职能人员评估操作手册客户

职能人员评估操作手册客户职能人员评估操作手册（客户版）博思智联管理顾问公司2002．1．一、导言博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上，附加以从事职位评估专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，形成了现在易于运用的职位评估系统，它含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。

从90年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来越广泛的应用。

其原因主要在于其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公正的比较所有职位的价值。

本手册用简洁易懂的形式介绍了评估系统各维度的含义以及评估工作的操作方法、注意事项，但如需在贵公司内使用该评估系统，请首先取得博思智联公司的同意。

为保证该评估系统被正确使用，博思智联将为您提供咨询和培训服务，帮助您提高公司的工作效率。

1.关于职位评估是一种系统地测定每一职位在整体组织结构中价值的技术体系。

目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较；职位评估的工具是《职位评估因素表》。

2.关于职位评估的意义⏹为建立具有公平性的工资等级提供依据⏹能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系⏹为职位发展计划的制定奠定基础⏹有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行3.关于职能人员职位评估操作手册本《职能人员职位评估操作手册》将对职位评估的理论技术和操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的依据。

二、职位评估操作流程没有建立职位价值体系的组织已经建立职位价值体系的组织三、职位评估操作各环节关键点1.评估时机选择1.1在没有职位价值体系的组织中，当组织处于以下2种状态时，最适宜进行职位评估工作⏹构建以职位为基础的薪酬体系时⏹建立员工发展通道体系时1.2在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于以下3种状态时，适宜再次进行职位评估工作⏹组织机构变化⏹组织职位增加⏹组织职位职能变动2.评估准备工作2.1成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。

委员会成员组成及工作职责说明如下：2.2明确待评估职位并了解职位工作信息通过工作分析工作——⏹明确组织结构设置⏹明确部门职位设置⏹明确职位工作信息，包括职位职责、产出、工作联系、任职要求等内容2.3掌握评估的原则⏹评估职位，而非任职者⏹评估职位现在的状态，而非过去和将来⏹评估职位对企业的相对价值⏹下属职位的评价结果可能会超过上级⏹评估结果需要在职位调整、变化后重新调整⏹不是职位非常繁忙就代表职位的价值大⏹职位评估得分不等于职位薪酬⏹评估过程中不要考虑现有的薪酬等级2.4设施准备及文件资料准备⏹评估工具：职能人员评估因素表、评估结果记录表⏹参考文件：职能人员职位说明书⏹评估设施：评估会议室、写字板2.5理解并熟悉评估工具理解并熟悉“职能人员职位评估因素表”中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。

（具体工具注释见评估工具说明部分）3.评估操作过程3.1明确待评估职位依据组织结构设置和部门职位设置确定评估职位，如：⏹需评估职位<150个，可以选择全部职位进行评估；⏹需评估职位≥150个，可以选择标杆职位（各部门典型职位）进行评估，其它职位采取插值法处理；3.2评估培训⏹参加人员：企业中层及以上人员⏹培训内容：职位评估的定义、职位评估的意义和目的、职位评估工具介绍、职位评估操作方法、职位评估结果及应用⏹培训准备：培训资料、会议室、投影仪3.3评估现场操作⏹参加人员：企业中层及以上人员⏹角色分配：主持人（评估委员会主席或人力资源部经理）、评估委员（部门经理）⏹评估操作技巧：✧在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估职位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解职位说明书为最佳；✧评估开始后，由低层到高层顺序发言；✧评估过程中为了帮助大家理解评估工具，首先选出某一个职位对其所有因素进行评估，其次再考虑到评估效率问题，按照因素的顺序进行评估，即先评估所有职位的第一个因素，再评估所有职位的第二个因素……；✧在此项工作开展时，请随时在记分表中记录各因素的水平数值，以便后期转换分值；✧每个因素若具有二至三个维度，填写水平分值时按照：上横—竖—下横的顺序填写；3.4评估结果信息收集与汇总收集各部门职位评估结果分值，汇总并按分值大小排序。

再依据以下原则进行等级划分：⏹如果职位数量较少，将会出现比较明显的等级趋势，根据自动显示的阶梯形态划分等级⏹如果职位数量较多，一般来说-在150-400个职位之间，划分等级约在10个左右；-职位数量大于500而小于800，划分等级约在16个以内；-职位数量大于800，不适合采用本职位评估工具⏹每等级内最好保证职位数量在50个以下3.5评估结果确认及调整评估结果由公司决策层进行最终确认，如发生对评估结果质疑的情况，则由公司决策层与评估委员会共同进行调整。

在对评估结果进行调整的过程中需关注以下情况⏹公司的战略发展倾向对职位价值的影响⏹职位的市场价值对职位内部价值的影响注：在已经建立职位价值体系后，如果有个别职位发生调整，如数量增减、职责变化等，就经验而言，采用插值法比重新进行评估效果更好。

四、评估工具说明1.工具注释及适用范围⏹职能人员评估工具用于评价各职位的工作特性；⏹本工具适用于评价各级管理人员及各处室工作人员。

2.职位评价要素及评价因素注释该系统将从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人际交往、工作环境七个方面理解和评估职位的关键要素。

七个职位评价要素是不同职位要求的最重要因素。

2.1 知识技能要素解释知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。

是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。

因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“知识经验”和“教育水平”两个因素，具体因素水平划分如下：⏹知识经验，⏹因素主要指职位所需具备的知识、技能与经验的范围和水平；⏹因素评价水平主要从以下几个方面进行描述：✧职位所需具备的培训经历或工作经验乃至管理经验的程度✧职位要求具备技能的复杂程度✧职位需要运用知识的复杂、深入及熟练程度✧职位对知识创新拓展的要求等；⏹因素水平重点解析：✧简单技能要求（水平1-2），主要指职位所需的技能具有简单、易操作、非专业性的特征，无需培训或仅需短期培训即可掌握。

