探索医院核心管理的智慧讲义
- 格式：pptx
- 大小：677.59 KB
- 文档页数：63
下载文档原格式
合集下载
智慧医院的建设方案论文
智慧医院的建设方案论文智慧医院是一种基于信息化和智能化技术，以满足医疗服务需求和提高医疗质量为目标的新型医疗模式。
本文将就智慧医院的建设方案进行探讨。
一、智慧医院概述及优势智慧医院是以信息技术为核心，结合医疗产业特点，应用物联网、云计算、大数据、人工智能等信息技术手段，打造集医疗服务、管理、资源、数据于一体的现代化医疗模式。
其优势如下：1、提高诊疗效率：无纸化、电子化，医生护士之间可以在线协作。
2、降低医疗成本：共享医疗资源，减少人工成本，提高医疗效率。
3、增强医患互动：智慧化的医疗模式，使患者得到更好的医疗服务，并且能够第一时间与医生进行沟通。
二、智慧医院建设方案智慧医院的建设过程中应该重点关注以下问题：1、信息安全：智慧医院的信息系统涉及到病人个人信息和病历，因此系统必须具备高度的信息安全保护机制，确保患者隐私得到保护。
2、硬件设备：智慧医院需要大量采用先进的设备和技术，如大屏幕、网络摄像头、生命体征监测设备、远程医疗设备等。
3、软件开发：智慧医院需要大量的软件开发来支持其各项功能，如病历管理、医生协作、远程会诊等。
4、数据存储和备份：智慧医院的信息系统需要采用高性能的数据存储和备份机制，确保数据的完整性和稳定性。
5、用户体验：智慧医院的用户界面应该简单方便，易于理解和使用，并能够满足不同用户的需求。
三、智慧医院建设的关键技术智慧医院建设的关键技术包括：1、物联网技术：医疗物联网技术可以将医疗设备、病人信息和医院管理系统等数据进行智能化，实现数据的共享和协同。
2、云计算技术：云计算服务可以提供实体服务器共享的数据存储和处理环境，无需购置硬件和软件设备就可以完成整个医疗信息系统的建设。
3、大数据技术：大数据技术可以对门诊和住院病人的历史病历、检查结果、用药情况等进行分析，从而提供医生决策支持和预防疾病的方法和方法。
4、人工智能技术：人工智能可以在诊断、治疗、预测和预防等方面进行思考和决策，从而提供高质量的医疗服务。
智慧医院智能化解决方案
智能化数字平台
HIS
LIS
PACS
EMR
RIS
HRP
……
弱电智能化设备
智慧楼宇管理
医院环境 降耗减排 医院环境 节能环保
智慧医院框架蓝图
说明
主要监测对象：
1、空调及锅炉 2、新风机 3、排风机 4、水泵 5、照明 6、电梯 7、一氧化碳 8、二氧化碳 9、温湿度 10、照度
智慧门诊
通过智能导诊、门诊挂号、智能导航、在线缴费、医保结算、在线寻医、实时查询（报告单+处方+诊断）、智慧药房、 前置审方等功能建设，提供诊前、诊中、诊后全流程覆盖的线上患者就诊渠道，有效缓解医院门诊量压力，有效解决患者三长 一短的问题，有效提升患者就诊效率、安全性与就诊便捷性。
智慧服务-面向患者
患者室内外导航
智慧服务-面向医护
医护人员刷脸认证（免摘口罩）
智慧物联
运维工单管理
智慧防疫
人员体温精准筛查
智能巡逻测温机器人
✓ 进出特定区域人员体温非接触方式快速检测，检测测温精度±0.3℃； ✓ 可设定探测区域，支持点、线、框测温 ✓ 可设置告警温度阈值，超过阈值即告警 ✓ 探测距离为1-10米，探测覆盖宽度，为3米
• 在平台化基础上，不断实现医院业务的数字 化，构建数据中台支撑多类型的业务平台建 设和流程优化
各省市级头部医院在推进此阶段
部分医院在探索此阶段
智慧医院政策指引
智慧医院的定义与评估体系
2021年全国医疗管理工作会议
智慧 医院
智慧医疗—面向医护
《电子病历系统应用水平分级评价标准》
智慧服务—面向患者
《医院智慧服务分级评估标准体系（试行）》
床旁交互 无缝对接医院信 息系统，实现医 护患床旁交互应 用及物联网扩展 功能
医院管理体系简介
医疗技术与设备的更新
医院应定期更新医疗技术与设备，保持医院的竞争力 。
医院组织与文化
组织结构
医院应建立合理的组织结构， 明确各部门职责，提高管理效 率。
医院文化
医院应培养积极向上的医院文 化，增强员工的归属感和凝聚 力。
人力资源管理
医院应重视人力资源管理工作 ，吸引和留住优秀人才。
医院信息化
信息化规划
远程医疗与互联网医疗
远程医疗是指利用信息技术手段，实现远程诊断、 远程治疗等服务。通过互联网和移动设备等技术手 段，打破地域限制，提高医疗服务的可及性和便利 性。
互联网医疗是指利用互联网技术手段，提供在线医 疗服务。通过在线咨询、在线诊断、在线处方等服 务形式，方便患者获取医疗服务，提高医疗服务的 便捷性和高效性。
国际医疗服务是指提供跨境医 疗服务。通过引进国际先进的 医疗技术和设备，提供国际标 准的医疗服务，吸引国内患者 和国际患者前来就医。
医疗旅游和国际医疗服务的发 展将推动医疗行业的国际化进 程，提高我国医疗服务的国际 竞争力和影响力。
THANK YOU
感谢聆听
医院管理体系简介
汇报人:可编辑
2024-01-04
目
CONTENCT
录
• 医院管理体系概述 • 医院管理体系的核心要素 • 医院管理体系的运作模式 • 医院管理体系的挑战与对策 • 医院管理体系的未来发展趋势
01
医院管理体系概述
定义与特点
定义
医院管理体系是指医院在运营、管理、医疗、护理、后勤保障等 各个环节中实施的一系列标准和规范，旨在确保医院的高效、安 全、有序运行。
