浅析平衡计分卡在企业绩效评价中的应用

取　欲童故唷　２００９年第２９期　

平衡记分卡在校企合作绩效评价中的运用　

口夏凤　

摘要：校企合作绩效评价是管理与　发展校企合作的重要环节，理论界对　校企合作的评价已形成多维度的观　点。把平衡记分卡这一战略绩效管理　及评价工具引入校企合作绩效评价之　中，关键是明确远景与战略，并以远景　和战略为基础。从校企效益、校企“客　户”、合作流程、学习与创新四方面确　定具体目标和内容。这四方面应该作　为一个模板，而不是一种约束，要根据　环境适当变通。　关键词：校企合作；平衡记分卡；绩效　评价　中图分类号：Ｇ７１７文献标识码：Ａ　

在校企合作过程中，合作双方通　

过优势互补、取长补短、共同努力后，　

合作体所能达到的预期成就或效果　

是校企合作绩效的体现。对校企合　

作绩效的评价是多维的，但其核心　

是对合作培养学生的评价，合作教　

育成果主要集中反映在学生身上。　

一、平衡计分卡的引入　

平衡计分卡最初产生于企业　

客户角度　如何满足客户需要？　界，由美国哈佛商学院教授　

罗伯特・卡普兰和复兴全球　

战略集团的创始人兼总裁　

大卫・诺顿于１９９０年在研究　

“未来的组织绩效测量方　

法”之后提出。平衡计分卡　

的核心思想是通过特定企　

业财务、客户、内部业务流　

程以及学习与成长等四方面指标的　

测量，反映企业的综合绩效，如图１　

所示。　

平衡计分卡的财务、客户、内部　

业务流程、学习与成长四方面并不　

是相互孤立的，彼此之间具有特定　

因果关系。　

如图２所示，企业为达到最终目　

标——获得较高的投资回报率，必　

须得到客户较高的满意度。要使客　

户满意，需要优化内部价值创造过　

程，即保证产品质量、控制生产周　

期，实现生产高效率。平衡计分卡　

能为企业绩效目标达成提供合理模　

财务角度　企业如何为股东创造价值？　

学习与成长角度　企业员工如何保持适应变化和　不断提高的能力？　

图１　平衡记分卡的基本框架　内部流程角度　企业运营流程需要在哪些　方面有良好表现？　图２平衡记分卡因果关系链　

1 / 16 平衡计分卡在绩效考核中的应用

一、平衡计分卡的主要内容

在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系 —— 平衡计分卡在这种形势下应运而生。

所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特 ?S? 卡普兰和大卫 ?P? 诺顿创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习及成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 2 / 16 1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡 —— 业绩衡量及驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习及发展四个方面来考察企业。

1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 2001 年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)

一、平衡计分卡的主要内容

在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系—平衡计分卡在这种形势下应运而生。

所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。

一、平衡计分卡的概念和原理及其应用

平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。

平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。 二、平衡计分卡的指标设计和实施

平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。

平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。