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北森360度评估反馈系统管理人员的评价维度；用于评价管理人员的管理水平,下属的满意度1、主动向他人分享经验，提供资源和支持2、阶段性评价和回顾任务执行情况，指导改进和总结经验3、能与他人达成合作共识，明确目标、产出及各方的职责分工和协作方式4、能够及时调节冲突或矛盾,避免事态扩大5、站高一层看问题，以组织利益最大化为根本目标6、建立有助于团队成员分享信息和交流的团队环境7、代表企业的形象，践行公司倡导的价值观和工作理念8、把问题的相关因素考虑完全,避免以偏概全9、有意识地建立和固化团队沟通、协作的规则和模式10、身先士卒,在团队起到示范带头作用11、注重倾听和澄清员工对于任务的疑问、需求，而非单向传达指令12、一直用高标准严格要求自己，追求做到最好13、以身作则，用统一的标准要求自己和他人14、洞察他人言语之外的想法和意图15、清晰认知自己的管理角色、职责，以及在团队中应该发挥的作用16、依据业务的要求和人才的特点，进行人才搭配，实现优势互补17、当组织利益与个人利益发生冲突时,将组织的利益置于个人之前18、帮助团队成员消除分歧和偏见,有效解决冲突19、探索业务提出的要求、建议背后真正的需求20、帮助团队解决关键时刻或艰难环节遇到的问题21、能合理地协调各方面的利益关系,促进合作22、合理配置资源，确保任务开展具备必要的资源支持23、通过适当地提问或澄清，进一步理解他人的观点24、协作遇到问题时引导各方积极解决问题,而不是追究责任25、提出建议改进工作衔接的流程和沟通机制，提高协作的效率26、总结复述他人的观点以确保理解正确27、遵守公司各项规章制度，不做损公肥私的事情28、鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清r的工作29、认真倾听，不随意打断对方30、借鉴最佳实践，优化现有工具、方法和流程31、抓住局部与整体的关系，通盘考虑问题32、将自己个人的发展与对事业的追求和企业紧密联系在一起33、选拔与团队契合，并能带来积极影响的人才34、积极响应需要，高度配合业务的工作35、运用思维框架快速梳理出脉络,形成分析思路36、正确评估任务的难度和工作量,对员工完成的情况有预期37、兼顾问题的方方面面，全面把控，整体统筹38、换位思考，寻找为业务提供更多价值的工作方式39、执行任务时能通过各种渠道协调资源，确保资源到位40、协作遇到问题时引导各方积极解决问题,而不是追究责任41、结合当下和未来，以长远和发展的眼光考虑问题42、以身为企业一员而自豪，自发地推广企业，维护企业的声誉43、从实践中提炼出一套办法，能用于处理同类问题44、在协作中承担起相应的责任，按时保质地提交承诺的结果45、对承诺过的事情负责到底，不找借口,不推诿46、乐于为达成卓越目标而持续付出更多的努力47、根据沟通的对象、内容和场合采用合适的沟通方式48、将自己的观点组织成有条理和逻辑的语言表达出来49、为工作设定明确的目标及衡量标准50、从全局出发,跳出小团队的“一亩三分地"思考工作51、察觉员工遇到的问题和挑战，及时采取措施干预52、跨部门协作出现问题时，会主动与其他部门沟通53、简化工作流程中的冗余步骤或繁琐环节54、优先为团队考虑，将个人成败得失和情绪置于团队之后55、为团队的工作结果负责，主动承担不利后果56、通过察言观色，正确把握他人的情绪57、跳出本位，追求与其他部门协同发展，提升组织合力58、清晰说明任务的背景、完成时限、预期目标及衡量标准59、主动收集业务的反馈，抓住能够提升业务体验和服务效率的机会60、敢于为团队拿主意和拍板，并对所作出的决定负责61、专注倾听，沟通时不分心处理其