海尔集团成功发展分析报告
引言
“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和
社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电
首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。
在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程
再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
战略环境及目标
分析海尔集团的战略目标应从海尔的外部环境和内部环境的优势，劣势，威胁以及机会来分析。
一、海尔集团的外部环境分析
1、国内的宏观环境。
（1）海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展, 抓住了有利的发展时机,1993 年成功上市, 为快速发展解决了资本筹措之忧, 在中国加入WTO 之前, 就将战略重心移至国际市场;其次, 海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见,青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天时地利的优势。
2、国际市场环境
（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内汽车企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
（2）国外企业的进入与国内家电巨头“走出去”是同时进行的。目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。目前海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部, 帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。
3、国内的政治环境
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发挥制造业对经济发展的重要支撑作用。
4、海尔的科技环境
中国家电行业普遍核心技术缺乏，在目前“标准为王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重要。未来家电企业的竞争，将集中表现在科技的竞争上，谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。
海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。
5、海尔的经营战略
海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”，是服务与产品的整合。这样更能体现出海尔人性化的经营和营销战略，使海尔更加深入消费者的心中，从而提高海尔的竞争力。
二、海尔集团的内部环境分析
1、海尔的组织结构优势
海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合协调、流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结; 对于错误, 互不推诿责任, 以“80/20 ”的原则处理, 即管理人员与员工责任分配分别为80/20, 管理人员对于下属的错误要负80% 的责任。因此, 工作中的差错、问题, 上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员工的组织观念。因此, 员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈, 使海尔具有了极为强大的组织能力优势。海尔这样的组织结构可以更好的提高生产率从而提高海尔的竞争力，使海尔成为更强的竞争者。
2、人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST 市场链,激发员工求学上进, 努力经营自我;海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训, 提高员工素质; 通过轮岗培养, 提高各级管理人员的管理水平; 通过加强与国际著名企业的交流, 提高企业国际化水平。在用人制度上, 在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上, 求实、创新的敦促机制。
3、实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了现代化物流中心, 实现了成品零库存, 原材料仅维持3 天的库存量,流动资金周转速度仅为160 天。在高度重视全面质量管理的前提下,产品质量目标为7个100%:包括开箱100% 合格、出工位部品100% 合格、上线全检部品100% 合格、库存物资无损坏100% 、三检执行率100% 、顾客满意率100% 、进货交验合格率100% 等。一流的品质保证与极低的库存规模, 使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。海尔建立的检测中心, 获中国家用电器检测所实验室认可, 由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
4、海尔的企业文化优势
文化的核心：创新
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
第一个十年海尔精神：无私奉献追求卓越
海尔作风：迅速反应马上行动
第二个十年海尔精神：敬业报国追求卓越
海尔作风：迅速反应马上行动
第三个十年海尔精神：创造资源美誉全球
海尔作风：人单合一速决速胜
企业需要上升就必须要一个拉升力，而这种上升的动力就是企业本身的创新力，根据海尔的企业文化可以看出海尔是一个有活力有动力的企业，这样就可以增加海尔的竞争力从而使海尔产品更加具有市场竞争力。
三、海尔集团的具体战略分析
目前，海尔已经进入全球化发展战略阶段，积极进军国际市场。
海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：
第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，打“知名度”。
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”。
第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。
1、“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
2、“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999
年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
3、超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A 级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。
四、海尔的SWOT分析
Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度，
Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏，
Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。
Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。
五、海尔的战略目标
●名牌战略目标（1984年—1991）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略目标（1992年—1998）
特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略目标（1998—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
●全球化品牌战略目标（2006年—）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
通过对海尔集团的内外环境分析知，海尔集团的战略目标是：全球化品牌战略。
海尔领导
不断创新，以人为本：新经济时代的领导理念——以海尔为例摘要：从领导学的意义上看，海尔集团取得辉煌成就的根本，在于其领导理念的先进性。本文通过对海尔集团的领导实践进行分析总结，认为二十一世纪的领导理念在于“不断创新、以人为本”。
在新经济时代，领导作为人类一种古老的社会性行为将表现出怎样的特征？世界上各类组织的领导理念又会有怎样的新变化？这些都是非常值得我们探讨的问题。笔者认为，二十一世纪的领导理念是“不断创新、以人为本”。这里的创新不单是技术和产品上的创新，更是领导对企业文化、企业管理的创新。以人为本也不是简单的倚重人才，而是在企业中创造尊重个人、发展自我的环境。创新和人才是推动新世纪企业取得成功的两个车轮，创新的基础在于人才，而培养和塑造人才的目的在很大程度上也是为了使他们拥有创新的思维和方法，能够为企业提供新的观念、新的技术以支持组织的进一步发展。以下将以中国著名企业海尔的领导实践来说明这一观点。
一,海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过17年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也因此登上过哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。
