中联重科收购CIFA

中联重科并购CIFA的财务效应研究
随着我国经济的快速发展以及全球化布局的加速,国内企业对于快速扩张经营规模的意愿越来越强烈,对于扩张规模的途径与方式进行了持续的探索,于此过程中并购则成为国内企业愈加青睐的一种扩张模式。

自我国加入WTO体系以来,并购热潮确实产生了一大批规模快速膨胀的企业,但规模的扩张并不代表企业的财务效应发生了有利的变化,而财务效应正是衡量一个企业价值大小的基础,因此研究上市公司并购与财务效应的关系是十分有必要的。

本文选取了中联重科并购CIFA这一经典案例,从短期和长期两个角度来分析该项并购带给中联重科的财务效应的变化。

从结构上,本文分为六个部分：第一部分主要介绍了选题背景和意义,并购行为财务效应的国内外研究现状,以及本文的研究内容、方法及技术路线；第二部分为理论基础,主要介绍了并购相关的理论体系及财务效应相关的理论体系；第三部分为案例研究,以中联重科并购CIFA作为案例,来具体分析并购与财务效应的关联性；第四部分为问题研究,讨论了中联重科并购CIFA长期财务效应不佳的原因；第五部分为解决策略,根据前文分析的原因,提出相应解决策略；第六部分为通过这次研究所得的结论。

本文研究结论如下：并购仅来带短期财务效应,并未给中联重科带来显著的长期财务效应,且中联重科在股票增值效应、盈利能力、合理避税效应方面比一般上市公司的表现更差。

后文分析了原因并提出了解决策略。

中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，正式完成了对CIFA股份的全额收购，其中中联重科控股60%。

这是当时中国企业在欧洲缔造的第二大收购，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。

中联重科收购意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。

不论从收购的时间上还是规模上都具有特殊性，所以这起收购备受关注。

以下先对中国企业海外并购的现状和特点进行归纳，然后对并购双方的发展历程进行简要介绍，最后主要从中联重科的角度对并购的动因进行分析，由于其并购实施方式很特殊也很具有特殊，所以也对并购的实施方式进行了简单介绍。

1、中国企业海外并购的现状和特点近年来中国企业的海外并购进程加快，特别是国际金融危机过后表现特别明显。

为了对后来的中国企业海外并购提供更好的指导，下面对中国企业海外并购的现状和特点进行简要归纳。

(1)并购的规模增长迅速。

2002年，我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上升势头。

据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年我国企业境外并购额达70亿美元。

尤其是自国际金融危机发生以来，多数海外企业还没有从经营困境中走出来，资金相对充裕的中国企业其中以大型国有企业为主力军，在全球范围内寻找目标公司进行海外并购，这期间海外并购非常活跃，无论从数量还是从金额上并购规模都非常大。

2009年仅中国铝业集团注资澳大利亚力拓集团一项资金金额就达到195亿美元。

(2)并购的行业领域相对集中。

资源行业的海外并购在中国企业海外并购的早期阶段就已经开始了。

尤其在金融危机爆发后，资源行业的并购行为异常多，2008一2010年我国企业跨国并购的十大交易中，能源、矿产类行业的并购就占据了九成。

这主要是因为国际金融危机后，原材料价格大幅度的下降，而原材料的供给又制约着我国企业的发展，为了能及时收购价值被低估的资源型企业，我国企业加快在资源行业的扩张速度。

中联重科收购意大利CIFA公司分析一、中联重科并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进展全球化改造。

其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进展扩张。

并购奠定了企业进一步并购根底。

在中联重科开展道路上，并购成为中联重科开展战略重要选择。

自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业环卫机械、浦沅集团汽车起重机、陕西新黄工土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列连环收购，特别是对意大利CIFA公司跨国并购后，中联重科销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。

