），其中有2套量表的测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94量表）。
品牌、企业文化与核心竞争力品牌是产品高度同质化时代进行市场竞争的必然选择。
随着科学技术的进步，在产品数量极大的增长的同时，产品的品质和功能也越来越趋同化，造成了消费者对产品识别的困难。
另一方面，产品识别的模糊，也使得企业的经营优势和竞争力被大大地削弱了。
在这种情形下，产品取得市场突破的主要方式就是打造企业品牌。
企业必须通过品牌获得产品识别，获得消费者的认知和认同，进而赢得市场竞争优势。
所以，企业品牌建设是企业培育核心竞争力、提升企业文化力的必由之路。
一、品牌与企业文化沙因（Schein，1984）认为，对企业文化能在三个层次上进行分析，如图所示。
最容易看到的层次就是观察反映外部企业文化的外化事物。
包括办公室的布置、着装方式、人们的谈吐、所有文件资料、企业的技术等等。
尽管这些数据相对来比较容易搜集，但要从中发掘出为什么一群人的行为遵循一种特定的方式还是有一定困难的，对人们行为的一种更好的评价来自于对价值观的理解。
图：文化的三个层次一个完整的产品概念是立体的，包括核心价值、形式产品和延伸产品三个层次。
核心价值是指产品为购买者提供的基本效用和利益，也就是使用价值。
产品的核心价值是消费者愿意付出代价而获得产品的根本原因，认清产品的核心价值也就是认清自己究竟在“卖什么”。
形式产品是指产品的外在表现，如外形、质量、重量、体积、视觉、手感、包装等等。
产品在市场上呈现的面貌，是购买者选购的依据，因此对产品销售具有决定性的作用。
延伸产品是指产品的附加价值，如服务、承诺、身份、荣誉等。
在核心价值和形式上都极为相似的情况下，产品的附加值对消费者的影响是极为重要的。
品牌最基本的价值是它的产品，对于品牌来说，产品的品质主要表现为功效和质量。
质量是品牌的生命，是品牌的灵魂，是品牌核心力来源的功能性要素。
质量既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是企业实现价值的决定性因素。
真正的品牌一个最显著的特征就是能提供更好、更高、更可靠的质量。
企业文化的分析模型是什么企业文化的分析模型1、克拉克洪—斯托特柏克构架2、霍夫斯泰德的组织文化模型3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型4、丹尼森组织文化模型5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)6、沙因的评测模式7、郑伯埙的VOCS量表8、周华——5D企业文化模型5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向木控制严格、层级分明水强调学习、鼓励进步土树立信仰、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系安全企业文化重要性加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。
这个圆满的结局让人深感欣慰。
而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。
正如该矿井发言人汉密尔顿在宣布营救成功时不无骄傲地说：“安全是我们企业文化的核心。
”这次被困矿工之所以毫发未损，很大程度上与加拿大政府部门和矿主拥有高度责任感、完备的安全生产法规是密不可分的，也是加拿大矿业长期坚持“安全至上”的理念和把安全视为企业文化核心的结果。
企业文化分析沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授(Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设(自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质)，成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设;文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下组建一个包括组织成员和专家的小组;提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域(问题);确保小组成员理解文化的层次模型;确定组织文化的表象;确定组织外显价值观;研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设;如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
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