海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终占据国内执牛耳的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为本”。正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。
美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。”海尔成功之后，许多中国企业开始仿效海尔的成功经验，但往往学不像，甚至反映根本就学不了。这其中最大的原因就在于海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导资质。首先，他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其次，他有着多数中国企业领导人所没有的远大目标。张瑞敏的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。这样一种崇高的理想使张瑞敏能够站在一个更高的平台上发展企业，也使海尔拥有激动人心的企业远景。再次，张瑞敏有着独到和超前的眼光，当别人都在通过大规模生产劣质产品牟取暴利时，他却可以做出“砸冰箱”的惊人举动；当其他企业还在痴迷技术方法的改进时，他已经在关注西方的管理革命，并将文化管理引入海尔的经营管理实践。对管理的重视和提高使海尔拥有了坚实的管理基础，远大的目标给海尔以强大的激励，而富于中国传统智慧的哲学思想则使海尔能够在竞争激烈的市场环境中保持自己鲜明的特色，立于不败之地。这三方面的独到之处，使张瑞敏在与他同时代的企业领导人中独树一帜，也直接促成了海尔今日的发展。可以说，张瑞敏的成功领导是海尔最值得称道的经验。
二，领导人自身的素质固然重要，但更重要的是他能否把自己先进的领导理念贯注到企业的经营管理当中。作为一名企业家，张瑞敏的成功之处在于他把“不断创新，以人为本”的领导理念融于各种领导行为之中，在海尔集团内部形成了良好的氛围，从而推动企业取得一个又一个的成就。张瑞敏的创新活动首先体现
在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”张瑞敏在理念上的创新非常多，下面举一例说明:人才理念——“人人是人才，赛马不相马”。海尔认为它的职工人人都是人才，不存在什么学历和出身的区别，只要能表现出自己的价值，为企业带来效益就都是人才。对海尔来说，每个员工都有他的长处，企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和提高各类员工的素质，并根据他们各自不同的特长，配置到不同的工作岗位上，最大限度地发挥作用。在张瑞敏看来，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，海尔实行的人才选拔机制与众不同，即“赛马不相马”。这是一种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。这种人才观是对传统人才观的创新，特别是“赛马不相马”，它依靠人才之间的竞争来判断人才，而不是仅凭“伯乐”的“一相定终身”。“赛马”不但增强了员工之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性，还避免了“伯乐”的局限性，以及被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响，可谓一举数得。“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的人才理念及与之相配套的人才选拔机制。这种人才理念上的转变对海尔大有裨益，集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰的良性循环氛围，有力地推动海尔不断前进。
除了在企业理念上有所创新外，张瑞敏还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度和系统化的激励机制。
管理学的各种理论以及管理实践中的制度，都建立在对人性的假设基础之上。海尔在这方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段，在复杂人的假设基础上，建立了系统化的员工激励机制，满足员工各种不同的需求，借以调动员工的工作积极性。首先，海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。目前，海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。其次，在满足员工基本需要之后，海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果，使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思考。具体来说，一是鼓励员工的创造发明，使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值；二是设立海尔奖、海尔希望奖，对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励，真正激发员工的事业心。再次，海尔十分注重员工的充分参与。这主要是开展三方面的活动：一是劳动竞赛与班组升级达标；二是合理化建议与课题攻关工程；三是岗位轮换与内在激励。最后，海尔还结合感情激励，利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优，比如设立排忧解难小分队等，使广大员工能够安心工作。所有的这些制度和措施，在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度，满足了员工从低级到高级的各种需要。特别值得一提的是，海尔最为强调以工作本身的意义来激励和触发员工的积极性，这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性，为海尔的发展做出了卓越的贡献。
三,“倾向于变革取向的CEO们坚持这样一种信念，那就是，作为CEO，其最重要的职能就在于营造一个能够持续创新的环境，即使这一环境可能会产生某种紧张和困惑、导致某种战略失误，甚至暂时地有损于财务绩效。”作为一个领导者，张瑞敏从事的创新工作并不仅仅是也不应该只是在理念和制度上的创新，更为重要的是在企业中营造一种创新的环境。这就要求企业努力提高每一个员工的素质，培养他们的信心、技巧、责任心，使海尔的每个人都变成企业创新的源头。张瑞敏认为，在新经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。从这样的认识出发，他用“以人为本”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔的“以人为本”主要体现在以下三个由低到高的层次上：1．关心、尊重每个员工，视他们为家庭成员
2．充分利用企业资源帮助员工实现自我价值
3．培养创新意识，建立学习型组织
海尔集团在1998年就把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容。这种互动的学习型团队在海尔内部形成了学习和创新的“能量场”，员工们的智慧相互激荡，各种创意、合理化建议喷涌而出，有力地推动了企业整体的创新活动。为了加强对员工的培训，海尔还于1999年建立了海尔大学，以此来不断提高员工的创新和学习能力。有了这两方面的能力，海尔才能始终勇于创新进取，成为行业的领导者。
由上可见，张瑞敏“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这
一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。
人们都在说：“员工成就决定企业命运”，企业领导不能与员工心连心，企业就没有积极向上的文化氛围。
人是企业成败得失的关键所在，要发挥员工积极性，领导起着至关重要的作用。海尔电脑的领导层都来自底层，因而更了解员工心理，懂得如何激发员工的积极主动性，让每个员工在自己的岗位上恪尽职守，为海尔电脑的发展出谋划策。团结奋进的团体是海尔电脑不断跨越的支柱，也为海尔电脑的成长起到了至关重要的作用。
组织结构
海尔电子商务组织结构图：分解为纵向和横向两种结构形式。纵向结构设计的结果是决策的层级化，确定了由上到下的指挥链已经链上的权责关系。横向结构设计的结果是组织部门化，确定了每一部门的基本职能，部门划分的标准。
海尔产品本部组织结构图：产品部门化，展示着海尔产品生产在专业化分工的独立性。表面每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、各个产品部门之间关系上存在的复杂性。
海尔推进本部组织结构图：组织内部关系的网络化，不同部门、员工之间通过本部信息沟通，使内部的工作方式是协商、互动式的，而不是等级制命令式的，企业各部门之间的工作联系变的更加紧密，便于协调，利于合作。
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
海尔案例分析 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年 营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为 全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时 代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。 引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。 零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。 零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。 在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。 海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