他的事情62、共享团队的成功与失败，强化团队的荣誉感和“同甘共苦”的体验63、强化团队的价值观，鼓励符合团队规范的工作行为64、考虑到业务可能的需求，提前布局和准备相应的支持65、预见员工在执行中可能遇到的问题，事先提醒员工防范66、言出必行，不随意承诺67、在工作中以事实为依据，不夸大、虚构数据或掩盖问题68、将团队目标与个人目标及收益相联系,使员工认同69、阐述观点时能直接切入重点70、根据员工的能力、意愿及工作负荷情况，安排其胜任或有挑战的工作71、渴求达到更高的目标，不断自我挑蜗口超越72、为企业的发展忧心劳力，敢于对企业的问题仗义执言、出谋献策73、整体把控重点方向和关键环节，不纠结于个别问题和细节74、分解目标，建立阶段任务，明确优先级和工作重点75、制定计划时能将变动因素考虑在内，事先准备应对方案76、鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清Γ的工作77、明确团队的宗旨和目标，强化团队成员对目标的认知78、把工作当成自己的事业，积极奉献。
北森TMS平台测评产品介绍（管理层类）产品定位——以专业测评打造企业人才管理的利器随着中国的人力资源管理体系基本建立，国内企业已将关注点转移至如何吸引优秀的人才，并发挥其价值，中国企业迈入了人才管理的时代。
人才管理关注吸引、招募、培养、发展和保留人才的整个循环，通过有效的技术和管理手段去帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织提供持续的人才供应。
人才管理首先基于对人才的识别和界定，有效识别人才是其最先面临的也是核心的问题：在招聘中，哪些人员是正确的选择，如何提升招聘的成功率？在员工继任和发展体系中，哪些人员适合培养成未来的管理者？管理者之间的能力差距在哪里，如何通过培训、辅导、以及其它的发展项目来缩短差距？如何能够识别关键职位的高绩效员工以及继任者，找到那些为企业成功提供核心动力的人员，以支撑公司业务的快速发展与灵活变化？北森作为国内人才管理技术的倡导者和先行者，采用专业人才测评技术，提供一整套基于胜任力的人才测评体系，有效建立人才识别的体系和标准，帮助企业夯实人才管理实践的基础。
胜任力也称为素质（competency），由美国著名心理学家、管理学家麦克利兰（David C McClelland）在丰富的管理咨询实践上提出，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
通过对目标岗位要求的深入解析以及对员工的对比研究，可以提取出该岗位的素质模型。
素质模型自九十年代引入国内后得到广泛的采用和认可。
许多著名企业的使用结果表明，引入素质模型可以显著地提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
然而素质模型在落地实施时经常遭遇困境，可操作性强的指导方案和测评工具少之又少。
为了搭起素质模型与实际应用的一座桥梁，北森持续不断开发基于胜任力的测评体系，旨在通过科学手段有针对性地测评不同岗位要求的不同素质，将企业用人标准贯彻到实际工作中。
北森测试标准-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以根据具体的北森测试标准进行介绍。
下面是一个示例：北森测试是一种常用的评估测试方法，旨在评估个体的认知、智力、学习能力以及其他相关能力。
该测试被广泛运用于各个领域，包括教育、医学、心理学等。
北森测试的标准是由心理学家和专家根据大量的实践经验和理论研究所制定的。
这些标准通过科学的方法和严谨的步骤来评估个体的能力水平。
北森测试的标准包括多个维度和方面，例如智力、记忆、注意力、问题解决能力等。