02
医院管理体系的核心要素
医疗质量与安全
医疗质量
医院应定期更新医疗技术与设备，保持医院的竞争力 。
医院组织与文化
组织结构
医院应建立合理的组织结构， 明确各部门职责，提高管理效 率。
医院文化
医院应培养积极向上的医院文 化，增强员工的归属感和凝聚 力。
人力资源管理
医院应重视人力资源管理工作 ，吸引和留住优秀人才。
医院信息化
信息化规划
远程医疗与互联网医疗
远程医疗是指利用信息技术手段，实现远程诊断、 远程治疗等服务。通过互联网和移动设备等技术手 段，打破地域限制，提高医疗服务的可及性和便利 性。
互联网医疗是指利用互联网技术手段，提供在线医 疗服务。通过在线咨询、在线诊断、在线处方等服 务形式，方便患者获取医疗服务，提高医疗服务的 便捷性和高效性。
国际医疗服务是指提供跨境医 疗服务。通过引进国际先进的 医疗技术和设备，提供国际标 准的医疗服务，吸引国内患者 和国际患者前来就医。
医疗旅游和国际医疗服务的发 展将推动医疗行业的国际化进 程，提高我国医疗服务的国际 竞争力和影响力。
THANK YOU
感谢聆听
医院管理体系简介
汇报人:可编辑
2024-01-04
目
CONTENCT
录
• 医院管理体系概述 • 医院管理体系的核心要素 • 医院管理体系的运作模式 • 医院管理体系的挑战与对策 • 医院管理体系的未来发展趋势
01
医院管理体系概述
定义与特点
定义
医院管理体系是指医院在运营、管理、医疗、护理、后勤保障等 各个环节中实施的一系列标准和规范，旨在确保医院的高效、安 全、有序运行。
02
医院管理体系的核心要素
医疗质量与安全
医疗质量
智慧管理解决方案
明确智慧管理战略
在制定智慧管理解决方案前，首先需要明确智慧管理的战略目，制定具体的智慧管理计划，包括实施时间、资源投入、预期 成果等。
数据采集与分析
数据源确定
确定需要采集的数据源，包括 各种传感器、设备、系统等。
数据采集方法
选择合适的数据采集方法，如实 时监测、定期检测等。
02
智慧管理的核心要素
数据驱动的决策
1 2
整合多源数据
整合来自多个渠道、不同类型的数据，包括结 构化和非结构化数据，以获得更全面的信息。
数据挖掘与分析
利用数据挖掘和数据分析技术，从数据中发现 隐藏的模式和趋势，为决策提供有力支持。
3
实时预警与预测
通过实时监测和预警，及时发现潜在问题，并 通过预测分析为决策提供未来趋势的洞察。
智能制造解决方案
生产流程优化
设备故障预测和维护
通过智能化技术优化生产流程，提高生产效 率。
实时监测设备运行状况，预测故障并提前采 取维护措施。
产品质量提升
生产协同管理
基于大数据分析，优化生产工艺和原材料采 购，提高产品质量。
实现多工厂、多车间的协同管理，优化资源 配置和生产计划。
智慧城市解决方案：某城市交通管理平台
利用人工智能和机器学习技术，实现管理过程的自动化和智能化，提高管理效率和精度。
预测分析与优化
通过机器学习和深度学习技术，对管理过程进行预测分析和优化，提供更精确的决策支持 。
知识发现与创新
人工智能技术有助于发现隐藏在大量数据中的有价值信息和知识，激发创新和管理思路。
物联网与感知技术
01
设备连接与监控
智慧管理与传统管理的区别
管理手段
传统管理主要依靠手工、经验和规 章制度，而智慧管理则更加注重信 息技术、智能化手段的应用。
在制定智慧管理解决方案前，首先需要明确智慧管理的战略目，制定具体的智慧管理计划，包括实施时间、资源投入、预期 成果等。
数据采集与分析
数据源确定
确定需要采集的数据源，包括 各种传感器、设备、系统等。
数据采集方法
选择合适的数据采集方法，如实 时监测、定期检测等。
02
智慧管理的核心要素
数据驱动的决策
1 2
整合多源数据
整合来自多个渠道、不同类型的数据，包括结 构化和非结构化数据，以获得更全面的信息。
数据挖掘与分析
利用数据挖掘和数据分析技术，从数据中发现 隐藏的模式和趋势，为决策提供有力支持。
3
实时预警与预测
通过实时监测和预警，及时发现潜在问题，并 通过预测分析为决策提供未来趋势的洞察。
智能制造解决方案
生产流程优化
设备故障预测和维护
通过智能化技术优化生产流程，提高生产效 率。
实时监测设备运行状况，预测故障并提前采 取维护措施。
产品质量提升
生产协同管理
基于大数据分析，优化生产工艺和原材料采 购，提高产品质量。
实现多工厂、多车间的协同管理，优化资源 配置和生产计划。
智慧城市解决方案：某城市交通管理平台
利用人工智能和机器学习技术，实现管理过程的自动化和智能化，提高管理效率和精度。
预测分析与优化
通过机器学习和深度学习技术，对管理过程进行预测分析和优化，提供更精确的决策支持 。
知识发现与创新
人工智能技术有助于发现隐藏在大量数据中的有价值信息和知识，激发创新和管理思路。
物联网与感知技术
01
设备连接与监控
智慧管理与传统管理的区别
管理手段
传统管理主要依靠手工、经验和规 章制度，而智慧管理则更加注重信 息技术、智能化手段的应用。
普华永道：智慧医院,智能管理——医院RPA(流程自动化机器人)服务
财 务
收款对账
• 定期与支付方进行自动核对，社保/商保结算单、病人信息、电子处方、病案首页等
管
理
• 付款前数据准备；合同、订单、付款申请匹配及信息核对 ；付款分录生成
付款审核
