丰田公司的JIT管理——案例

高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部份1. 案例：看板管理——丰田的零库存手段案例内容省略......问题 1：试根据案例总结丰田 JIT 生产方式的特点。

一种精益生产方式：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本,以求最大的经济效益,JIT 技术<俗称一个流实现了生产零库存。

问题 2: 试述 JIT 模式下的采购流程规划过程。

答： 1.准时制〔JIT 含义:所谓准时制〔JIT>生产,是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程,实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制； 2 准时制〔JIT 生产模式下,需要实施 JIT 采购法；特别要注重选择最佳供应商,并对供应商进行有效的管理,这是 JIT 采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是 JIT 采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制,这是 JIT 采购的成功保证。

因此,采购流程规划方面要做如下调整：<1>创建准时化采购班组<2>制定计划,确保采购流程规划有计划、有步骤地实施<3>精选少数供应商,建立火伴关系<4>做好供应商的培训,确定共同目标<5>进行试点工作2. 案例：IBM 的降低采购成本之道案例内容省略......问题1 ：按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例,总结IBM 的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本,又称战略采购成本,是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件采购相关的全部成本。

从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本,采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。

采购价格仅仅是企业获得商品、物料或者服务的成本的一部份。

整体采购成本发生在企业产品的开辟过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。

丰田式生产管理案例分析案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由2次减为1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20％。

邮政公社计划把在全国邮局推广此方法，以削减亏损邮政部门的成本。

越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从2003年1月开始推进业务效率化，通过制定详细的作业指南，全面调整人员配置等措施，2004年2月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了2成。

在进行了人员调整之后，越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。

日本邮政从2004年4月起，在1000个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高10％的生产效率，并期望通过推进业务效率化，雇佣非正式工等措施，削减以人工费为主的经费400亿日元。

案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1]一、TPS在广州丰田有限公司的运用广州丰田有限公司成立后，日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。

TPS生产方式引入后。

生产过程的主要特点表现在：1.JIT部品采购TPS引入广州丰田后，由于丰田公司零库存的理念，广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件，所有的零部件货架都是放置在生产线侧。

所以，广州丰田需要严格控制工厂内的在库品。

由此，丰田公司将很多先进的系统引入到广州丰田，在部品采购上，根据每天的生产计划，以及每天车辆的实际生产状况，根据各供应商的采购周期，在必要时间采购必要数量的必要部品。

进行JIT的部品采购，可以避免工厂内过多的在库，并避免因为车型变更、设计上的变更，造成过多的部品浪费。

2.平准化生产目前，很多车辆生产商的工厂采用大批量的生产方式，而多个车型与多种颜色的车辆，很难在同一条生产线同时生产。

但是，广州丰田投产初期生产的Camry，拥有六种颜色、四种发动机、16种型号的车型在同一条生产线上同时进行生产。

而且广州丰田根据市场的销售订单，采用优先顺序，并根据每天的生产状况，将16种车型的订单平准到每天的工作时间内。

丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。

3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。

我们先用鱼骨图来分析这个问题。

丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。

但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。

通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。

这对于丰田是一个挺致命的问题。

要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。

一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。

它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。

jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。

通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。

如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。

换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。

在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。

后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。

这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。

Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。

电子商务作业•案例10-1 丰田公司的Just-In-Time管理•案例10-2 莱曼赫斯公司：威露士的关怀•案例10-3 小鸭集团的ERP 项目•案例10-4 金利来公司的分销资源管理系统（DRP）什么是JIT？准时化生产方式（Just In Time，JIT）是一种产生于日本20世纪五六十年代的生产管理方式。

指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。

JIT产生背景：•JIT首先出现于日本，与其国情十分有关：日本国土面积狭小，而人口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积；在他们看来，有库存积压是一种浪费，当然废品则是更大的浪费。

JIT的创立者们认为，生产技术的改进固然可以降低生产成本，但当各企业在生产工艺上的差异不存在或很小时，只能采取合理配置使用设备、人员、材料等资源的方式，以较多地降低成本。

JIT的目标：•JIT的目标是彻底消除浪费以及无效劳动。

具体来说就是：•（1）零废品（2）零准结时间（3）零库存（4）最低搬运量（5）最低机器损坏率（6）短生产提前期（7）低批量•设计者将浪费、无效劳动分为：•（1）制造过剩零部件的浪费和无效劳动（2）空闲待工的浪费（3）无效的搬运劳动（4）库存积压的浪费和无效劳动（5）加工本身的无效劳动（6）动作方面的无效劳动（7）生产不合格品的浪费和无效劳动丰田公司的Just-In-Time管理产生背景：•20世纪70年代初，丰田公司在北美市场实行了有效的车种转型战略，由于原来高档小型车的价格竞争力丧失，所以产品销售的重点开始转向更具有竞争力的科罗拉。

为此，丰田公司进行了严格的质量管理，并且与供应商协作，以提高生产效率。

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题，在高度相互信任和尊重的基础上，“看板”和“及时供应”的管理方法运用在丰田公司及其供应商中。

采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。

1．长期能力协调丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。

此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。

每半年制订一次，滚动制作。

此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。

2．月度能力协调月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。

由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。

国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。

所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。

由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。

此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。

第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。

这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。

由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。

3．月生产计划每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。

到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。

计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。

该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。

该计划的作用有两个：(1)是月度可执行的生产计划；(2)提供给供应商，做好月度内的供应计划。

4．日投产顺序计划准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，须进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。

从上图中可以看出，丰田在全球27 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53 家工厂，而这其中，美国一个国家就有10 家工厂，占比接近20%。

下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与爱慕。

这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开辟、生产、销售及服务各领域中的综合实力。

通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3 、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。

1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或者座椅挂钩的设计问题导致的。

根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的惟一供应商，地处日本的Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。

因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。

2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在坐椅或者座椅挂钩本身的质量问题上。

如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解决问题的方法。

请KFS 限期解决，KFS 方面，认真研究浮现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。

3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。

在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。

由于Final 2 刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致浮现座椅问题。

如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。

丰田TPS 生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。

准时化生产即JIT (just in time)生产方式。