在进行北森测试之前，评测者需要对测试内容、流程以及评分标准进行详细的了解和熟悉，以确保评估结果的准确性和可靠性。
北森测试的标准有助于评估者在测试过程中进行客观、科学的评估，从而得出准确的结果。
此外，北森测试标准的制定还有助于提供参考，帮助评估者和被评估者更好地理解个体的能力水平和潜力。
通过对测试结果的准确分析和解读，可以更好地为个体提供个性化的教育和培养方案，以及咨询和辅导服务。
综上所述，北森测试标准在评估个体能力和潜力方面起到了重要的作用。
它不仅为评估者提供了科学的评估依据，也为被评估者提供了发展和改进的机会。
通过不断的改进和完善，北森测试标准将能更好地满足评估需求，为个体的发展和培养提供更加精确和全面的支持。
1.2文章结构文章结构是指文章的整体架构和组织方式，它对于文章的逻辑性和清晰性至关重要。
本文的结构主要包括引言、正文和结论，这三个部分分别属于文章的不同阶段，每个部分在内容和目的上也有所不同。
引言部分是文章的开篇，主要用于引入话题和概述文章要讨论的内容。
在这部分，我们需要对北森测试进行简要的说明和解释，包括介绍测试的背景和意义。
同时，我们还可以提及一些与北森测试相关的重要概念或方法，以便读者对整个文章有一个初步的了解。
正文是文章的主体，是对论点和思想的具体展开和阐述。
在正文部分，我们可以根据需要划分出若干个小节，每个小节都围绕一个具体的要点展开讨论。
北森高层领导力测评愿景型
北森高层领导力测评愿景型的定位是为为现代企业带来最优的领导力评估技术，以提升公
司企业文化，加强管理和领导力表现。
该测评愿景型模型将在多领域的职能的框架之内，框定出具体的领导力技能和表现，以便有系统的评估和管理企业内部员工的领导力能力。
从而支持企业发展更有效的员工领导力
激励和管理系统。
基于北森高层领导力测评愿景型，专业的企业领导力团队会将项目团队的领导力问题的诊
断和解决方案，利用咨询领导力评估工具，制定针对项目实施计划，在项目执行过程中，对关键活动和任务依据公司文化，结合行业经验设定衡量指标，完善评估和管理体系。
同时，该测评愿景型除了可以量化非直接指标，如主观上的判断之外，还可以通过全面分
析运行数据，以不断识别和提升领导者的核心竞争力，从而推动企业的转型。
最后，本项目的目的是在帮助企业迅速实现持续的领导者的成长和提升，以实现企业转型、提高绩效及持续发展的最终愿景。
北森管理高潜识别培养方案在企业的人才培养和管理中，高潜人才的发现和培养一直是关注的焦点。
北森管理高潜识别培养方案旨在帮助企业识别和培养潜力人才，提升组织的整体竞争力。
一、识别高潜人才北森管理高潜识别培养方案首先需要进行高潜人才的识别工作。
通过对员工的绩效评估、能力评估和发展潜力评估等多个维度进行全面评估，确定潜力人才的范围。
1. 绩效评估：通过对员工的工作表现和业绩进行评估，筛选出在岗位上表现出色的员工。
2. 能力评估：通过对员工的专业知识、技能和能力进行评估，识别出具备较高能力的员工。
3. 发展潜力评估：通过对员工的学习能力、适应能力和领导潜力等进行评估，确定具备较高发展潜力的员工。
二、培养高潜人才确定了高潜人才后，北森管理高潜识别培养方案将根据不同的潜力人才，制定相应的培养计划。
1. 职业发展规划：为高潜人才制定个性化的职业发展规划，明确未来的发展方向和目标，帮助他们在职业生涯中不断成长。
2. 岗位轮岗：通过让高潜人才在不同的岗位上轮岗，培养他们的全面素质和跨部门协作能力，提升他们的管理能力。
3. 培训与学习：为高潜人才提供专业的培训和学习机会，通过不断提升他们的知识和技能，增强他们的竞争力。
4. 指导与辅导：为高潜人才配备专业的导师或辅导员，提供个性化的指导和辅导，帮助他们解决成长过程中的问题和困惑。