中联重科并购战略遵循“六不收〞原那么，即不符合企业开展战略业务不收、被并购行业不好不收、目标企业根本状况不好不收、目标企业团队不好不收、不是同类项业务不收、不符合国家与股东利益不收。

二、中联重科跨国并购经历1. 并购阶段成功做法〔1〕引入机构投资者组成联合投资团队。

在中联重科对意大利CIFA公司并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国外乡PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利外乡金融机构曼达林基金为共同投资方联合投资团队。

共同投资方协助中联重科推动了整个交易进程，包括尽职调查、交易谈判、整合方案制定与执行、与政府监管机构沟通等。

弘毅投资作为共同投资方组织者，同时是中联重科第二大股东，其熟悉中联重科战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团那么代表着国际资本市场资源，具有丰富跨境交易经历；曼达林基金成立于2007 年，注册于卢森堡，基金发起人与主要投资人包括中国两家重要政策银行——国家开发银行与国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利外乡资源，熟悉被收购企业当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。

中联重科并购CIFA1的分析------兼论机械行业的海外扩张之路摘要：目前世界并购再度风生水起，演绎着第六次全球并购浪潮，这一轮并购浪潮保持着接近30%的增长率。

如此庞大的并购浪潮中不乏也有黄皮肤的弄潮儿，特别是在次贷危机和欧债危机下，从中国走出去的企业更加展示出大国、强国的气质，在危难中伸出援助之手。

本文主要就中联中科并购意大利CIFA（Compagnia Italiana Forme Acciaio）的案例展开分析，同时还论述机械行业的海外扩张模式的选择。

关键字：海外并购协同效益中联重科一并购动因理论早期的并购理论认为，跨国并购只是国内并购的一种延伸，是资本输出和国际市场分工扩展的形式。

作为资本输出的手段和工具，它的本质仍然是发达国家对于落后国家的经济投资和市场占领，企业用收购和兼并东道国当地企业的形式代替创建新企业的“绿地投资”。

跨国并购可以更快地进入当地市场，而且还可以借此打压投资所在国的企业。

由此判断，落后国家接受企业跨国兼并和收购是被迫的，跨国并购可能带来东道国带来损害。

主要的理论代表者有：（1）海默在20世纪60年代提出的垄断优势理论；（2）维农在1966年提出的产品生命周期理论；（3）邓宁在1977年提出的折衷理论。

这些理论主要应用市场竞争优势理论、企业产品生命周期理论、产业内部化理论等对跨国并购现象进行了解释，其强调的是资本输出国企业的竞争优势，通过跨国并购可以获得在资本输入国的扩张和延续，从而形成新的市场竞争和垄断势力。

对于资本输入国和被并购企业而言，除了被控制和分割占领外，似乎并无其他的效果。

从经济结果看，跨国并购的动因主要出自于资本输出国及其跨国公司对于市场和利润的追求，而资本输入国的市场被迫开放，所接受的投资没有利益，这是以往剥削的延续。

随着跨国并购的展开，众多学者开始意识到，并购实务的操作和带来的效应远远超过了理论的简单推断。

一些学者提出了新的假设并且实证检验了这些结论的正确性。

中联重科并购CIFA成功的原因分析中联重科并购CIFA成功的原因分析海外并购一直被看作是勇敢者的游戏，十年来，中国企业海外并购尽管路程坎坷，但出于转型和企业战略的考虑，走出去成为了越来越多中国企业的选择，中国企业跨国并购的步伐已经不可阻挡。

承载着中国企业改写世界工程机械历史与格局的蓝色梦想，6月25日，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，正式收购意大利CIFA 公司100%的股权，中联重科也一跃成为全球最大混凝土机械制造企业。

对于这个经典跨国并购案例，本文主要浅谈一下其成功的原因。

一、强大的行业实力长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称“中联重科”），创建于1992年，是中国工程机械装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一。