企业信息化案例分析报告 分析对象：海尔集团 班级：信息121班 学号：19112110 姓名：杨韵寒
目录： 一、海尔集团简介 (1) 二、案例来源 2.1案例一 (1) 2.2案例二 (2) 2.3案例三 (3) 2.4案例四 (4) 2.5案例五 (5) 三、近期资讯 3.1资讯一 (6) 3.2资讯二 (6) 3.3资讯三 (6) 3.4资讯四 (6) 3.5资讯五 (6) 3.6资讯六 (7) 四、分析总结 4.1海尔在信息化方面所做的努力 (7) 4.2威胁和劣势 (8) 4.3总结 (8) 五、本学期收获 (8)
海尔信息化案例分析报告 信息121班 19112110 杨韵寒 一、海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 二、案例来源 2.1案例一： 海尔信息化：三个阶段上三个台阶 信息来源：豆丁网 https://www.doczj.com/doc/7c8141345.html,/p-736679705.html 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。 （5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
“海尔的发展之路”案例分析 问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于 利润”的战略转移？ 1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。 2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。所以，在张瑞英看来。有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。 3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。不断发展创新的企业是最牢固的。换个角度来说，转换战略也是不得已之举。但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。 问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先 进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是 对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细 化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务 内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。 2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？ 首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水 平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品， 价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。 其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要 因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不 会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也 成了人们选择产品品牌的重要因素。然后，低成本，现今社会高科技 产品盛行，价格也越来越低，因此企业必须要有低成本战略菜呢部分 保障公司的利益。 最后，也就是最重要的一部分，就是企业必须不断创新、不断改 进自己的产品。众所周知，如今不仅市场竞争激烈，产品的更新换代 也是十分快的，因此要想在激烈的市场中站住脚就必须不断创新、不 断更新产品。 问题三：你如何看待海尔的多元化扩张？ 1.按照海尔CEO张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段，其中第二阶段是91～98年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的
案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？
《战略管理》 案例分析 案例：《海尔发展之路》 南京理工大学2000MBA班 王全纲 2 0 0 1年1 1月 〈〈海尔发展之路〉〉案例分析 1．如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？ 海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是张瑞敏面对中国家电企业全面而激烈竞争的环境提出的一个海尔新的发展战略思路，它有助于海尔在二次创业中的持续发展。
“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心是产品的质量。上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。 进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场，而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷重视质量和技术。面对家电企业这种全面而又
激烈的竞争，一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，经过对中国和世界经济市场作了整体研究，结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品所能占到的市场份额。 在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在
信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分，共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划
D 专题计划 4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( ) ；第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制
7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( )，IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能，技术 C 技术，思想 D 技术，技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。
案例分析报告： 海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主 要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元， 品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难 得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶 的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么 上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。 在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和 消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能 之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进 一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？ 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流， 我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过 网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新 机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是
海尔集团并购案例分析 海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代未，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，
科技学院2012届本科论文浅析海尔集团的成功案例 学科专业：_ _ 学生姓名： 学号： 中国﹒贵州﹒贵阳