• 对不同模块数据进行分析，或利用审计机器人开展特定领域的分析，通过分析结果识
独 立
审计线索发掘
别高风险领域及审计线索
监
督
• 通过机器人进行样本的抽样、数据的比对、分析，形成分析差异报告，供审计组执行
• 多点执业环境下，面临人才及患者外流；而人力成本的增加又促使医院管理者采用更有效的管 理工具赋能医院管理，提升人力资源配置效率；
• 互联互通基础较差的医院信息系统，与新增的管理需求矛盾。然而，更换医院信息系统成本 高、耗时长，在短期内不可实现；
• 并购的医院缺乏统一的监控体系及手段，加之地域分布较广，监管难度大； • ……
• 对药品耗用情况按照科室、医生等维度进行同比、环比分析 • 全面进行药品监控，降低药占比；促进合理用药
• 通过爬虫技术爬取外部公示招标采购价，打造实时药品价格库，作为药品价格监控参 照标准
耗 材
高值耗材管理
管
理
医疗耗材监控
• 定期对高值医疗耗材的使用、收费情况进行有效的核对，监控高值耗材的使用
• 在卫计委降低耗占比的要求下，协助医院对耗材的使用进行全面监控，降低耗材耗用， 控制成本
取
数
财务系统
及
存
LIS
储
耗 材 数 据 比 对 整
耗 材 数 据分析 耗材定额消耗分析
科室分析耗材耗用分析 耗材使用对比分析
价值
效率极大提升：人工监控为每月一次，下载及分析一类耗材覆盖20个科室的数据，需耗费 5-7个人天；RPA下载及分析一类耗材覆盖45科室、4个维度的耗材分析耗时仅30分钟。
探索医院核心管理的智慧讲义培训课件
探索医院核心管理的智慧讲义
30
领导力定义
动员别人想要为共 享的理想而奋斗的艺术。
探索医院核心管理的智慧讲义
31
卓越领导者5大行为特征
• 以身作则 （Model the way） • 共启愿景 （Inspire a shared vision） • 挑战现状 （Challenge the process） • 使众人行 （Enable others to act） • 激励人心 （Encourage the heart）
探索医院核心管理的智慧讲义
27
基本概念
❖ 领导者(Governor; Supervisor):是被选出来
填充组织内特定职位的人
标识：他们就是组织中那些有下属的人
与非领导者的主要区别：对自己的工作结果负责外， 他们还要对组织或团队，包括他人的工作结果负责
探索医院核心管理的智慧讲义
28
中坚干部在医院管理中的作用
探索医院核心管理的智慧讲义
32
努力学习， 感悟和提高领导与管理的艺术与水平
√ 定位
决策 用人
探索医院核心管理的智慧讲义
33
角色定位
❖院 长 ：敢于超出自己的资源去开拓事业 ❖科 主 任 ：充分利用现有资源发挥最大效用 ❖专业员工：独立出色完成特定的专业工作
探索医院核心管理的智慧讲义
34
副职领导者正确的角色定位
管理者Vs.非管理者
力量
思维
工具
探索医院核心管理的智慧讲义
17
医疗品质的关键点
门诊医疗工作 危重病人医疗 危重病人护理 围手术期医疗
探索医院核心管理的智慧讲义
18
医院核心管理的三块基石
• 管理体系 • 信息手段 • 绩效方案
智慧医院的建设方案 论文
智慧医院的建设方案论文随着医疗技术的不断进步，智慧医院作为一种新型医院模式已经受到越来越多的关注和重视。
智慧医院建设方案涉及到实现医疗信息化的目标，提高医疗服务水平，加强管理、提高效率，降低成本等多个方面。
本文将围绕智慧医院建设方案进行探讨。
一、智慧医院建设的目标与意义医疗服务水平是一个国家医疗系统竞争力的重要标志。
智慧医院建设的目标在于，提高医疗服务水平，提高病人满意度，优化资源配置，提高医疗效率，降低医疗事故率，实现医药卫生信息化，还要加强医疗监管、提高医疗安全性和医疗保密性，推进医疗信息技术与医疗业务的深度融合，完成医疗保健服务的转型升级。
二、智慧医院建设的内容与要求（一）医疗信息化医疗信息化是智慧医院建设的核心内容之一，包括电子病历、医院信息化管理系统、电子医保结算、移动医疗、智能医疗等多个方面。
要求医院信息化管理系统建设能够实现医疗信息的快速传递，提高医疗服务的效率和准确性，实现医生、病人、药师、护士等多方互动。
（二）医院智能化医院智能化是智慧医院建设的又一个重要内容，包括医疗设备智能化、门诊接待智能化、工作流程自动化、资源管理智能化等。
要求提高医疗设备的智能化水平，实现医疗信息的自动化、半自动化，提高医护人员的效率和质量，优化医院资源配置，提升管理能力和服务品质。
（三）医院网络化医院网络化是智慧医院建设的又一个重要方面，要求在医院内部实现全面、快速、顺畅的信息交互和共享，提供安全可靠的网络服务，为医学研究提供必要的信息服务。
三、智慧医院建设的思路与方法（一）重视医院管理与服务水平智慧医院建设的思路，在于加强医院管理，提高服务水平。
通过深入了解医院的情况，制定相应的管理办法和规章制度，实现医院信息化水平的提升。
同时，要注重提高服务质量，尽量满足群众的医疗需求，使其在医院得到舒适愉悦的就医体验。
（二）发挥多方合作优势智慧医院建设需要各方的合作，如政府、拥有医院的机构、医院工作人员及患者，甚至是其他相关的组织与企业。
新一代医院信息系统为核心的智慧医院解决方案
数据迁移
1
数据迁移的重要性： 确保数据安全和完
整性
2
数据迁移的方法： 手动迁移、自动迁 移、第三方工具迁
移等
3
