国有企业实行会计委派制度需要明确的8个问题

国有企业实行会计委派制度需要明确的8个问题(1)摘要：对国有企业实行会计委派制度过程中存在的是否可以取代内部监督和外部监督、委派人员如何定位、管理机构设置、委派人员隶属关系及工资福利、升迁、委派制的法律依据、委派的财务总监与总会计师和稽查特派员的关系进行逐一剖析，指明了存在的问题，并提出了解决办法。

关键词：会计委派制；存在问题；解决方法；国有企业会计委派制在中纪委和国务院有关部门的推动下，已在全国多个省、市逐步推开，国有企业也在积极搞试点。

目前国有企业委派制主要有财务总监委派制和企业内部委派制等模式。

会计委派制是一项十分复杂而又艰巨的工作，关系到如何规范管理国有资产、防止资产流失、确保国有资产保值增值。

因此必须严肃对待，谨慎操作，及时解决好面临的诸多问题，以保证会计委派工作的顺利实施。

1、实行会计委派制后，是否可以取代企业的内部监督和外部监督实行会计委派制后，企业原有的监督体系仍应保留。

目前国有企业的的财务监督有两个方面。

一方面是外部监督，即政府监督和社会监督。

政府监督是指国家财政、审计、国资部门、税务机关、主管部门等代表国家对各单位的财务会计工作进行的监督；社会监督是指以注册会计师审计监督为主体的，具有客观性和公正性。

另一方面是企业内部监督，是指以企业内部会计、审计等人员为主体的，依法对企业内部各级单位实施的监督。

这两个方面构成了国有企业的财务监督控制体系。

笔者认为，企业的内部监督和外部监督二者不可偏废，并且需要加强。

首先，实行会计委派制不能忽略以政府监督和社会监督为代表的外部监督力量。

会计委派制下的财务总监虽然在一定程度上代行了政府的监督职责，但财务总监毕竟人单力薄，远非财政、审计、国资、税务等行业主管部门等政府监督力量所能比。

内部委派会计人员虽然人多，但仅停留在总公司的高度对内部二级单位实行会计监督。

只有政府监督才能站在国家的高度，对整个国有企业实行全面监督。

实行委派制也不能代替社会监督。

国有企业会计委派制存在的问题与应对措施【摘要】本文主要阐述了国有企业会计委派制试行过程中取得的成就，分析了现行会计委派工作存在的问题，提出了完善会计委派制的几点措施。

【关键词】企业会计委派制问题应对措施1.国有企业会计委派制试行过程中取得的成就从我国企业试行会计委派制实践经验来看，取得的显著成效是有目共睹的。

主要体现在以下几方面：1.1有效加强了对派人单位的财务监督。

有效地维护财经纪律的严肃性，减少经济领域的违法犯罪行为的发生。

1.2使企业的管理制度得到较好的贯彻执行。

一些委派单位通过对委派人员具体工作职责的设定，使委派人员能够按照《会计法》、《企业会计准则》及《会计基础工作规范》等的要求处理会计工作，使会计工作更加规范、更加科学。

1.3有效提高了企业会计信息质量。

促使委派人员积极履行其监督、把关的职责，彻底改变了“领导定调子、会计填数字”的虚假现象，确保会计信息的真实性、准确性和及时性。

1.4有效提高了财务人员的服务意识。

委派人员不仅需要站在企业的角度，为集团监督把关，也要从派人单位实际工作出发，积极地为派人单位出谋献策，帮助单位摆脱困境。

一些委派的财务负责人还能够参加企业生产经营、重大投资决策的制定等工作。

又调动起了工作积极性，使委派人员的服务意识大为增强，表现在能够积极协助派人单位增收节支、很好地完成企业下达的生产经营任务。

同时，会计人员学习的主动性全面提高。

2.现行会计委派工作存在的问题推行会计委派制是一项全新的工作，由于我国国有企业特殊的产权结构，这就决定了会计委派制在实践过程中存在许多问题。

这些问题若不能很好地解决，必然影响会计委派的质量和效果。

2.1委派人员缺乏相应的独立性。

这种委派形式不能保证委派人员独立的法律地位，不利于委派人员独立地开展工作。

二是在经济上怕受到损失。

大部分企业的会计委派制都规定，委派人员的工资与派人单位经营状况挂钩，这样，委派人员管理行为受收入因素的制约。

2.2尚未建立委派人员合理的责权体系。

大型国有集团公司财务委派管理办法第一章总则第一条为进一步加强集团财务管理，完善财务运行机制，强化对下属公司经营管理活动的财务监督和控制，根据《中华人民共和国会计法》《会计基础工作规范》《企业内部控制基本规范》《企业会计准则》等法律法规，结合实际管理需要，制定本办法。