浅析海尔集团的成功案例 摘要 海尔的管理不是世界首创，他并不在于创新，而在于贵在坚持。企业的管理关系着整个企业的未来，每个企业的管理都是至关重要的。正确的成功的管理能指引企业欣欣向荣，反之，企业在发展之路上只能是举步维艰。正确的管理得到实施并一直坚持下去，这才是成功的秘诀。 关键字：“OEC”；斜坡球体定律；人才；市场链；“休克鱼” 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。 海尔集团，一个创建不到30年，真正发展时间仅仅十年的企业，今天已经成为中国首批世界名牌企业。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界品牌。 它是怎样做到这点的呢？他的成功管理能给其他的企业有启示呢？ 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything （每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的
海尔发展案例分析 海尔集团概况 海尔发展的四个阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年）： 多元化战略阶段（1991年—1998年）：国际化战略阶段（1998年—2005年）：全球化品牌战略阶段（2005年底至今）： 海尔发展案例分析 海尔集团概况
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。简要分析海尔在发展过程中的战略选择。 海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第一大白色家电制造商。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。 海尔发展的四个阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年）： 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。 1．坚持技术、质量上的高起点。 2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。 3．坚持技术进步不停顿。 多元化战略阶段（1991年—1998年）： 特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔的创业之路 二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。 1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。 “利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。 德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。 临危受命，海尔新来的领头人 为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。 与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。 然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。 之前三位厂长也并非无所作为，他们也同样制定了一些制度，却没有得到很好的贯彻执行，于是形成了有法不依的局面。所以，当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后，很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了，于是并没有认真对待。没过几天，厂
市场创新三步曲 第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”…… 但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。 第二步：大地瓜洗衣机事件 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。 第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。 在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好像互不相关的两架马车。原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；销路不好，销售人员付出了双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。 海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员
案例分析报告： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首 席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009 年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8 年蝉联中国最有价值品牌。 经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外张瑞敏认为企业如果 在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在 由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。所以在 这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管 理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心， 以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还 成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购， 降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转 顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至 延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配 送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司， 率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此 海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有 内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底 起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务 平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一 同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其 他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代是信息爆炸的时代， 海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的 信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最 大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进一 步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上 网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在 短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海尔电子商 务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以
海尔的成功 海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。于是我想在这里说点什么。 海尔的成功不是吹的，确实是有原因。一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。 一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。 我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的
示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。 企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。 制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就呼吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时没用，就蔑视甚至是践踏制度。 海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，有没有形式主义，当然有。要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原