数据迁移的步骤： 数据备份、数据清 理、数据转换、数
据加载等
4
数据迁移的注意事 项：确保数据质量、 避免数据丢失、防
止数据泄露等
系统测试
01
功能测试：验证系统是否符合设计需求
02
性能测试：评估系统在不同负载下的性能表现
演讲人
新一代医院信息系统为核心的智慧医 院解决方案
目录
01. 概述 03. 应用场景与功能 05. 应急处理措施
02. 核心技术 04. 部署与实施 06. 实践与展望
概述
智慧医院的概念
智慧医院是指利用现代信息 技术，实现医院管理、医疗 服务、患者服务等方面的智 能化、信息化和数字化。
智慧医院包括医院信息系 统、医疗设备、医疗大数 据等多个方面，需要多方 面的技术支持和合作。
机遇：随着科技的 不断发展，智慧医 院将迎来更多的发 展机遇，如远程医 疗、人工智能辅助 诊断等。
谢谢
费用结算：实现费用结算电子化，方便患
生做出更准确的诊断和治疗决策
者快速完成费用支付
05
患者随访：提供患者随访服务，方便医生
06
数据分析：对门诊数据进行分析，为医院
了解患者病情恢复情况
管理和决策提供数据支持
住院管理
1
入院登记：患者入院时，系统自动生成住院号，记录患者基本信息和入院时间。
2
床位管理：系统实时显示病房床位使用情况，方便医护人员快速安排床位。
用率。
02
云计算技术可以 实现按需使用、 按量付费，降低 成本，提高效率。
智慧医院管理系统解决方案
--消息预警：库存量、积压呆物、有效期 --凭证自动生成，支持与第三方财务及HRP整合
5
| 5-Jan-21 |
盘点 统计
库存 台帐
药品 申领
药房 管理
处方 发药
出入库 管理
医嘱 摆药
门诊业务流程示意图
无卡病人
办卡/冲值
有卡病人(含各类医保卡)
门诊医生工作站
医技各科室
分诊/挂号护士站
门诊收费处
自助挂号机 患者服务中心
MedRIS双屏诊断工作站
MedRIS竖屏诊断工作站
其它影像工作站
DR
CR
DSA
MR
CT
服务器1 院级服务存
储系统 服务器2
预约登记工作站 3D工作 站
服务器1
磁盘阵列
服务器2 科室服务存
储系统
控制台 质量控制
PACS业务流程
登记
HIS
病人信息
诊断报告和图像
报告库
诊断报告
FPAX
诊断工作站
图像提取
系统支撑及维修平台
医疗功能
随访呵护患者 对出院患者进行关怀、问候，同时进一 步了解患者的愈后，提升患者对医院的 忠诚度。
宣传诊疗特色
通过此窗口，医院主动向患者宣传医院 的诊疗特色，提升医院品牌
咨询预约挂号
为患者提供一条咨询、预约、挂号等服 务的绿色通道。
随访科研病例
对医院特色科室进行病种科研随访，提 升医技水平。
10
| 5-Jan-21 |
建设内容
标本 登记
基础 资料
报告 处理
报告 处理
发布
与打 印
细菌 报告
科室 管理
报表
智慧医院建筑的智能化系统设计
智慧医院建筑的智能化系统设计随着科技的不断发展和人们对医疗服务质量要求的提高，智慧医院建筑的建设已成为现代医疗体系发展的重要趋势。
智能化系统作为智慧医院的核心组成部分，对于提高医院的运营效率、医疗质量和患者体验具有至关重要的作用。
本文将详细探讨智慧医院建筑的智能化系统设计。
一、智慧医院建筑智能化系统的需求分析智慧医院建筑的智能化系统设计首先要进行全面的需求分析。
这包括对医院的功能布局、医疗流程、人员流动、设备管理等方面进行深入了解。
从医院的功能布局来看，不同科室和区域有着不同的需求。
例如，门诊区域需要高效的挂号、分诊和排队叫号系统；病房区域需要智能化的护理呼叫和监控系统；手术室则需要高精度的环境控制和医疗设备集成系统。
医疗流程方面，要考虑如何通过智能化系统实现患者就诊的无缝衔接，减少等待时间，提高医疗效率。
比如，电子病历系统与检验检查系统的互联互通，能够让医生快速获取患者的相关信息，做出准确的诊断和治疗方案。
人员流动方面，要保障患者、医护人员和访客的通行安全与便捷。
通过智能门禁、电梯控制系统和人员定位系统，可以实现对人员的有效管理和引导。
设备管理方面，医院拥有大量的医疗设备，智能化系统需要实现对设备的实时监控、故障预警和维护管理，确保设备的正常运行。
二、智能化系统的组成部分（一）信息化基础设施这是智能化系统的基础，包括网络通信系统、综合布线系统和数据中心。
高速稳定的网络能够支持医院内部各种信息的快速传输，综合布线系统要满足各类设备的连接需求，而数据中心则负责存储和处理海量的医疗数据。
（二）医疗信息系统涵盖电子病历系统、医院信息管理系统、临床决策支持系统等。
电子病历系统实现了患者医疗信息的数字化记录和共享，医院信息管理系统对医院的人、财、物进行全面管理，临床决策支持系统则利用大数据和人工智能技术为医生提供诊断和治疗的辅助建议。
（三）智能建筑设备管理系统包括暖通空调系统、照明系统、给排水系统等的智能化控制。
医院管理知识培训(PPT38页)
张瑞敏 杰克▪韦尔 奇
用人之忌
• 事必躬亲，包办代替 用事
• 吹毛求疵，求全责备 同道
• 嫉贤妒能，刚愎自用 猜忌
• 偏听偏信，鲁莽轻率 拉派
• 清则无鱼，至察则无徒
匹夫之勇，感情 上下无别，上下 心胸狭窄，揣测 徇私贪财，结党
值得管理者学习的经验
1. 管理者必须懂得经营“人” 2. 管理者必须明白赢在“心” 3. 优秀的管理者要善于发现人才 4. 优秀的管理者必须善于任用人才 5. 优秀的管理者必须学会读人、阅人、识
