2019年阿里、小米、京东、美团~从“组织架构”视角出发,回顾四大商业巨头的战略变迁

解读京东业务组织结构图京东平台对于卖家们是熟悉的，可是京东的公司结构大家又知道多少？你可能知道，京东截至2015年底，员工近11万人，而接下来2016年，京东员工总量将突破16万人，人员增速那么惊人，它的管理架构应该长什么样？我们尝试梳理一下。

先从组织架构和高管说起吧。

【京东组织架构】业务体系：职能体系：【京东核心业务】1.京东商城：京东之核心板块，下设四个事业部：3C事业部、家电事业部，消费品事业部，家居事业部。

2.京东金融：2013年成立，2016年1月完成A轮融资，融资10亿美金，总估值超460亿人民币，估计3年内独立上市。

3.海外事业部：2014年4月成立，2015年6月海外平台上线，将开始大规模做全球出口业务——全球售，2015年京东印度公司设立。

4.京东到家：2015年4月设立，原名为拍到家，负责圈占生活服务O2O市场。

目前主打生鲜及超市产品的配送。

5.京东智能：2015年01月19日，原的NSNG子公司改名为“京东智能”。

主要业务方向。

“智能云平台”。

“JD+”京东智能产品，还有著名的JD+奶茶馆。

其实，京东还有“拍拍网”事业部，专门做拍卖和二手货的，2015年11月关掉了。

【京东核心高管】刘强东，京东集团CEO，太多资料，跳过了哈。

直接说CXO们。

黄宣德：CFO，首席财务官，2013年9月加入京东。

财务背景。

2006-2013年任文思海辉CFO。

最有意思的是，黄宣德曾学过十多年的芭蕾舞，后来到海外读MBA，转行做了财务，还考了纽约州注册会计师。

隆雨：CHO&GR，全称首席人力资源官兼首席法律总顾问，2012年8月加入京东。

法律背景。

2010年-2012年曾任UT斯达康全球高级副总裁、首席法律总顾问及首席合规官，1998毕业于西南政法大学经济法系，跟刘强东是中欧国际商学院同学。

蓝烨：CPO，首席公共事务官，2012年2月加入京东，之前任集团CMO。

联想系。

1994-2008年在联想工作，先后任联想集团东北区总经理、联想集团技术服务部副总经理、联想集团大客户业务部总经理、联想集团公司销售副总裁。

疯狂的架构-国内六大著名科技公司组织结构图一览当我们用结构化思维的视角去看待事物，不但可以看得清晰，更能够体悟出事物中的美！就如同当年原子被发现的历史一样，从最开始的“原子不可再分”观念到蛋糕式无核模型、行星式原子结构性、量子化的原子结构模型、再到中子假说，人们通过结构看到了这个小宇宙中与大宇宙一样的美！尽管这篇文章已经是2011年的旧帖了，而且很多企业的状态已经发生了变化，不过从结构思维的角度，还是非常值得推荐给大家，当用结构化的视角看待这些企业时，不但看清了企业的架构，也让我们看到了他们的理念和文化，看到了他们的可爱之处和美！疯狂的架构- 国内六大著名科技公司组织结构图一览疯狂的架构！国内六大著名科技公司组织结构图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。

6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。

在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络。

6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。

据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。

结果发现，它们也是彼此风格迥异。

不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。

华为华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。

小米式组织架构案例分析精编(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）20210313】小米式组织架构案例分析2021-04-09 连昱天马帮点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈；国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商；并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的变革。

我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。

我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。

上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。

首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。

第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。

在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。

今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。

为什么传统企业需要改革。

无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。

组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。

过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。

但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。

在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。

我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。

如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。

进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。

“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。

大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。

复旦大学－华盛顿大学EMBA：面对金融寒冬，企业架构调整成为了很多豪门的应对措施。

摘要“BATJM的组织结构升级各有侧重，但都遵循一个大的原则——根据市场的最新变化，优先将资源调配给拥有巨大增长潜力的新兴业务，尽量让跨部门沟通协力更为高效，产生更大的协同效应。

”2018年，在中国实体经济疲软，金融全面去杠杆的大背景之下，从阿里腾讯到小米京东，都不约而同地进行了新一轮的组织架构升级。

阿里巴巴（A）：在18年过去的双十一，11月26日，阿里巴巴宣布组织架构调整，涉及云计算、天猫、阿里妈妈、菜鸟和人工智能实验室等。

京东（J）：12月20日，京东也在行动——京东金融宣布更名“京东数字科技”，京东金融成为旗下子品牌，并成立与其平行的京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等部门。

腾讯（T）：9 月30 日，腾讯通过官方公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章，宣布腾讯进行企业组织架构大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群压减至六个。

这是腾讯时隔6 年后首次动刀组织架构。

小米（M）：9 月13 日，雷军则通过内部邮件的方式，宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命，同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。

如果再算上去年百度（B）的组织架构调整的话，我们可以发现，中国最大的互联网巨头BATJM，在一年多的时间内居然全部进行了组织结构调整。

这既是针对市场变化的企业资源重新调配与组织优化，也是人力资源管理方面的系统布局。

BATJM是中国互联网经济增长红利最大的受益者，他们在近年来都保持了持续高速增长，即便是如今已经成为规模庞大的“巨无霸”，仍然在保持增长。

这一点，从阿里腾讯近期披露的财报中就可见一斑。

然而当他们在高速成长之中，市场格局同样也在不断变化之中。

尽管BATJM的组织结构升级各有侧重，但背后都遵循一个大的原则——根据市场的最新变化，优先将资源调配给拥有巨大增长潜力的新兴业务，同时整合提升内部管理架构，尽量让跨部门沟通协力更为高效，产生更大的协同效应。