第二条集团对所属公司实行财务委派管理，范围包括直接和间接投资的主要公司、经费单位，以及根据需要进行财务委派的其他公司（以下简称“任职公司”）。

第三条本办法所称的“财务委派人员”是指集团公司作为下属公司出资人，为履行股东权益，向任职公司派出的负责该公司日常财务管理工作以及对其经营活动进行财务监督的财务经理、副经理。

第四条根据市国资委关于市管国有企业加快推进财务总监委派管理的工作要求，结合集团实际情况，可分行业设置一名或多名行业财务总监，加强对各行业内重点业务、重点区域、重点公司的财务监督管理。

第五条行业财务总监由从事财务及相关工作的集团中层领导人员兼任，负责对分管公司财务管理工作进行指导并提出改进建议，督促分管公司落实集团有关财务工作要求，以及对分管公司财务委派人员进行考核等。

第六条对于财务总监、总会计师、总经济师、财务经理等- 1 -集团中层领导人员，按照本办法执行相关业务管理，其培养、选拔、任用、薪酬等按照集团有关规定执行。

第二章组织管理第七条集团公司计财部组织集团财务委派管理工作，制定财务委派管理办法；主持财务委派工作会，听取工作汇报;对财务委派人员年度绩效考核方案进行研究等。

第八条集团对财务委派人员的劳动关系实行集中管理，统一转入**人力资源服务有限公司。

第九条**人力公司设置财务委派人员管理部，配置专职人员。

集团公司计财部委托财务委派人员管理部负责组织财务委派人员年度绩效考核、离任交接、重大事项报告、人员信息统计、财务委派工作会及其他日常管理工作，以及协助做好人员选拔、调配等工作。

财务委派人员的岗位编制根据集团财务委派工作需要进行设置，不纳入**人力公司岗位总编制中。

国有企业财务总监委派制度国有企业财务总监委派制度是指在国有企业中设立财务总监职位，并通过委派的方式来确定财务总监的人选。

这一制度旨在优化国有企业财务管理，提升财务决策和监督的效能，确保财务工作的科学性和规范性，从而为国有企业的经营和发展提供有力的支撑。

财务总监作为国有企业财务管理的核心和骨干，其职责主要包括负责国有企业财务工作的组织、协调、管理和监督等方面的工作。

财务总监在企业中承担着重要的职责和使命，他们需要具备专业的财务知识和技能，熟悉财务相关法律法规，具备较高的职业操守和责任心，能够做到公正、公平、公开地处理财务事务，确保企业财务工作的合规性和透明度。

委派制度是指由企业管理层根据一定的条件和要求，从企业内部或外部通过选拔、考核等程序，选派适任的人员担任财务总监职位。

这种制度可以保证财务总监的人选符合企业的需求和战略目标，能够胜任工作，有助于增强财务管理的专业性、专注性和连续性。

在国有企业中，财务总监的委派应遵循以下原则：1.合理安排：根据企业的规模、发展阶段和财务工作的重要性，合理安排财务总监的人数和层级，确保财务管理的有效性和承担相应职责的能力。

2.选拔标准：企业在选拔财务总监时应明确岗位要求和选拔标准，根据候选人的资格、经验、素质、业绩等指标进行全面评估，确保选派的财务总监具备充足的专业技能和管理能力。

