当前位置：文档之家 › 某国际大酒店人力资源体系与成本控制体系(ppt 90页)_8081

某国际大酒店人力资源体系与成本控制体系(ppt 90页)_8081

  • 格式：ppt
  • 大小：1.16 MB
  • 文档页数：90

下载文档原格式

  / 90

合集下载

酒店人力资源管理概述ppt课件

酒店人力资源管理概述ppt课件
人力资源、经济资源、物质资源、信息资源
人力资源与其他相关概念的关系 1、人口资源，即一个国家或地区的人口总和。 2、劳动力资源，即一个国家或地区再劳动年龄范围内拥有 劳动能力的人口总和。 3、人才资源，即一个国家或地区中具有较强专业技术能力、 创造能力、管理能力的人的总称。
2020/3/11
人力资源在管理中的作用
人力资源 的数量
1）人力资源的数量的计量
• 对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数 量
• 对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量 和潜在人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口； 此外，还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的人 口。
□ 人力资源是企业最重要的资源 □ 人力资源是创造利润的主要来源 □ 人力资源是一种战略性资源
2020/3/11
（二）人力资源管理的特点
时代性
1.人力资源 的特点
差异性 难测性
社会性
能动性
消耗性
（三）人力资源管理的研究历程
关于人性假设，得到广泛认可的主要有四种，即 经济人、社会人、成就人和复杂人假设。
（三）人力资源管理的研究历程
成就人假设：员工更注重自我实现，只有当他们的才能和 潜力充分发挥出来以后，才会感到最大的满足。 管理方式： （1）尽量是工作富有意义和挑战性，使人们从工作中得 到满足和自尊； （2）创造一个允许和鼓励每位员工都能从工作中得到内 在奖励的工作环境，让员工自我激励，使个人需要与组织 目标自然和谐的统一起来；
（三）人力资源管理的研究历程
（三）人力资源管理的发展趋势
1.人力资源战 略管理
2.人力资源 管理的市场化
3.人力资源管理 法制化
趋势
8.人力资源管 理职业化

(2023)《国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告3课件(一)

(2023)《国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告3课件(一)

(2023)《国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告3课件(一)诊断报告的重要性•了解酒店当前状况•发现潜在问题•提供改善建议人力资源管理人力资源管理从哪些方面入手？•招聘、培训和福利•绩效管理和员工保留•工资和薪资管理•法律及合规问题如何改善人力资源管理？•制定招聘和培训计划•加强绩效管理与关怀•审查工资及福利策略•符合当地法律要求成本控制成本控制需要哪些技能和技巧？•预算制定及跟踪•成本分析和监控•管理变更、调整和优化如何优化成本控制？•精细化预算制定•实施成本分析和监控方案•确保管理变更和调整符合预算•优化员工排班和物品采购诊断报告的成果和建议•发现酒店在人力资源管理方面存在的问题•提出改善建议，包括员工培训和关怀•分析现有的成本控制策略，并提出提高效率和降低成本的方案总之，诊断报告有助于发现酒店的不足和问题，进一步优化业务流程，提高酒店的经营效益。

案例分析以某国际知名大酒店为例，通过人力资源及成本控制诊断报告，发现以下问题：人力资源管理方面存在的问题：•很多员工缺乏足够的专业技能•员工绩效评估不充分•有些福利待遇不足•存在一些法律合规问题改善人力资源管理的建议•加强员工培训计划，提高员工技能水平•设立完善的绩效考核制度•审查加强福利政策•确保符合当地法律法规成本控制方面存在的问题•预算制定不够精细，存在大量的浪费性支出•成本分析和监控缺乏完善的系统和流程•管理变更和调整不够及时和准确优化成本控制的建议•制定更为精细化的预算•加强成本分析和监控系统和流程•及时优化员工排班和物品采购•提高回款率和收益率总结酒店业务的成功除了良好的服务和管理，更需要完善的人力资源和成本控制。