从和执行吗？
管化于心、制化于理、理化于 行
管理者与下属间相处的 四个基本原则
1. 尊重员工 2. 对每个员工充满希望 3. 不要随意评价员工 4. 以期望员工对待你的方式对待员工
，人员管理以“价值”为主线
• 态度决定一切，什么决定态度 ？ 服从、敷衍
• 细节决定成败，注意哪些细节 ？ 袋鼠和笼子
• 想干，为什么不去干？会干，为什么干不好 ？
• 认真，为什么会出错？说对，为什么做不对 ？
• 坚持，为什么会退缩？同意，为社么会反悔 ？
• 制度，为社么不管用？团队，为什么不团结 ？
管理团队的四字真言
以人为本 管心为准 和谐气氛
力
整体协调
率
人是创造万物的本源 团队凝聚 内心诚服 气氛可以美化环境增强动
管理哲学
管理就是做人做事的道理
1、如何搞好人际关系（做好人） 2、如何提高工作绩效（做好事）
管理者必须先做人，后做事（并重 ）
管理哲学，就是反省自己的管理过 管理的程深，层提是升哲自学身。的哲管学理的经深验层是人性，
人性的深层是思想
以水观人的管理哲学
• 清浊并吞 • 随方就圆 • 上波下静 • 变化无穷 • 渗透扩散 • 久储必臭 • 急流澄清 • 生存至宝
用人之忌
• 事必躬亲，包办代替 用事
• 吹毛求疵，求全责备 同道
• 嫉贤妒能，刚愎自用 猜忌
• 偏听偏信，鲁莽轻率 拉派
• 清则无鱼，至察则无徒
匹夫之勇，感情 上下无别，上下 心胸狭窄，揣测 徇私贪财，结党
值得管理者学习的经验
1. 管理者必须懂得经营“人” 2. 管理者必须明白赢在“心” 3. 优秀的管理者要善于发现人才 4. 优秀的管理者必须善于任用人才 5. 优秀的管理者必须学会读人、阅人、识
从和执行吗？
管化于心、制化于理、理化于 行
管理者与下属间相处的 四个基本原则
1. 尊重员工 2. 对每个员工充满希望 3. 不要随意评价员工 4. 以期望员工对待你的方式对待员工
，人员管理以“价值”为主线
• 态度决定一切，什么决定态度 ？ 服从、敷衍
• 细节决定成败，注意哪些细节 ？ 袋鼠和笼子
• 想干，为什么不去干？会干，为什么干不好 ？
• 认真，为什么会出错？说对，为什么做不对 ？
• 坚持，为什么会退缩？同意，为社么会反悔 ？
• 制度，为社么不管用？团队，为什么不团结 ？
管理团队的四字真言
以人为本 管心为准 和谐气氛
力
整体协调
率
人是创造万物的本源 团队凝聚 内心诚服 气氛可以美化环境增强动
管理哲学
管理就是做人做事的道理
1、如何搞好人际关系（做好人） 2、如何提高工作绩效（做好事）
管理者必须先做人，后做事（并重 ）
管理哲学，就是反省自己的管理过 管理的程深，层提是升哲自学身。的哲管学理的经深验层是人性，
人性的深层是思想
以水观人的管理哲学
• 清浊并吞 • 随方就圆 • 上波下静 • 变化无穷 • 渗透扩散 • 久储必臭 • 急流澄清 • 生存至宝
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关注“关键的核心” 即将80%时间、财力、物力投放在20%事情上
80/20原则 or 不对称原则
之所以称为“不对称原则”是因为其间有两次不对称：
第一次不对称，多数的结果是少数的人/事情/资源带来的 第二次不对称，多数的精力是放在少数的人/事情/资源中的
80%
20% 时间、精力
20% 80% 人/事
80%
20% 结果
核心管理要明晰：
成功观？
管理者Vs.非管理者
力量
思维
工具
医疗品质的关键点
门诊医疗工作 危重病人医疗 危重病人护理 围手术期医疗
医院核心管理的三块基石
• 管理体系 • 信息手段 • 绩效方案
管理的有效性决定了组织的有效性
经营效益
绩效
医院组织需要 关注四个方面
氛围
（组织与个人状态）
人员
（技能,素质,人才需求)
业 绩
“两张皮”现象分析
人
物
事
态度—能力—行动
观念变 行为变 命运变
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.
3.
4.
领导三要素
• 领 导 者：认识我是谁？ • 战 略：把握差异化！ • 人力资源：占领制高点！
Beneficence 有效/有益
Non Maleficence 安全/无害
Autonomy 患者意愿/自主
Therapeutic Option
医疗决策
Social/Individual Justice
社会/个人公平
Judgment of what is right to do on the “Balance of Probabilities” 权衡利弊，判断医疗决策是否正确合理
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1613:37:5113:37:51October 16, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16日下午1时37分 20.10.1620.10.16
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月16日星期 五下午1时37分 51秒13:37:5120.10.16
优势富集 节点超越