3.培训与考核：企业应对委派的财务总监进行培训，提高其岗位素质和业务水平，同时通过定期考核和绩效评估，评估财务总监的工作表现，及时调整和完善管理。

4.任职期限：财务总监的委派需要确定明确的任职期限，以保证财务管理和监督的连续性，并为其他潜在的人才提供竞争机会。

国有企业财务总监委派制度的实施，能够提升国有企业的财务管理水平，增强财务工作的规范性和科学性，改善企业的财务状况和效益。

通过合理的选拔、培训和考核机制，能够不断提高财务总监的专业素质和管理能力，为企业的可持续发展提供有力支持。

同时，该制度也为其他人才的成长和发展提供了广阔空间，增强了企业的人才梯队建设和后备人才的储备。

浅谈集团财务委派制存在的问题和对策随着企业的不断发展壮大，集团化经营已经成为一种趋势和发展方向。

在集团化企业经营中，授权委派制度被广泛应用于企业的管理中，在财务管理领域也不例外。

财务管理的授权委派制度是指集团公司将财务管理部门的一部分职权和任务委派给下属子公司，以便更好地发挥全集团的整体效益。

但是在实践中，集团财务委派制却存在一些问题，需要采取相关对策加以解决。

一、集团财务委派制存在的问题存在的问题主要表现在以下四个方面：1. 岗位职责及权责不明晰在集团财务委派制下，各级子公司的财务部门职责不同，同时上下级之间的权责也不够明确。

这导致财务管理的职责范围不够清晰，工作任务不够明确，影响了管理效能和工作效率。

2. 集团公司对子公司的监管不足集团公司在财务管理方面的监管能力不足，导致子公司在执行财务工作时缺乏支持和指导，财务岗位管理不到位，尤其是对那些财务管理水平较低的子公司，渗透到底部的风险控制不够有效，影响了全面的风险管控。

3. 财务管理信息的统一不够集团公司与子公司之间的财务管理信息无法进行有效地共享和沟通，导致了财务管理信息的不完整性和不准确性，影响了财务工作的规范性和效率。

4. 子公司财务主管水平不足集团公司在子公司的人才培养和研究方面不足，导致部分子公司的财务主管水平较低，无法胜任财务管理工作，此项工作上的各个环节就会存在管理上的缝隙和行为上的误判。

二、对策为了更好地解决集团财务委派制存在的问题，采取相应措施有：1. 确定清晰的职责范围及权责集团公司应该明确财务管理部门的职责范围和各级部门的权责关系，彻底整合财务岗位管理，提高各级部门职责意识，进而提高工作的协同性，加强风险管控。

2. 建立完善的监督体系集团公司财务管理部门建立完善的监督体系，对下属子公司的财务工作进行检查和整改，及时发现问题，并提供支持和指导，这将有助于帮助子公司提高财务水平。

3. 加强信息共享与沟通集团公司应该建立完善的财务信息共享系统和沟通机制，确保各级部门之间的财务管理信息可以畅通共享，加强各部门之间的协调沟通，提升工作效率。

探析国有企业集团财务委派制国有企业集团是指由一个或多个国有企业组成的经济组织，通常由国务院或地方政府授权或管理。

财务委派制是指将集团公司财务职能委派给各个子公司，子公司的财务部门负责集团公司的财务管理和财务决策。

目前，国有企业集团财务委派制在我国得到广泛应用。

这种制度优点是：加强了各个子公司的财务管理能力，提高了信息透明度，便于集团公司进行财务决策。

但同时也存在缺点，如：对子公司的财政独立性影响较大，集团公司的财务管理难度加大。

在实施集团公司财务委派制时，需要注意以下方面：一、明确委派的职责与责任集团公司与子公司应在财务委派协议中明确委派的职责与责任，避免双方之间的职责不清、责任不明，导致管理不力、矛盾激化。

