解析分众传媒的商业模式
分众传媒（Focus Media）深受投资者的青睐。它正以迅猛的速度在全国各地投放液晶电视媒体网络，推动广告收入暴增，公司股价也一直稳定上扬。行业分析师认为，这个在中国50多个城市的商业楼宇等地点投放液晶电视广告的公司正在满足市场的实际需求，瞄准迄今为止仍然利润丰厚的高端客户群体。
分众传媒的首席财务官吴明东（Daniel Wu）认为，分众通常在某些比较封闭的区域，譬如商业楼宇大堂、超市和户外广告中，成功地吸引了所谓“城市消费者的眼球。”“我们找到可以投放广告的各种区域。”他一边说一边列举出电梯、办公楼的大堂和户外地点。
位于上海的尼尔森传媒研究机构（Nielsen Media Research）的客户主任丽塔·陈（Rita
Chan）认为：“在一个非常狭小的空间投放广告的概念是个很好的卖点。”她说许多公司都在寻找新的渠道来更有效地获得目标消费群体的注意力。
根据吴的说法，人们在中国大城市拥挤的办公大楼内等待电梯的平均时间是两分钟，而在美国只有25秒，也就是说在中国人有更充裕的时间观看电梯外投放的电视广告。他指出，中国多数的广告商都在无谓地浪费金钱。他说，“看看全球的广告市场，人们说‘我花了100美元做广告，其中50美元打了水漂，我也不知道这些钱花到哪里去了，’”说完又补充道，“这些钱花在了那些永远都不会买你的产品的顾客身上。”
吴进一步指出，分众传媒的广告主要是面向月平均收入在400美元以上的较富裕的中国消费者群体。他说公司大多数的楼宇大堂广告都是银行、手机和汽车等价格较高的消费品，其中原因是“因为这些广告商更青睐我们为他们确定的受众分布区域。比起可乐或者饼干生产商，他们更愿意为这样的广告支付高价。”
作为结果，分众传媒在中国的平面液晶广告领域几乎占领着统治地位。自2006年第四季度以来，公司在中国五大城市的广告时段已经被预订一空，业务也没有出现放缓的迹象。
红星美凯龙模式战果累累 Shopping Mall模式
“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新开店数达到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。
然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？
针对这些问题, 在近日采访中，车建新进行了解答。
Shopping Mall模式——四位一体的行业典范
1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。
但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。
于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
商业模式解析四⼤集合店零售模式！
集合店在中国的服装零售⾏业正在成为⼀种“热门”⽽被业内⼈⼠所追捧。i.t⽤买⼿制+集合店的
模式创造⼗⼏亿⼈民币的价值，连卡佛5家店创造全年7亿美元的销售额……它们证明⼩众模式
也可以做出⼤市场，在中国，越来越多的企业和零售⼈开始关注集合店模式，这是⼀种值得探
究的零售模式。
随着国内购物中⼼的发展，零售业态的创新，“多品牌集合店”这个早在欧美零售市场占据主导
地位的零售形态，正在中国⽣根发芽。然⽽，现阶段国内的多品牌集合店，⼤多只是雏形和试
⽔，多品牌集合店模式仍在探索中。业内对多品牌集合店的概念上还存在争议，分类上也很模
糊，对其运作模式也缺乏归纳和研究。九洲远景将就这些问题进⾏阐述。
⼀、多品牌集合店的概念
多品牌集合店（Multi-brand Store/Multi-brand Retailer），简⽽⾔之就是把多个品牌的产品
集合在⼀个店铺内进⾏统⼀经营和销售，产品和经营⽅式完全由店铺⽅操控，并采⽤品牌连锁
的⽅式经营，产品则来⾃于多种渠道包括代理品牌、⾃有品牌、买⼿品牌等，它和单品牌店铺
最⼤的不同就是店铺内的产品来⾃于多个品牌，其本质是服装零售⾏业的新兴渠道模式，是消
费需求快速变⾰的产物。
理解多品牌集合店可以从两个⾓度来看，其⼀是经营⽅式，其⼆是品牌和品类组合。
1、多品牌集合店的经营⽅式具有四⼤特点：
1）多品牌共享店⾯资源，店⾯统⼀管理；
2）渠道资本⽽⾮⽣产资本；
3）连锁经营；
4）品牌资源丰富或货品渠道多样。
2、多品牌集合店归类
品牌和品类组合⾓度是⼀种直观、简洁的⽅式，即通过品牌和品类多寡的矩阵组合来判
断。如下图所⽰。在此我们研究的多品牌集合店主要是指多品牌多品类集合店。
⼆、多品牌集合店的起源及发展历程
多品牌集合店起源于上世纪30年代的欧洲，⾄今有近百年的发展历史，⼤致经历起源、发
展和演进三个阶段。
多品牌集合店起源于上世纪30年代的精选店(selectshop)，是⼀种由欧洲⼈开发的商业模
小米商业模式解析
小米商业模式解析
对格力等传统硬件商而言，一台设备卖出,营销就结束了。而对小米来说，营销才刚刚开始.因为传统硬件商，只在卖出的设备上获得价格差。对它们而言，最重要的是控制成本,以量取胜。小米手机则可以不挣钱甚至免费。因为它用手机构建了一个体系,把卖出的产品与背后的用户变成一个社群。小米则可通过后续的服务和衍生产品赚钱。
这就是互联网思维的精髓，也是目前企业普遍想要学习的。那么。小米到底是怎么捧红它的手机的呢？它在用互联网思维设计商业模式时，有哪些步骤和特点?
如下这张图，可以一窥究竟：
下面,我们来一一解读。
1、社区（Community）:
根据产品特点,建立自己的社区和粉丝团!
小米手机定位于发烧友极客的圈子；乐视电视定位于追求生活品质的达人；Roseonly则定位于肯为爱情买单的高级白领.在吸引粉丝的过程中,创使人会从自己的亲友、同事等熟人圈子先开始，逐步扩展，最后把雪球滚大。 小米商业模式解析
建立社区跟滚雪球一个道理，初始圈子的质量和创始人的影响力，决定着粉丝团未来的质量和数量。雷军能把小米手机做得如此成功，很大程度上源于雷军在互联网圈内多年积累的人脉和影响力，以及小米手机针对粉丝团的定位.
锁定目标人群喜欢聚集的平台,进行推广:手机发烧友喜欢在论坛上讨论问题,所以魅族、小米手机等都建立了自己的论坛，吸引发烧友级极客.当然论坛还有一个缺陷就是太封闭，人群扩展起来太难，所以小米手机在发展之初，又把微博作为扩展粉丝团的重要阵地。
培养意见领袖和信任代理人：小米手机、Roseonly都利用意见领袖去为自己的品牌代言，在新浪微博上获得更多的关注.两者有所不同的是，小米手机选择的意见领袖，是雷军为首的互联网企业家，Roseonly则选择社交网络上影响力巨大的娱乐明星。
2、测试（bate）:
针对铁杆粉丝，进行小规模内测,以获得改进意见和口碑。