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我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。

我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。

上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。

首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。

第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。

在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。

今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。

首先为什么传统企业需要改革。

无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。

组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。

过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。

但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。

在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。

我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。

如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。

其次进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。

“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。

大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。

在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

四个成功互联网公司的商业模式案例分析第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。

在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。

腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。

腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上盈利能力最强的公司之一。

腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。

而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。

(现在已改为年度考核)腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和产品改善建议。

一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。

我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。

用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。

另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。

第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。

昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。

零售⾦金金童观点，作者 倪华，于畅今天分享的这篇⽂文章，来⾃自⽅方正证券发布的名为 “从组织架构视⻆角出发，回顾四⼤大商业巨头的战略略变迁——阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团”的报告。

这份⻓长达98⻚页PPT 的报告很详细地梳理理了了四家公司的发展阶段及对应的组织架构调整，还是有点意思的。

⼀一⽅方⾯面，⼈人事、组织和战略略是缠绕在⼀一起的。

公司发展最开始靠产品，之后逐步转向运营。

随着公司的逐步壮⼤大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越来越⾼高。

这其中，离不不开的是组织效率。

复杂系统在底层的机制之上，如何引导⼈人、如何⿎鼓励他们⾛走向正确的⽅方向，这其中⼀一定是对规则、奖惩以及不不⽌止于此的隐性因素都有着很深层次的考量量。

另外⼀一⽅方⾯面更更难的是，组织不不是⼀一成不不变的，它是发展的。

⼀一般组织⼀一开始都会设⽴立⼀一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年年的发展？其实是很难也很重要的。

在我们已知的体系⾥里里，最难的组织和系统是⼈人脑还有⼤大⽓气系统。

这些系统之所以能运营得好，是因为他们有⽆无数的节点，这些节点⼜又能保证整体的运营效率。

与这些系统相⽐比，公司的组织架构没有这么难，但其实⼤大公司的组织系统也挺复杂的。

这就是为什什么我们觉得今天这篇⽂文章对这⼏几家公司的分析是有意义的——他们都是我们身边可以看到的组织效率很⾼高的、⾮非常不不错的公司。

但这并不不意味着那些没有在这份PPT ⾥里里没有提及的公司不不够好，还有许多⾮非常好的、组织体系庞⼤大的公司，我们希望在之后的⽂文章中陆续呈现。

要让⼀一个组织强⼤大，且符合⾃自身发展的需求和规律律是⼀一件⾮非常不不容易易的事情，真正的⽅方案来⾃自于每个创始⼈人的不不断摸索，特别不不容易易。

以下，Enjoy:98⻚页PPT ，分享阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团的组织架构和战略略变迁 |序⾔言在过去的两年年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿⾥里里巴巴、⼩小⽶米集团、京东、美团点评。

【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。

而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。

互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。

而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。

本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。

阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。

（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。

张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。

蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。

腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。

但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。

（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。

我国各互联网巨头纷纷进行组织架构调整的背景驱动因素分析2018年9 月以来，阿里、腾讯、小米、美团、滴滴等先后公告进行组织架构调整。

从调整方向看，各公司主要聚焦于云&智能、战略和创新业务，细化传统业务构筑壁垒。

我们认为，科技巨头以前瞻的视角率先看到了科技趋势的转变，促使其组织架构调整的因素包括：技术进步：移动互联硬件红利正在消退，但数据智能红利才刚刚开始。

2017 年全球智能手机出货量14.7 亿部（+2%），智能手机销量和技术进步同时进入平台期。

与此同时，基于智能硬件的互联网和物联网蓬勃发展，带来数据量爆发式增长，基于 IoT、AI、5G 的智能互联网和产业互联网的红利大幕才刚刚拉开。

当前处于两轮科技红利中点资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心人口结构：90 后、00 后逐渐成为消费主力。

90 后总人口较 80 后减少 20%，但由于成长环境更为优渥，储蓄意愿较低而消费意愿更强。

据中国银联与京东金融《2017 消费升级大数据报告》，2017 年，90 后消费金额占据全国的 12.8%，同比增速 73.2%远超 70 后、80 后。

90 后一代与移动互联网共同成长，对线上消费、电子支付的接受度更高，2017 年 90 后在线上消费的比重达到 51%，超过线下实体店。

与此同时，90 后、00 后的个人认知和定位均有别于 80 后和 70 后。

如何更好的服务更年轻消费者和调动他们的热情，成为有趣的课题。

中国人口出生数量（万人）资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心分年龄段消费金额同比增速资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心分年龄段消费金额同比增速资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心——阿里：云智能、新零售升级，打造“大天猫”系统。

11 月 26 日，阿里巴巴集团 CEO 张勇发布内部信，宣布公司进行一轮组织架构大调整。

主要调整包括：1）阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，阿里的智能化能力将全面和阿里云相结合；2）成立新零售技术事业群，整合 B2B、淘宝、天猫的技术力量；3）天猫将升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块；4）菜鸟网络调整阵型，成立超市物流团队和天猫进出口物流团队。