通过诊断报告，酒店可以及时发现潜在问题，并提出改善建议，进一步提高运营效率和社会效益。

酒店人力资源管理PPT课件

酒店人力资源管理PPT课件

招聘渠道与招聘广告 的合规性：确保招聘 广告符合相关法律法 规的规定，避免产生 法律风险
面试前准备：制定面试计划，明确面试问题 选拔标准：根据岗位需求制定选拔标准，挑选合适人才 面试技巧：倾听、观察、提问、引导等技巧，判断应聘者能力与潜力 选拔决策：综合评估应聘者表现，选择最合适人选
体检：确保候选人具备健康的 身体状况，符合酒店行业的要 求
定义员工福利与关怀措施 制定员工福利计划 实施员工关怀措施 评估员工福利与关怀措施的效果
劳动法规的概念及作用 劳动合同的种类和内容 劳动合同的签订流程和注意事项 劳动合同的执行和变更
PART EIGHT
建立危机预警系统
定期进行危机模拟 演练
建立信息收集与报 告机制
及时对危机进行分 析与评估
确定酒店人力资源需求 制定招聘计划和方案 设定员工培训和发展方向 建立完善的人力资源管理体系
PART FOUR
招聘渠道：招聘广 告发布的渠道选择， 如招聘网站、社交 媒体、招聘会等
招聘广告的设计：广 告内容、形式、版面、 语言等方面的设计， 如何吸引潜在的求职 者
招聘广告的投放效果 评估：对广告投放效 果进行评估，以便及 时调整广告策略
需求预测：根据酒店经营计划和业务发展目标，对未来一定时期内人力资源的需求进行 预测
供给预测：根据酒店内部和外部环境因素，对未来一定时期内人力资源的供给进行预测
供需平衡：通过对需求和供给的预测，确定未来人力资源的总体规模和结构，并制定相 应的措施来平衡供需关系
人才储备：根据酒店业务发展需要，提前储备各类人才，确保酒店人力资源的稳定性和 可持续性
制定培训计划：根据需求分析 结果，制定详细的培训计划
培训需求分析：明确培训目 标、对象和内容

酒店人力资源管理ppt课件

酒店人力资源管理ppt课件
6
衰落阶段-增加福利
海世界贵宾酒店关心员工的生活，快乐工作，措施有：
1、加强员工待遇与福利。
2、训练与潜能开
发：能力提高，前途，职业生涯规划，技能培训，讲座，会议。
3、畅通升值渠道，充分授权，权力下放，信任下属。
4、
流畅的沟通渠道，沟通交流会。
5、参与式的决策
过程与利益分享。肯定工作价值、贡献。高昂的团队精神，在执行
劳 动 关 系 组
()
人力资源部 薪酬福利部
薪 福绩 酬 利效 组 组考
医核 务组
培训部
人 力 资 源 规 划 组
培 训 组 （ 内 外 ）
4
人力资源有两个基本管理层面：人员管理与岗位管理。 四个支柱：招聘，培训，考核，薪酬。 八个交点：人员管理招聘，岗位管理招聘，人员管理 培训。岗位管理培训，人员管理考核，岗位管理考核， 人员管理薪酬，岗位管理薪酬。
16
薪酬分配的四个基本命题： 1、关于价值创造者---谁创造了酒店价值。 2、关于价值贡献度---创造了多少价值。 3、关于价值分配形式---拿什么分给价值创造者。 4、关于价值分配量值---给价值创造者分多少。
17
狭义的薪酬是指个人获得的以金钱或者实物形式支付的劳动报酬， 包括固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带 薪休假、利润分享、持股等等。 广义的薪酬既包括经济性的报酬，也包括非经济性的报酬。非经 济性报酬是指员工对企业以及工作本身的心理感受，如工作认可、 挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高、 职业安全等等。 薪酬结构是员工薪酬构成项目以及各自所占的比例。固定部分包 括基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，浮动部 分包括绩效工资、绩效工资、奖金等。

酒店人力资源管理教材(PPT 73张)

酒店人力资源管理教材(PPT 73张)

赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的 基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都 非常有助于员工献身精神的培养。
2019/2/20
教学安排
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
2019/2/20
概论 人力资源规划 工作分析 人员招聘 员工培训 绩效考核 薪酬福利
人力资源=现实人力资源+潜在人力资源
2019/2/20
相对量
人力资源绝对量 人力资源率 100 % 总人口
劳动力人口 劳动参与率 100 % 总人口
2019/2/20
2. 人力资源的质量 （1）人力资源质量的构成
共化性要素：体质、智力、知识、技能、经验等。 个性化要素：个性、兴趣、价值观、团队意识等。 情绪化要素：态度、努力、情感等。
2019/2/20
美国经济学家西奥多·舒尔茨（Cthecclore Schulez）所说：“土地本身并不是使人贫穷的 主要因素，而人的能力和素质却是决定贫富的关 键。旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于 经济繁荣和增加穷人的福利”。 联合国开发署《1996年度人力资源开发》报 告指出：一个国家国民生产总值的3/4靠人力资 源，1/4靠资本资源。这说明现代经济的发展不 取决于物质资源的多少，而主要依靠人力资源的 素质和存量。
投资回报率（世界银行调查统计） 固定资产投资：1：1.1 金融资金投资：1：1.5 科学技术投资：1：3.7 星火计划（高精尖科技）投资：1：5 丰收计划投资：1：8 企业培训投资：1：10
2019/2/20
1.1.3 人力资源的作用 1.人力资源是推动经济增长的决定性要素
20世纪80年代中期，日本出口一种电子 计算机，其原材料相当于一般中国家庭炒菜铁 锅那么大的一点材料（钢铁），但售价却相当 于同体积重的黄金。也就是说，日本外贸是用 铁来换别国的黄金，发展中国家则是以黄金价 格购买日本人的铁，而且这铁最初还是从发展 中国家购进的。这种交换意味着什么？