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.信息化与 现代管理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
Thanks!
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
范围更广，同时出现问题，发生错误的机会也增加了
医院管理要正视的三个问题
1. 我们是否得到了应有的尊敬与尊重？ 2. 我们是否获取了能作出贡献的东西 —
— 教育、训练、鼓励和支持？ 3. 人们是否注意到我们的努力?
现代医院定义
• “由现代设施装备，具有良好的就医环境，体现 现代医学发展特点，以医务专业人员的集体协作， 为特定的人群（就诊者）或公众提供及时、有效、 正确、安全、经济的诊疗和护理服务的医疗机 构。”
策略二：过程决定结果
领导（T）
患
员
者
工
(M)
(M)
流程（P）
结果负责
目标 行为负责
从概率和长期来看，最终还是过程决定结果
结果 好 过程不好，结果好
过程好，结果好
过程不好，结果坏
过程好，结果坏
过程
坏
好
Source: Jay·Russ, Paul Schoemaker. Winning Decision.
• 引领方向 • 推动发展 • 提携后学
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
1.
6.
2.
核心理念
5.信息化与 现代管理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
结果三要素
• 结果管理：只对绩效负责！ • 过程管理：把握环节质量！ • 知识管理：要核心竞争力！
努力学习， 感悟和提高领导与管理的艺术与水平
√ 定位
决策 用人
角色定位
❖院 长 ：敢于超出自己的资源去开拓事业 ❖科 主 任 ：充分利用现有资源发挥最大效用 ❖专业员工：独立出色完成特定的专业工作
副职领导者正确的角色定位
• 把握好“主位”：做好分管的工作
• 履行好“辅位”：尽到自已的本分 尊重—维护 支持—配合
策略一：管理目标务求清晰化
例：学科建设主要内容
1. 凝炼方向目标 2. 添置基本设施 3. 组建学科团队 4. 引领员工成长 5. 开发技术项目 6. 拓展医疗市场 7. 落实学科管理 ……
医院组织的管理内容
1. 计划管理： 2. 流程管理： 3. 组织管理： 4. 战略管理： 5. 文化管理：
最佳决策
原则体现：1、规矩原则 2、证据原则 3、人本位原则
如何管理“能人”？
如何让下属能尽快“独当一 面”？
管理要让一线员工运用资源
• 让想干事的人有机会 • 能干事的人有平台 • 干成事的人有地位
国际理论界——两点共识
• 领导力是活动，不是职位 • 领导力是变革，不是管理
领导的价值体现
➢ 劳动效率 ➢ 组织效率 ➢ 个人效率
3) Emotional 情感
1) Intuitor 直觉
2) Sensor 感觉
4) Logical 逻辑
策略三：打造核心竞争力
核心竞争力
• 是组织中的集合性知识（collective learning）,特别是关于协调多样化的生产经 营技术和有机结合多种技术流的知识。 —— 普拉哈拉德，哈默尔
• 行使好“副位”：整体观念-离心力-向心力
例：第六章 医院管理
一、依法执业 二、明确管理职责与决策执行机制，实行管理问责制 三、依据医院的功能任务，确定医院的发展目标和中
长期发展规划
……
有效决策的五大要素
• 问题界定 • 边界条件 • 替代可行方案 • 采取行动 • 反馈机制
• 医疗服务人本位关怀亟待改进
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 下午1时 37分20.10.1613:37Oc tober 16, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月16日星期 五1时37分51秒 13:37:5116 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午1时37分51秒 下午1时37分13:37:5120.10.16
•
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1620.10.1613:3713:37:5113:37:51Oc t-20
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月16日 星期五1时37分 51秒Fr iday, October 16, 2020
•
相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五1时37分51秒20.10.16
从制度层面落实
1. 首诊负责制度 2. 三级医师查房制度 3. 分级护理制度 4. 疑难病例讨论制度 5. 会诊制度 6. 危重患者抢救制度
7. 手术分级、术前讨论制度 8. 死亡病例讨论制度 9. 查对制度 10.交接班制度 11.临床用血审核制度 12.病历书写规范与管理制度
把握三个效率的最大化
动员别人想要为共 享的理想而奋斗的艺术。
卓越领导者5大行为特征