三、激励和留住高潜人才北森管理高潜识别培养方案不仅关注高潜人才的培养，还注重激励和留住这些人才，确保他们的长期发展和企业的稳定运营。
1. 激励机制：建立激励机制，通过薪酬激励、晋升机会和福利待遇等方式，激励高潜人才持续努力和创新。
2. 发展机会：给予高潜人才更多的发展机会和挑战，让他们能够在不同的项目中展示自己的能力和才华。
3. 关怀与支持：关注高潜人才的个人需求和发展动向，提供必要的关怀和支持，增强他们的归属感和忠诚度。
4. 建立人才库：建立高潜人才的信息库，及时了解他们的发展情况和需求，为企业未来的发展储备人才。
北森管理风格测评解读报告一、测评概述北森管理风格测评是针对企业管理者的一种专业测评工具，旨在评估其管理风格、领导能力和潜在的管理挑战。
本报告将基于测评结果，对被测评者的管理风格进行深入解读，并提出相应的改进建议。
二、管理风格类型及特点根据北森管理风格测评的评估结果，被测评者属于“民主型”管理风格。
这种管理风格的特点如下：1. 注重团队参与：民主型管理者鼓励员工参与决策过程，重视团队成员的意见和建议。
2. 平等对待员工：民主型管理者倾向于平等对待团队成员，不过分强调层级关系。
3. 建立良好的沟通氛围：民主型管理者致力于创造一个开放、坦诚的沟通环境，鼓励员工表达自己的观点和想法。
4. 重视员工成长：民主型管理者关注员工的个人发展，提供培训和职业发展机会。
三、管理风格的优点和潜在问题1. 优点：民主型管理风格有助于提高员工的参与感和归属感，增强团队凝聚力。
同时，良好的沟通氛围有助于提高员工的工作满意度和绩效。
2. 潜在问题：过度强调团队决策可能导致决策过程过于缓慢，错失机会。
此外，过分依赖团队共识可能导致忽视少数人的意见或忽视公司整体战略目标。
四、建议措施针对民主型管理风格的潜在问题，提出以下改进建议：1. 提升决策效率：在注重团队参与的同时，培养快速决策的能力，以适应不断变化的市场环境。
2. 保持战略聚焦：确保团队决策与公司整体战略目标保持一致，避免因追求局部利益而忽视全局。
3. 积极引导异议：鼓励团队成员提出不同意见，以便更全面地考虑问题，避免潜在风险。
4. 强化个人责任：明确每个员工的职责和目标，确保团队成员在达成个人目标的同时，为团队整体绩效做出贡献。
五、总结综上所述，被测评者属于民主型管理风格，具有注重团队参与、平等对待员工、建立良好的沟通氛围和重视员工成长等优点。
然而，也存在决策过程可能过于缓慢等潜在问题。
为了提升管理效能，建议在保持团队参与的同时，提升决策效率、保持战略聚焦并积极引导异议。
北森人才管理成熟度模型1. 引言1.1 北森人才管理成熟度模型简介北森人才管理成熟度模型（North Talent Management Maturity Model）是一个用于评估企业人才管理水平的工具，旨在帮助企业了解其人才管理的成熟度，识别存在的问题和改进的空间，实现人才管理的优化与提升。
该模型基于对企业人才管理的研究和实践经验，结合了国内外相关理论和案例，具有一定的参考价值和应用前景。
北森人才管理成熟度模型通过一系列指标和评估方法，对企业的员工招聘、培训、激励、绩效管理等方面进行全面评估，从而帮助企业识别其人才管理的强项和改进的方向。
这种定量评估的方法不仅可以为企业提供客观的反馈和建议，还可以帮助企业建立长期的人才管理策略和发展规划。
北森人才管理成熟度模型在国内外已经得到一些企业的应用和验证，取得了一定的成效。
该模型仍然需要不断的完善和实践，以适应不断变化的市场环境和人才管理需求。
在未来的发展中，北森人才管理成熟度模型有望成为企业提升人才管理水平的重要工具，为企业的可持续发展提供有力支持。