✧专业技能要求（水平3-8），主要描述职位所需技能所涉及的专业广度和深度。

✧管理技能要求（水平5-8）主要描述职位对专业性管理的需求程度。

⏹教育水平要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释2.2职位影响要素解释职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围。

贡献因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“影响范围”和“贡献方式”两个因素，具体因素水平划分如下：⏹影响范围要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释⏹贡献方式⏹因素指职位工作结果对组织的贡献方式；⏹因素评价水平主要从工作结果对组织的贡献方式和程度两方面进行描述；⏹因素水平重点解析：✧支持性贡献（水平1），主要指后勤支持、内部服务性质的职位的贡献方式；✧间接影响（水平2），主要指在人力资源/财务/统计/信息技术/法律等专业领域内对公司的业绩产生影响的职位，这种影响相对来说是间接的；✧直接影响（水平3-4），职位的绩效能够直接对公司的业绩产生影响，如销售部门的职位；决定性影响（水平5），主要指其决策可以给公司带来决定性影响的职位，如从事高层管理的职位。

2.3监督管理要素解释监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。

因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个因素，具体因素水平划分如下：⏹监督职责⏹因素评估职位在管理深度和广度上所负有的责任；⏹因素评价水平主要从职位管理深度和管理幅度进行描述；⏹因素水平重点解析：✧没有监督职责（水平1），主要指没有人员监督和管理职责的基层员工职位；✧专项业务监督职责（水平2），指职位对部门内外的某项或某几项专项业务负有监督管理责任，主要负责本部门及其它部门在此项业务范围内的常规检查和技术指导，如：负责所有生产处室和生产车间设备管理工作的设备管理员职位；✧微观（业务及人员）管理职责（水平3-5），指职位的管理方式是直接或通过下属进行管理，管理对象是基层员工或职能/业务群体，如：企业中层管理职位；✧宏观（整体运营）管理职责（水平6-7），指职位的管理对象是一个或多个具备多项职能的运营单位或战略机构，管理方式是直接对组织的整体运营实施决策性管理，如：企业决策层管理职位；⏹下属人数要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释2.4工作责任要素解释工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域。

因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“工作范围”和“独立性”两个因素，具体因素水平划分如下：⏹工作范围，⏹因素评估职位承担工作的责任领域大小。

⏹因素评价水平主要从职位承担工作的责任领域范围进行描述；⏹因素水平重点解析：✧部门内部工作（水平1-4），主要指工作范围为部门内部的职位，承担的工作主要分为：重复性或操作性的工作（如：前台职位）、内容相似的工作（如：秘书职位）、内容不同的工作（如：负责几种不同工艺项目的工艺组长职位）和部门整体工作（如：部门经理职位）；✧跨部门工作（水平5-6），主要指职位的工作范围是一个职能/业务领域内的多个部门或跨职能领域的所有部门，如：负责一个或几个业务模块总体运营的副总职位；✧一个（或多个）组织的工作（水平7-9），主要指职位需要全面负责一个或多个运营单位乃至整个组织的管理；⏹独立性⏹因素主要评估职位完成工作的独立性；⏹因素评价水平主要从完成工作的受控程度进行描述；⏹因素水平重点解析：✧工作程序受控（水平1-2），主要指职位工作的操作方法或程序明确，并在工作程序上受控的职位，如：文秘职位；✧依常规、方针政策或组织战略工作，结果受控（水平3-5），主要指职位任职者参照常规方法、政策方针和宏观组织战略目标独立进行具有较高自由度的工作，工作结果受控的部门主管、经理和副总职位；✧依公司或董事会目标工作，受集团控制（水平6-7），主要指职位任职者依据公司或董事会目标进行完全独立的工作，在目标范围内受集团控制的组织决策层职位；2.5问题解决要素解释问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。

因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“创新性”和“复杂性”两个因素，具体因素水平划分如下：⏹复杂性，⏹因素评估职位工作的复杂程度和分析问题情境并做出结论的困难度；⏹因素评价水平主要从所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度进行描述；⏹因素水平重点解析：✧简单或规律性任务（水平1-3），主要指职位工作承担的任务清晰、任务操作程序清晰，完成任务需要做出简单判断或找出解决问题的规律，如：前台、出纳等操作性较强的职位；✧复杂多变的任务（水平4-6），主要指职位面临的问题和情境总在变化或复杂多样，解决问题需要进行较复杂的分析推理，以便做出分析、判断和决策，如：销售部门经理、技术副总等管理策划性职位；✧高度复杂且独特的任务（水平7），主要指职位面临的问题通常是独特的，没有先例可以借鉴，需要完全独立的、深入的思考分析以做出判断决策；⏹创新性⏹因素主要评估职位的创新性要求；⏹因素评价水平主要从创新程度和创新成果对组织的影响程度进行描述；⏹因素水平重点解析：✧无创新（水平1），主要指职位工作无须创造且无须改进，一切按照已有的明确规定进行操作，如：前台职位；✧改进现有方法（水平2-3），主要指职位工作需要任职者基于现行的操作办法进行一般性或较大幅度地改进，如：HR专员职位；✧创立新方法（水平4-5），主要指职位工作的完成需要创立新的方法和技术，并且这些新的方法、技术对组织运行会产生一定影响，如：需要创立新的营销策略和方法，并将对组织营销环节工作产生影响的销售部门经理职位；✧进行新发明（水平6-7），主要指职位工作的完成需要进行高度创新性的精深发明，且发明成果对组织内外将产生广泛、深远的影响，如：需要不断在技术上有所创新乃至发明的技术副总职位；2.6人际交往要素解释人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。