某某大酒店人力资源管理制度汇编.ppt

某某大酒店人力资源管理制度汇编.ppt

企业远景 企业经营战略 人力资源战略
组பைடு நூலகம்结构
核心价值观 企业文化
工作分析
雇用管理
计划 招聘 选拔
开发管理
教育训练 职业计划 绩效评价
薪酬管理
工资 奖金 福利 评估
维持管理
内部员工关系 员工激励 劳资关系
人力资源管理的主要职能及其关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
第二条 本制度适用于金都大酒店的全体员工。
进上行及下行沟通
员工保险 与 安全
开发确保员工能受到公平对待的程 序并对一线经理进行培训，使他们 掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规程并 就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析 原因、就事故预防提出意见并向 “职业安全与健康管理”组织提交 必要的报表
确保职工在纪律、解雇、职业安 全等方面受到公平对待
计划招聘
绩效评价
解雇离职
选拔录用
培训开发
职位变动
工作分析是人力资源管理的平台
招培晋 绩 工 工 薪
聘训
效 作 作酬
选开
评 设 评管
拔发升 价 计 价 理
工作分析
传统人事管理与现代人力资源管理的区别
比较项目
传统人事管理
现代人力资源管理
管理内容 以事为中心，
以人为中心
管理形式 静态管理
动态管理
管理策略 重近期及眼前，缺乏长远 管理技术 照章办事，机械呆板
进行领导和授权，建立高效的工作 团队
对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议
薪酬 管理
实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值

酒店人力资源管理PPT课件

酒店人力资源管理PPT课件

2021/5/21
24
现代饭店薪酬制度的设计 ——
有差别的计件工资制度
学历工资 外语工资 技能工资
……
2021/5/21
25
金钱的报酬
最好的人才是最
贵的，但也是免费 的。——因为他为 酒店赚取的利润远 远超过它的薪水。
2021/5/21
26
员工激励
1.良好的福利待遇——基础和保障
2.有差别的计件工资制（泰勒）——物质激励
员工放至最适合他的岗位上、激励员工……
2021/5/21
22
• 根据美国著名管理学家西蒙和恩兹的调 查研究表明，对员工而言，最重要的三 个因素依次为：职业发展机会，对员工 的尊重、信任和良好的工资报酬。
员工看重的三个因素
2021/5/21
23
职业生涯设计
• 培训计划 • 换岗计划 • 晋升计划 • 工资计划 • ……
2021/5/21
12
2.培训
2021/5/21
13
培训不只是培训部的事情！ ——业务部门负有70%教育的责任
• 泰勒：管理就是使下属以最佳 的方法完成工作任务。
• 标准化原理：即对每项工作进 行作业研究，制定标准作业法 并加以推广。
——标准操作法与职业培训
2021/5/21
14
培训的现状：
三“要”： 说起来重要，做起来次要，忙 起来不要
7.让员工参与管理（梅约）
梅约：管理就是利用人的社会、心里因 素来激发其工作积极性。
霍桑实验：照明实验、福利实验、群
2021体/5/21 实验、谈话实验
29
霍桑实验的结论：人际关系理论
（1）人是社会人，而非经济人
（2）非正式群体的存在
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