2. 正文2.1 北森人才管理成熟度模型的构建北森人才管理成熟度模型是根据北森集团长期人才管理实践经验总结而成的，旨在帮助组织评估其人才管理成熟度，识别存在的问题并提出改进建议。
该模型主要包括以下几个方面的构建：1. 制定目标：北森人才管理成熟度模型确定了人才管理的核心目标和原则，明确了人才管理对组织发展的重要性。
2. 确定指标体系：基于人才管理的各个环节和要素，北森人才管理成熟度模型构建了一套完整的指标体系，涵盖了招聘、培训、激励、评价等方面。
3. 设计评估工具：为了方便组织进行自我评估和对比，北森人才管理成熟度模型设计了相应的评估工具，可以帮助组织全面了解自身的人才管理水平。
4. 建立改进机制：北森人才管理成熟度模型不仅仅是一种评估工具，更重要的是要引导组织建立持续改进的机制，不断提升人才管理的效率和效果。
一、简介北森管理技能测评是一种常用的职业能力测评工具，旨在评估个体在管理领域的技能水平和能力表现。
根据我所了解，您在北森管理技能测评中获得了8分的成绩。
在本文中，我将对北森管理技能测评以及您的高得分进行深入探讨，并分享我对该测评和管理技能的观点和理解。
二、北森管理技能测评概述北森管理技能测评是一项综合评估个体管理能力的工具。
它涵盖了广泛的管理技能，包括领导能力、团队合作、决策能力、沟通技巧、问题解决、创新能力等。
通过评估个体在这些关键领域的表现，该测评可以帮助人们更好地了解自己的管理能力，指导个人职业规划和发展。
三、深度评估您的8分成绩在北森管理技能测评中获得8分的成绩是一个相当不错的成绩，表明您在管理领域具备一定的实力和潜力。
以下是我对您的成绩进行的深度评估：1.领导能力：您在领导能力方面表现出色，能够有效地激励和引导团队成员，使团队更高效地达成目标。
2.团队合作：您在团队合作方面取得了良好的成绩，能够积极参与团队活动，有效地与其他成员合作，共同解决问题。
3.决策能力：您在决策能力上有所突出，能够准确分析问题，并做出明智的决策，使得团队在复杂环境中能够取得成功。
4.沟通技巧：您在沟通技巧方面展现出一定的才能，能够清晰地表达想法，有效地与他人进行交流和协调。
5.问题解决：您在解决问题方面表现得相当出色，能够迅速识别问题并运用适当的策略解决它们。
6.创新能力：您在创新能力上也有一定的优势，能够提出新颖的想法和解决方案，推动团队持续发展和创新。
您在各项管理技能中表现出色，这使得您在职业发展中具备了较大的优势。
四、对北森管理技能测评的观点和理解我个人认为，北森管理技能测评是一种有效的工具，可以帮助个体全面了解自己在管理领域的能力和发展方向。
通过接受该测评，个体可以发现自己在不同管理技能上的优势和不足，并有针对性地进行提升和改进。
管理技能在现代社会中非常重要。
无论是在组织内还是个人生活中，管理技能都能够促进工作效率、团队合作和个人成长。
企业北森测评的使用流程1. 概述企业北森测评是一种通过评估企业员工的能力、素质和潜力，以帮助企业进行人才选拔、职级晋升和人才培养的工具。
本文档将介绍企业北森测评的使用流程，方便企业了解和应用该工具。
2. 准备工作在使用企业北森测评前，需要企业对以下几个方面进行准备：•明确目的和需求：企业需要明确使用北森测评的目的和需求，以确定该工具的应用范围和目标群体。
•选择测评形式：北森测评提供了多种测评形式，企业需要根据自身需求选择适合的形式，如在线测评、面试评估等。
•培训测评人员：为了保证测评结果的准确性和公正性，企业需要培训测评人员，使其熟悉测评流程和评分标准。
•制定使用规则：企业需要制定明确的使用规则，包括保密、公平、公正等方面的规定，以确保测评的客观性和可靠性。
3. 测评流程企业北森测评的使用流程主要包括以下几个环节：•申请测评：员工或应聘者需要向企业申请参加北森测评，企业可以提供在线申请系统或其他方式进行申请。