• 以身作则 （Model the way） • 共启愿景 （Inspire a shared vision） • 挑战现状 （Challenge the process） • 使众人行 （Enable others to act） • 激励人心 （Encourage the heart）
启下 •做好科室及护理单元管理 •带领团队成员达成任务 •使各项资源充分有效发挥
平行间 •协调 •公关
“知识工作者”工作性质与特征
1. 喜自主，能自治 2. 知识工作可藉系统化的观察了解细节 3. 认定事物的理性与逻辑 4. “承诺” ——不只是结果公平，程序也要公平 5. 珍视知识，不轻易分享
领导力定义
“管理的根本就是让知识具有生产力。”
—— Peter Drucker
卫生保健系统复杂性
1. 涉及任务的多样性 2. 卫生保健服务者之间的相互依赖 3. 患者、临床医师和其他医务人员的多样性 4. 患者、患者照顾者、卫生保健服务者、辅助人员、管理人
员、家属及社区成员间存在的大量关系 5. 患者的脆弱性 6. 临床环境物理布局的多样性 7. 规范的多样性或缺乏规范 8. 新技术的执行 9. 照顾途径及涉及机构的多样性 10.卫生专业人员的专业化提高-专业化使得患者治疗和范围的
成功的医院管理Vs.不成功的医院管理
知识不对称性
●●●
●● ●● ●●
○○ ○ ○○ ○ ○ ○○ ○○ ○
知识不对称性运用
●●● ●●
○ ○ ○○ ○ ○○○ ○ ○ ○○ ○○ ○
80/20原则 or 不对称原则
犹太人帕累托 用了6年的时间研发，又称“帕累托定律”
“80/20原则”or“不对称原则” 是指80%的结果是由20%少数的人/事情/资源带来的
基本概念
❖ 领导者(Governor; Supervisor):是被选出来填
充组织内特定职位的人
标识：他们就是组织中那些有下属的人
80/20原则 or 不对称原则
之所以称为“不对称原则”是因为其间有两次不对称：
第一次不对称，多数的结果是少数的人/事情/资源带来的 第二次不对称，多数的精力是放在少数的人/事情/资源中的
80%
20% 时间、精力
20% 80% 人/事
80%
20% 结果
核心管理要明晰：
成功观？
管理者Vs.非管理者
力量
思维
工具
医疗品质的关键点
门诊医疗工作 危重病人医疗 危重病人护理 围手术期医疗
医院核心管理的三块基石
• 管理体系 • 信息手段 • 绩效方案
管理的有效性决定了组织的有效性
经营效益
绩效
医院组织需要 关注四个方面
氛围
（组织与个人状态）
人员
（技能,素质,人才需求)
业 绩
“两张皮”现象分析
人
物
事
态度—能力—行动
观念变 行为变 命运变
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.
3.
4.
领导三要素
• 领 导 者：认识我是谁？ • 战 略：把握差异化！ • 人力资源：占领制高点！
Beneficence 有效/有益
Non Maleficence 安全/无害
Autonomy 患者意愿/自主
Therapeutic Option
医疗决策
Social/Individual Justice
社会/个人公平
Judgment of what is right to do on the “Balance of Probabilities” 权衡利弊，判断医疗决策是否正确合理
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1613:37:5113:37:51October 16, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16日下午1时37分 20.10.1620.10.16
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月16日星期 五下午1时37分 51秒13:37:5120.10.16
优势富集 节点超越
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.信息化与 现代管理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
Thanks!
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
范围更广，同时出现问题，发生错误的机会也增加了
医院管理要正视的三个问题
1. 我们是否得到了应有的尊敬与尊重？ 2. 我们是否获取了能作出贡献的东西 —
— 教育、训练、鼓励和支持？ 3. 人们是否注意到我们的努力?
现代医院定义
• “由现代设施装备，具有良好的就医环境，体现 现代医学发展特点，以医务专业人员的集体协作， 为特定的人群（就诊者）或公众提供及时、有效、 正确、安全、经济的诊疗和护理服务的医疗机 构。”
策略二：过程决定结果
领导（T）
患
员
者
工
(M)
(M)
流程（P）
结果负责
目标 行为负责
从概率和长期来看，最终还是过程决定结果
结果 好 过程不好，结果好
过程好，结果好
过程不好，结果坏
过程好，结果坏
过程
坏
好
Source: Jay·Russ, Paul Schoemaker. Winning Decision.
