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娃哈哈成功案例分析（5篇模版）第一篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
市场营销案例分析之哇哈哈营养快线成功之路市场营销案例分析营养快线的成功路近日发现，不少学生、白领在公交车站等车时手里除了拿着包子、煎饼之类的传统早餐外，还会不约而同地拿着一瓶“营养快线”。
就算是在小胡同的旮旯里，也能找到“营养快线”的身影。
呵呵，是的，就是这瓶小小的“营养快线”，如今已经为娃哈哈集团贡献了20 个亿的销售额，成为娃哈哈集团20xx年的“明星”产品。
这在饮料业界堪称一大“神话”！为什么“营养快线”能在短时间内迅速串红、风靡全国？根据老师的要求．我运用所学知识对娃哈哈及营养快线进行了如下分析调查：公司发展历程：19xx年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。
19xx年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注．19xx年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
19xx年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
娃哈哈集团市场营销案例来源：猎商企业参谋 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。
１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。
主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。
取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题。
１控制与促销：对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。
有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。
河南财经政法大学MBA学院案例分析报告姓名: 郭文豪学号：班级：2014春成绩：课程名称：营销管理案例题目：《娃哈哈公司的营销渠道》案例分析教师评语：教师签字：2014年12月20日《娃哈哈公司的营销渠道》案例分析我同意吴经理的意见，认为哇哈哈出现的冲货问题是结构性的，公司应该考虑在渠道组织和结构等方面做一定程度的变革，以降低冲货冲突的发生频率。
减少冲货现象的做法有：1.选择好经销商在制定、调整和执行招商策略时要明确的原则就是避免冲货主体出现或增加。
要求企业合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止有冲货记录的经销商混入销售渠道。
2．创造良好的销售环境(1)制定科学的销售计划。
企业应建立一套市场调查预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立起市场信息数据库，然后通过合理的推算，估算出各个区域市场的未来进货量区间，制定出合理的任务量。
一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，超出了企业的估算范围，就可初步判定该市场存在问题，企业就可马上对此做出反应。
(2)合理划分销售区域。
合理划分销售区域，保持每一个经销区域经销商密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起冲货；保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域冲货；保持经销区域均衡，按不同实力规模划分经销区域、下派销售任务。
对于新经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。
3．制定完善的销售政策(1)完善价格政策。
许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致冲货的隐患。
企业的价格政策不仅要考虑出厂价，而且要考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。
每一级别的利润设置不可过高，也不可过低。
过高容易引发降价竞争，造成倒货；过低调动不了经销商的积极性。
价格政策还要考虑今后的价格调整，如果一次就将价格定死了，没有调整的空间，对于今后的市场运作极其不利。
中国民族饮料业的一个奇迹――娃哈哈集团的营销案例一、公司背景介绍杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称娃哈哈公司）成立于1991年，其前身杭州市上城区校办企业经销部成立于1987年，其创始人是宗庆后。
创办之初，经销部以为区属小学提供服务为主营业务。
1989年开始生产娃哈哈儿童营养液，同时企业更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。
1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈营养食品厂有偿兼并了全国罐头生产骨干企业------杭州罐头食品厂，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。
兼并后，娃哈哈组建成立了杭州娃哈哈集团公司，完成了“由小到大”的历史跨越，从此开始逐步步入规模经营之路。
娃哈哈公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达76亿元，至今尚未有银行贷款。
公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
1998年“娃哈哈”被国家工商局评为“中国驰名商标”。
自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位，成为中国最大且效益最好的食品饮料企业。
2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
二、公司发展介绍1、娃哈哈公司的产品开发（1）进军儿童保健品市场――儿童营养液诞生1989年，宗庆后在为区属小学生提供服务时发现儿童厌食、偏食现象严重，家长们为此非常头痛，这触发了宗庆后开发儿童营养液的灵感。
（营销案例）平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年壹二月份新闻联播和天气预报之间的黄金广告时间。
见来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的壹年。
娃哈哈前身是杭州市上城区的壹家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领俩名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱壹支的棒冰开始创业的。
１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品壹炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，于杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼且了有６万多㎡厂房、２０００多名员工，且已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之壹的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模运营之路。
１９９６年，公司以部分固定资产作投入和法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。
主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第壹，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
公司已经发展成为于全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。
取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请见本期“娃哈哈集团市场营销案例”。
娃哈哈渠道案例分析小组成员姚苗苗 201190328崔宇微 201190332 专业市场营销班级 09级娃哈哈渠道案例分析——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！一、渠道管理知识点：1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。
2、《娃哈哈联销体协议简介》内容：协议中规定联销体成员的责任：①结清历史欠款。
②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。
③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。
④不得以低于公司规定的最低价格出货。
⑤保证特定区域内的铺货、配送。
娃哈哈方的责任：①区域内独家供货。
②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。
③保证金金额内最优惠价供货。
④产品紧张，保证金金额内优先发货。
⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。
⑥负责广告促销等市场支持工作。
3、娃哈哈的《保证金制度》内容：（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货；（2）保证金=年任务/10X1.17；（3）年初缴纳；（4）优惠政策：高于银行利率。
4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。
利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。
二、娃哈哈企业简介（一）娃哈哈企业概况娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。
1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。
2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。
看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。
娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。
１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。
主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。
取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。
１控制与促销：娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。
有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。
★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。
就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。
高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。
有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。
当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。
因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。
一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。
★与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
★宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。
在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。
在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。
而更多企业进行的却往往是相反的操作。
２冲货与竞争：娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。
★区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。
中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。
娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。
如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
★娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。
宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。
一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
★可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。
一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。
近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
★对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。
一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。
娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。
一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。
宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
★宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。
在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。
娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。
当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。
如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。
在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。
３联销体：娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。
跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。
★纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。
第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。
第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。
它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。
厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。
进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。
娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
★其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
★这是一种十分独特的协作框架。
从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。
而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。
★任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。
相对于生商自己招聘人马、全资织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。
各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。
而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
４营销安全：如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。
