基于价值管理的企业发展战略管理.pptx

价值
-评估公司现状，由公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断；
以后还要借助于这些经理发挥作用，所以 现在就吸收他们进来；
这种评估以后要定期搞，现在就是开始。
EG公司
1.现时市场价值
2.公司价值现况
结构调整框架
5.重组后 优化价值
3.内部改进后可 出售资产和 4.内部/外部改进 带来的潜在价值 收购机会 后的潜在价值
EG公司
1.现时市场价值 1.现时市场价值
确定相对于其他投资而言的股东收益
2.分析比较性公司绩效 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况
3.了解公司现金流量 确认公司现金的产生、投入及投资回报
4.综合市场看法 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据
EG公司 股东
目前年度现金流量（百万美元）
947 心
各项业务主要价值驱动因素 消费品——销售增长/营业毛利 家具——增加营业毛利 食品——降低资本密集度/增加毛利
EG公司
价值驱动因素： 关键经营手段变化对价值影响（%）
家具
消费品
食品
6 5
1
各个因 素每变 销售 营业 流动 动1%： 增长 毛利 资金
10 5
-2
销售 营业 流动 增长 毛利 资金
14
食品 销售500 利润40
报社 物业 销售100 销售 利润15 利润5
贷款 销售 利润3
EG公司
• 问题 -数年来，公司销售收入增长低于通货膨胀
速度，股本回报率只有10%左右 -公司未能实现整体增长和业务收入计划 -股票价格落后于市场，股东不满 -公司高层不满
EG公司
2.改革
• 改革者拉尔夫 -目标，使市场相信公司价值高于目前市场
• 股东是公司现金流量的剩余索取者。在 考虑自身利益的时，需先考虑各利益方 支出，唯一需要掌握全部权力要求信息 （竞争条件下）
3.绩效不佳的公司 会看到资金将流向其他竞争者
• 资源提供者要求得到高于社会平均回报 率，公司管理者要赚取高于资本成本之 利润
• 回报不高时，筹资困难，价值毁损
管理层任务
EG公司
历史推断
业务计划
1，750
2，115
300
275
200
600
175
200
125
150
25
35
-425 2，150
-425 2，950
-300 1，850 2，400
-300 2，650 2，400
-550
250
-23%
10
单位：百万美元
差额% 21 -8 200 14 20 40 0 37
43
将来 4，400
4，000 （1600） （1，200） （400） 800 （200） 600 （300） 300 （160） 140
现值价值 消费者受益差额
员工权益 供应商权益
债权人权益 政府权益
股本权益
2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者
• 并非所有利益方为确定他们的利益，都 需要使用完整信息
股息
211
所发行的新股 52
新债务 250
利息 30 公司中
自由现金流量
675 -61
平本均回税报前率投1消6资%费资品
413
37%
103
食品
-164
12%
152
家具
-264
8%
96
报社
55
30%
26
物业
1
16%
13
贷款业务
1114%-118 Nhomakorabea公司
-113
n.a.
债务供应者
1008 262 257 416 41 25 2 5
基于价值管理的战略管理
2002年5月9日-2003年1月23日
一、价值评估作用
• 估测公司价值及商业备选方案价值。如：新产 品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业
• 评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重 整/股份收购
• 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效， 并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务 活动是否创造价值绩创造价值的程度
公司相关权益者
资金 提供者
政府
股东
公司 价值
供应商
客户 员工
价值标准可评估各利益方价值
项目 客户价值 损益表 销售收入 -人工成本 -采购成本 -折旧 营业利润 -利息费用 税前收入 -税款 净收入 -留存收益 可供分配利润
目前 1，100
1，000 （400） （300） （100） 200 （50） 150 （75） 75 （40） 35
EG公司
• 初步结论 -消费品对公司绩效影响巨大，应做得更好 -食品应修改方针，确保价值而不是数量 -家具集中合并比预计的更为重要，应取得
成功 -应做出更大努力，以免股票下跌
EG公司
• 3.内部改进后可带来的潜在市场价值 -只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价
值 -步骤 第一步：确定各项业务主要价值驱动因素
4 0
销售 营业 增长 毛利
流动 资金
EG公司
• 第二步：评价各项业务改进绩效的前景 -将各项业务与类似公司比较； -对各业务进行分析，比较相对成本/生产率/竞争与投资/财务状况； -结论 消费品—一直在压缩研发/广告费用，以产生现金，用于其他业务。短期增
加这些费用可增加销售，并将高毛利产品投入市场；价格低于一些不 知名品牌。提价后增加的价值可抵消销售减少损失；销售队伍能力不 及同类公司一半；销售成本有降低机会，如采购和存货。如此，消费 品业务可提高价值25%。 家具—应关心毛利而不是增长。如细分市场/改进设计/管理信息与控制 食品—竞争激烈，与消费品无协同效应，需继续投入，产出不足以抵偿机 会成本。收缩或特许/管理合同办法。对公司价值贡献不大。 其他—一一评估 总部—效率低，管理费用大，有压缩机会。
• 公司运行效率的提高是为了股东价值最 大化。以此为目标，所有其它相关权益 者将因此而收益
二、价值管理人
• 价值管理特点 -长期性 -价值取向性 -制度化 -持之以恒的主动性 -人员广泛性
1.背景
EG公司
EG公司 销售3，350
利润233
单位：百万美元
消费品 销售2，100
利润145
家具 销售850 利润25
EG公司
• 2.公司价值现况 -条件
预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部
门资本成本 -发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重
项目 消费品 食品 家具 报社 物业 贷款 公司管理费 合计 债务 股本价值 股票市值 价值差额 占股票市值%
• 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明 其战略/计划/经营活动所能创造的价值
为何评估价值
• 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 • 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增
进每一人权益的唯一利益者 • 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他
竞争者
1.价值是衡量企业绩效的最佳标准
• 只有价值标准才要求具备完整信息 • 价值标准关注长期价值 • 价值标准可评估各利益方价值 • 价值标准是各利益方利益的平衡 • 基于价值的决策不会只限于眼前