中联重科从1992年50万元起家到2008年实现销售额150亿元，年增长率达60%以上，规模和效益均实现快速增长。

2006年中联重科以91.36％的销售额增幅居全球工程机械50强之首。

2007年中联重科再次以80.06％的销售额增幅成为全球工程机械增长最快的公司，销售额增幅高出全球50强22.99％的平均销售额增幅57.61个百分点；营业利润增长113.76％，居全球第三，高出50强营业利润增幅90.71个百分点。

其销售收入也从2000 年上市时的2.45亿元提升到2007 年的89.73 亿元，2008 年上半年为62.16 亿，其中海外业务收入为10.18亿元，几乎与2007 年全年相当。

在“2008全球工程机械50强排行榜”中，中联重科以20.01亿美元的销售额排名第19位，比上年飙升了7位。

这一系列数字有效的表明了中联重科自身强大的行业实力，也为本次收购案奠定了实力基础。

二、合适的收购伙伴在此次跨国收购中，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，形成利益共同体，成功收购CIFA100%股权。

这些收购伙伴是国内和全球知名的投资者，拥有长期的丰富投资经验，与中联重科的管理层团队形成互补，这不仅能为本交易的成功提供独特的思路、资源和地缘关系，更有助于在未来发挥各自优势、确保本次收购后的整合能够取得成功实施。

中联重科收购CIFA案例分析中联重科（SANY Group）是中国最大的工程机械制造商之一，该公司于2002年成立，总部位于中国湖北省长沙市。

中联重科主要生产和销售各种类型的工程机械设备，包括混凝土机械、起重机械、挖掘机械等。

2024年，中联重科宣布收购意大利混凝土机械制造商CIFA，这一收购案成为中国企业收购欧洲企业的典型案例之一中联重科收购CIFA的过程首先是确定收购目标。

中联重科通过对全球混凝土机械市场的调研和分析，认为CIFA是一个具有潜力的目标，并具备与自己相互补充的优势。

中联重科与CIFA之间有着较好的合作基础，两家公司在之前的合作中取得了很好的成果。

同时，CIFA在欧洲拥有较强的品牌影响力和市场份额，这对于中联重科进入欧洲市场和提升在全球市场的竞争力具有重要意义。

在确定了收购目标后，中联重科组织了专业团队进行尽职调查。

尽职调查是确保收购目标的可行性和有效性的重要环节。

团队对CIFA的财务状况、管理团队、市场地位、产品质量等进行了详细的调查和分析。

尽职调查的结果对于中联重科作出是否进行收购以及收购价格的决策提供了重要参考。

在完成尽职调查后，中联重科与CIFA展开收购谈判。

收购谈判的重点包括收购价格、并购方式、经营管理、员工待遇等。

中联重科在谈判中采取了灵活的策略，充分尊重并理解CIFA的利益和诉求。

双方最终达成共识并签署了收购协议。

收购完成后，中联重科开始进行整合和协同运作。

中联重科通过技术和知识的共享，进一步提升了CIFA的产品质量和技术水平。

中联重科还帮助CIFA进入中国市场，并将其产品推广到全球范围。

同时，中联重科将CIFA的先进管理经验引入到自己的企业中，提升了整体运营效率和市场竞争力。

中联重科收购CIFA的案例给我们带来了以下几点启示。

首先，收购目标的选择需要基于充分的调研和分析。

中联重科在选择CIFA作为收购目标时，考虑了双方的合作基础、互补优势和市场潜力。

其次，尽职调查是确保收购成功的重要环节。

中联重科收购CIFA案例分析――中国工程机械企业海外收购一瞥中联重科于2021年6月25日公告了《重大资产购买暨关联交易报告书（草案）》，宣布对意大利著名工程机械企业Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A（以下简称CIFA）进行收购，由此也吹响了中国工程机械商大规模海外兼并的号角。

一、本次交易背景为进一步加强我国企业的国际竞争力，国家提出了企业“走出去”的战略，鼓励和支持各类优势企业对外投资，充分利用国际、国内两个市场，优化资源配置，提高企业参与国际竞争与合作的层次和水平。