• 引领方向 • 推动发展 • 提携后学
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
1.
6.
2.
核心理念
5.信息化与 现代管理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
结果三要素
• 结果管理：只对绩效负责！ • 过程管理：把握环节质量！ • 知识管理：要核心竞争力！
努力学习， 感悟和提高领导与管理的艺术与水平
√ 定位
决策 用人
角色定位
❖院 长 ：敢于超出自己的资源去开拓事业 ❖科 主 任 ：充分利用现有资源发挥最大效用 ❖专业员工：独立出色完成特定的专业工作
副职领导者正确的角色定位
• 把握好“主位”：做好分管的工作
• 履行好“辅位”：尽到自已的本分 尊重—维护 支持—配合
策略一：管理目标务求清晰化
例：学科建设主要内容
1. 凝炼方向目标 2. 添置基本设施 3. 组建学科团队 4. 引领员工成长 5. 开发技术项目 6. 拓展医疗市场 7. 落实学科管理 ……
医院组织的管理内容
1. 计划管理： 2. 流程管理： 3. 组织管理： 4. 战略管理： 5. 文化管理：
最佳决策
原则体现：1、规矩原则 2、证据原则 3、人本位原则
如何管理“能人”？
如何让下属能尽快“独当一 面”？
管理要让一线员工运用资源
• 让想干事的人有机会 • 能干事的人有平台 • 干成事的人有地位
国际理论界——两点共识
• 领导力是活动，不是职位 • 领导力是变革，不是管理
领导的价值体现
➢ 劳动效率 ➢ 组织效率 ➢ 个人效率
3) Emotional 情感
1) Intuitor 直觉
2) Sensor 感觉
4) Logical 逻辑
策略三：打造核心竞争力
核心竞争力
• 是组织中的集合性知识（collective learning）,特别是关于协调多样化的生产经 营技术和有机结合多种技术流的知识。 —— 普拉哈拉德，哈默尔
• 行使好“副位”：整体观念-离心力-向心力
例：第六章 医院管理
一、依法执业 二、明确管理职责与决策执行机制，实行管理问责制 三、依据医院的功能任务，确定医院的发展目标和中
长期发展规划
……
有效决策的五大要素
• 问题界定 • 边界条件 • 替代可行方案 • 采取行动 • 反馈机制
• 医疗服务人本位关怀亟待改进
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 下午1时 37分20.10.1613:37Oc tober 16, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月16日星期 五1时37分51秒 13:37:5116 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午1时37分51秒 下午1时37分13:37:5120.10.16
•
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1620.10.1613:3713:37:5113:37:51Oc t-20
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月16日 星期五1时37分 51秒Fr iday, October 16, 2020
•
相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五1时37分51秒20.10.16
从制度层面落实
1. 首诊负责制度 2. 三级医师查房制度 3. 分级护理制度 4. 疑难病例讨论制度 5. 会诊制度 6. 危重患者抢救制度
7. 手术分级、术前讨论制度 8. 死亡病例讨论制度 9. 查对制度 10.交接班制度 11.临床用血审核制度 12.病历书写规范与管理制度
把握三个效率的最大化
动员别人想要为共 享的理想而奋斗的艺术。
卓越领导者5大行为特征
• 以身作则 （Model the way） • 共启愿景 （Inspire a shared vision） • 挑战现状 （Challenge the process） • 使众人行 （Enable others to act） • 激励人心 （Encourage the heart）
启下 •做好科室及护理单元管理 •带领团队成员达成任务 •使各项资源充分有效发挥
平行间 •协调 •公关
“知识工作者”工作性质与特征
1. 喜自主，能自治 2. 知识工作可藉系统化的观察了解细节 3. 认定事物的理性与逻辑 4. “承诺” ——不只是结果公平，程序也要公平 5. 珍视知识，不轻易分享
领导力定义
“管理的根本就是让知识具有生产力。”
—— Peter Drucker
卫生保健系统复杂性
1. 涉及任务的多样性 2. 卫生保健服务者之间的相互依赖 3. 患者、临床医师和其他医务人员的多样性 4. 患者、患者照顾者、卫生保健服务者、辅助人员、管理人
员、家属及社区成员间存在的大量关系 5. 患者的脆弱性 6. 临床环境物理布局的多样性 7. 规范的多样性或缺乏规范 8. 新技术的执行 9. 照顾途径及涉及机构的多样性 10.卫生专业人员的专业化提高-专业化使得患者治疗和范围的
成功的医院管理Vs.不成功的医院管理
知识不对称性
●●●
●● ●● ●●
○○ ○ ○○ ○ ○ ○○ ○○ ○
知识不对称性运用
●●● ●●
○ ○ ○○ ○ ○○○ ○ ○ ○○ ○○ ○
80/20原则 or 不对称原则
犹太人帕累托 用了6年的时间研发，又称“帕累托定律”
“80/20原则”or“不对称原则” 是指80%的结果是由20%少数的人/事情/资源带来的
基本概念
❖ 领导者(Governor; Supervisor):是被选出来填
充组织内特定职位的人
标识：他们就是组织中那些有下属的人