委派职责应该包括财务核算、管理和监督、内部控制、风险管理等方面。

二、统一财务制度集团公司应统一财务制度，明确会计政策、会计核算方法和会计报告格式，以确保各个子公司财务信息的一致性和真实性。

同时也可以减少重复的工作、消除对财务信息的不一致。

三、设立财务中心集团公司应设立财务中心来协调子公司的财务管理工作，对集团公司的财务信息进行整合和分析，提供合理的决策支持。

财务中心还可以统一制定投资策略、预算和审批程序等。

四、完善监管制度为确保子公司遵守集团公司财务委派制度，应建立完善的监管制度，包括监督和检查子公司的财务情况、评估风险和评估控制。

此外，还应制定适当的罚则来保证子公司的财务行为合规性。

五、提高子公司的经营风险意识集团公司应加强对子公司的经营风险管理，提高子公司的风险防范能力。

为此,应加强培训、知识普及和风险评估等工作，提高公司管理人员对风险问题的认识和应对能力。

以上是对国有企业集团财务委派制度的探析，该制度实施需要注意多个方面，才能确保有效地管理和监督集团公司的财务和子公司的经营，提高企业的效率和经济效益。

国有企业集团的财务总监委派制目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。

这是由集团公司董事会向下属全资和控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。

探讨这一制度在实施中的制度安排与存在问题，对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理，有着重要的现实意义。

一、财务总监委派制是集团治理的重要部分企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资和控股子公司财务活动和会计活动进行全面管理和监控的高级管理人员。

所有权与经营权分离是现代公司制的基本特征。

按照委托代理理论，“两权”分离可看作是一组委托代理契约关系。

在这种关系中，所有者为委托人，享有股东权益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为管理层（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身效益的最大化，力求获得尽可能多的薪酬、奖励、休假和荣誉等。

由于所有者与经营者效益目标的不一致，很容易产生内部人以牺牲股东权益来实现个人效益的最大化问题。

“两权分离”的确切含义，应该是形成两权互相制约、促进、保证的关系。

在现代产权制度及公司制度条件下，国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监管，这种监管主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经营决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。

对此，我国制定了《国有企业财产监督管理条例》、《财务通则》、《财务制度》和相应的财务监督制度。

但从现实情况看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。

经营者行为得不到应有的制约，必然会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等问题，使“两权分离”下对企业管理层的约束机制流于形式。

这样，国有企业集团下属全资和控股子公司就难免出现上报财务信息失真、财务滥收乱支、经营管理失控、国有资产流失等问题。

从西方发达国家和地区的公司治理情况来看，虽然具体的监督管理形式不同，但其宗旨都是通过所有权监督来制约经理人员的行为，并取得了比较显着的成效。

试谈企业集团内部实行会计委派制存在的问题及对策摘要：现今，会计委派制被广泛应用于我国集团母子公司间的财务协调、监督、决策等领域。

但集团会计委派制在运行过程中出现了一些问题，本文在依据集团特点和会计委派制发展现状的基础之上，提出了相应的解决对策，以便更好的加强集团内部财务管理，加快集团会计人员管理体制的改革步伐。

关键词：会计委派；集团公司；内部控制会计委派制有对事业单位委派、国有企业委派、乡镇集体企业和农村经济组织委派三种类型，我们所讨论的集团内部实行的会计委派制是国有企业会计委派中一种非常特殊且重要的类型。

集团内部实行的会计委派是向其下属单位或者子公司派遣会计人员，主要是通过参与子公司的对外财务报表的编制，对被委派单位的会计信息进行监督，为被委派单位进行业务服务，并代表所有者对经营者进行监督的一种制度，旨在维护所有者利益。

但，作为一种新兴事物，这一制度并不完善，针对存在的问题，本文提出了相应的对策，以更好的加强财务监督。

一、存在的问题（一）会计委派的内部控制制度不健全。

集团公司组织架构上存在一些不足，委派会计的职责和权限不够明确。

并且缺乏有效的内部审计监督机制。

（二）被委派会计的工作得不到领导足够的认识。

委派会计和子公司关系非常不好，可能会使领导对被委派会计人员自觉履行财经法律法规要求持有偏见和不满；也可能被委派会计和子公司领导的关系非常好，两者共同舞弊的事情也有可能发生。

（三）集团内部会计委派的管理制度尚不完善。

母子公司实行会计委派后，，还存在以下问题。

（1）被委派的会计的选拔、任用与考核制度。

这一考核、监督机制是影响会计委派制度正常运行的一个关键因素。

（2）委派会计的薪资保障和职务晋升制度。

母子公司大都异地建立，被委派的会计需要长时间的两地奔波，因此导致的被委派会计的工作稳定性非常差，工作积极性受到影响，因此造成了会计人员的工作稳定性与其流动性之间的矛盾，会计人员的工作积极性受到影响。

（3）委派会计与被委派单位有难以调和的关系。