全球混凝土机械市场，德国公司Putzmeister（普茨迈斯特）和Schwing（施维英）以及意大利CIFA是公认的全球三大品牌。

由于CIFA产品的略低的销售价格和较高的品质保证，其产品在东欧、俄罗斯等地区竞争优势突出，市场占有率较高。

我国制造的混凝土机械近几年才进入国际市场，大部分海外用户特别是欧美地区的用户对中国制造的混凝土机械产品还处在试用和观望阶段，中国混凝土机械产品目前在海外市场的占有率并不高。

基于此，中联重科着眼于CIFA混凝土机械销售和服务网点的全球化布局，力图实现中联重科混凝土机械产品与制造技术的国际化跨越，并能够在制造技术和企业管理等方面快速提高水平。

完成本次交易也将改变全球混凝土机械市场的竞争格局，中联重科将稳居中国第一大混凝土机械制造商的地位，并接近世界第一。

二、本次交易各方介绍1. 本次交易买方本次交易的买方为中联重科及其共同投资方弘毅、曼达林和高盛。

长沙中联重工科技发展股份有限公司成立于1999年8月31日，注册资本人民币152,100万元，法人代表詹纯新，2000年10月于深交所上市，股票代码000157，控股股东为长沙建设机械研究院有限责任公司（简称“建机院”），持股比例41.86％，由于湖南省国资委持建机院59.7%股份成为中联重科实际控制人。

共同投资方中，弘毅投资成立于2021年，是联想控股有限公司成员企业中专事股权投资及管理业务的子公司，共管理四期美元基金和一期人民币基金，总规模约200亿人民币；曼达林基金是中意合作私募股权基金，成立于2021年，注册于卢森堡，筹集资金3.28亿欧元，发起人和主要投资人包括国家开发银行和国家进出口银行以及欧洲最大银行之一的IntesaSanpaolo S.p.A.；高盛公司成立于1869年，为世界上历史最悠久、规模最大的投资银行之一。

中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月8日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与意大利CIFA 公司正式签署整体收购交割协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，完成对CIFA的全额收购。

一、中联重科为什么要收购CIFA？中联重科目标要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。

其步骤需要在三个层面上完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。

并购奠定了企业进一步并购的基础。

中联重科成立于1992年，自2001年以来，中联重科耗资共4亿元，陆续收购了英国保路捷、湖南机床等公司，尤其是2003年通过收购浦沅集团，收入由2003年的11.73亿元跳跃到2004年的33.80亿元，同比增长188.11%。

这些连环收购，使中联重科业务从最初单纯的混凝土机械到起重机械、混凝土机械、环卫机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完整的工程机械企业。

中联重科销售收入也从2000年上市时的2.45亿元提升到2007年的89.73亿元。

在全球化扩张的路径选择上，中联重科认为收购比直接建厂更有效，并购成为中联战略发展中的重要选择方式。

股东希望出售CIFA为中科重科提供了机会。

2007年10月，需要现金偿还债务的MA--GENTA和两个持股家庭均对外表示希望出售.从公司战略来看，中联认为必须要完成这桩收购。

全球排位第三的企业，它要卖，这不是所有的行业都会有的，也是不所有的企业都能碰到的机遇。

如果中联的竞争者收购了，中联将要面临的整个行业格局就是两个概念了。

在工程这个行业买了就变成老大，这不是常有的机会。

作出拟收购这个决策后，中联的并购工作小组进行了缜密的调研，从人力资本、制造成本、销售渠道等方面进行了详细评估。

中联的并购小组发现，CIFA的员工大都居住在工厂周围15公里半径的区域内，对企业产生的黏性非常强，而在这样发达国家的市场上，新建工厂的招工是非常难的，因为它不具备像中国这样大量廉价劳动力转移的情形。