40%
33.51%
30%
26.83%
19.57% 20% 10%
12.30% 7.79%
0% 战略不清晰 内部管理粗放 成本控制不力 市场观念不强 竞争力不强
问：您认为酒店目前最需要解决的问题是
80%
74.3%
70%
▪ 提高酒店员工的凝聚力，充分 调动员工的工作积极性
60%
▪ 加强制度建设，强化基础管理
战略导向不清晰 传统的人事管理机制
缺乏控制 传统的物资管理机制
不匹配的组织构架 不合适的政策导向 不完善的管理体系
11/2002--PAGE3
管理机制 问题
目录
人力资源体系
• 薪酬体系 • 考核体系
成本控制体系
•概 述 • 人工成本 • 供应链体系
ALLPKU-YCINTHOTEL
11/2002--PAGE4
发展战略是企业持续发展的动力源 泉, 组织必须知道通过绩效系统想要
目标管理流程
公司最高管理层拟定
确定组织目标 整个组织的大目标
ALLPKU-YCINTHOTEL
11/2002--PAGE9
职能部门
管理人员
原因之三：报酬与贡献不成比例
60% 49.20%
50%
40%
34.10%
30% 16.70%
20%
10%
0% 很赞成 赞成 反对
近3/4的被调查者认为公司的 报酬与贡献不成比例
古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献 要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理， 也起不到应有的激励作用
某国际大酒店人力资源体系与成本控制体系(ppt 90页)
ALLPKU-YCINTHOTEL
11/2002--PAGE1
宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段
财务指标
▪ 收入增长趋缓，后续发展空间 有限
▪ 成本控制乏力
组织气氛
▪ 组织凝聚力下滑 ▪ 员工没有积极性 ▪ 内部运作不畅，产生管理内耗
问：您认为酒店的最大的风险来自那个方面？（排序）
70%
65.30%
60%
50%
40%
30%
20%
12.70%
10%
0.70%
0%
21.30%
很满意 满意 不满意 很不满意
很满意 满意 不满意 很不满意
很满意 满意 不满意 很不满意
与公司内其他人相比， 87.7%的员工对目前的收入 水平不满意
与公司外单位的同学、朋友 相比，有86.6%以上的员工 对目前的收入水平不满意
11/2002--PAGE6
2002年12月（估算） 570 907
1.59万元/年人
原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体
系不是建立在科学的岗位评价基础上
800
590
606
575
600
400
86.5%的员工认为
200
酒店薪酬高低与岗位不匹配
0
安全部文员
餐饮部文员 工程部技术人员
编号
岗位
岗位区别
1 安全部文员 2 餐饮部文员 3 工程部技术人员
后台部门 前台大部门 三年以上技术经验
薪资 水平 基本
工资 590 140
薪资结构 岗位 浮动 工资 工资
110 310
附加 工资
30
606 140 110 326 30
575 140 110 295 30
岗位价值本应体现在岗位工资上,但实际各岗位的岗位工资差距并不大
11/2002--PAGE5
在酒店工资成本连年增长、员工编制紧缩的同时， 员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意
80%
69.10%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
11.50%
10%
0.70%
0%
18.60%
70%
65.30%
60%
50%
40%
30%
20%
12.70%
10%
0.70%
0%
21.30%
与工作付出相比，89.9%的 被调查者对目前收入不满 意
宜昌国酒人工成本趋势分析
2000年12月
员工数（人）
567
人工成本（万元）
722
年人均人工成本
1.27万元/年人
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 ALLPKU-YCINTHOTEL
2001年12月 630 819
1.30万元/年人
2002年10月 570 756
处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人 力资源管理体系进行系统思考
创业期
事业留人 感情留人
企业所处生命周期转化， 晋升出现瓶颈
外部竞争加剧，人才成 为稀缺资源
稳定期
事业留人 感情留人 待遇留人
宜昌国酒面临的重要问题是 员工普遍患上“职业疲劳症”，缺乏激励和发展动力
ALLPKU-YCINTHOTEL
不能真正体现出各岗位的真实价值
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》
ALLPKU-YCINTHOTEL
11/2002--PAGE8
原因之二：单轨制的薪酬体系，岗薪工资确定主 要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值
70%
64.50%
60%
50%
40%
30%
22.60%
20%
12.50%
10%
0% 很赞成 赞成 反对
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》
ALLPKU-YCINTHOTEL
11/2002--PAGE10
目录人力资源ຫໍສະໝຸດ 系• 薪酬体系 • 考核体系
成本控制体系
•概 述 • 人工成本 • 供应链体系
ALLPKU-YCINTHOTEL
11/2002--PAGE11
考核必须体现企业的战略导向或价值取向……
70%
60.20%
60%
50%
40% 26.30%
30%
20%
13.50%
10%
0% 很赞成 赞成 反对
87.1%的员工认为酒店现行的 调薪只与职务挂钩不合理
86.5%的员工认为酒店薪酬高 低与岗位不匹配
与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系， 造成员工纷纷流向后台
经营部门
管理人员 普通员工
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》
ALLPKU-YCINTHOTEL
11/2002--PAGE7
员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要 考虑的因素
25%
23.00%
21.80%
20%
15%
14.90% 12.80%
10%
16.70% 10.80%
5%
0%
学历高低 职称高低 岗位价值 工龄长短 职务高低 工作绩效考核结果
宜昌国酒的工资制度由于 受制于铁路系统工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合,
50%
▪ 大力引进管理人才
40%
▪ 加强成立控制
30%
20%
12.3%
10%
8.6%
4.8%
0%
ALLPKU-YCINTHOTEL
11/2002--PAGE2
管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞 争力形成的严重障碍
结果
现象
根源
问题综合
低运营绩效
ALLPKU-YCINTHOTEL
员工缺乏动力 运作成本高