•预约测评：企业根据申请情况，安排参与测评的人员进行预约，确定测评的时间和地点。
•进行测评：在预约的时间和地点，测评人员将根据测评形式进行测评，包括能力测试、心理问卷、面试等环节。
•数据分析：测评结果将由专业人员进行数据分析和评估，生成客观、准确的测评报告。
•反馈与解读：测评报告将向参与测评的人员进行反馈，并进行解读，帮助参与者理解自身的优势和改进方向。
•决策和应用：企业可以根据测评结果，结合自身需求和目标，进行人才选拔、职级晋升和培养等决策和应用。
4. 注意事项在使用企业北森测评的过程中，企业需要注意以下几个方面：•保密性：企业需要保护参与测评人员的个人信息和测评结果，确保其保密性和安全性。
•公平性：测评人员需要熟悉评分标准，严格按照标准进行测评，确保测评的公平性和客观性。
•适用性：企业需要根据自身需求和目标，选择适合的测评形式和评估指标，确保测评结果的有效性和可靠性。
•提供支持：企业需要向参与测评的人员提供适当的支持和帮助，解答他们在测评过程中的疑问和困惑。
引言概述：人才测评在现代人力资源管理中扮演着重要的角色，特别是在北森地区这样的经济发达地区。
北森作为一个重要的经济中心，吸引了大量优秀的人才。
人才的选拔和管理成为北森地区企业面临的挑战之一。
本文将探讨北森人才测评的重要性以及如何进行有效的人才测评。
正文内容：1.人才测评的重要性人才是企业发展的核心竞争力，而人才测评可以有效地帮助企业筛选和选拔合适的人才。
在北森地区，人才竞争激烈，企业需要通过人才测评来辨明应聘者的能力和潜力。
合适的人才能够推动企业的发展，提高生产效率和创新能力。
因此，人才测评在北森地区的企业中具有重要的意义。
1.1人才测评的目标和原则人才测评的目标是为了选拔和培养适应企业发展需要的人才。
在北森地区，企业的目标是实现高效率、高品质和创新发展。
因此，人才测评需要符合这些目标，并遵循公正、客观、科学和有效的原则。
1.2人才测评的种类和工具人才测评有多种类型和工具可供选择。
在北森地区的企业中，常见的人才测评工具包括面试、笔试、能力测试、心理测试和情绪智商测试等。
这些工具可以全面评估应聘者的能力、知识、技能和情商等方面，帮助企业更客观地了解应聘者的潜力和适应能力。
2.人才测评的步骤和流程有效的人才测评需要遵循一定的步骤和流程。
在北森地区，企业可以根据自身的需求和情况，制定适合的人才测评流程。
通常，人才测评的步骤包括确定测评目标、选择测评工具、进行测评、分析结果和制定发展计划等。
2.1确定测评目标在进行人才测评之前，企业需要明确自身的发展需求和要求。
根据这些需求和要求，确定测评目标，明确需要测评的能力和素质。
2.2选择测评工具选择适合的测评工具是人才测评的关键。
在北森地区，企业可以选择多种工具进行综合评估。
面试可以评估应聘者的人际交往能力和沟通能力；笔试可以测试应聘者的专业知识和解决问题的能力；能力测试可以评估应聘者的技能和能力水平等。
2.3进行测评在进行人才测评时，需要注意测评过程的公正和客观性。
高层管理者该如何进行评估(北) 森高层管理者该如何进行评估作者：北森产品经理李波[提要]本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。
领导者是我们最重要的产品。
----通用电气公司如果将企业比作一个人，员工是脚踏实地的双足，负责具体工作执行；中层管理者是承上启下的中坚力量，贯彻执行企业战略决策意图，指挥基层员工具体工作；而高层管理者就好比头脑，决定着企业发展的方向。
因此，对高层管理者的正确识别与针对性培养显得尤为重要。
然而万般培养皆离不开评估，基层员工我们可以关注其岗位匹配度，管理人员我们可以考察其领导力，那么位至高管我们该如何评估呢？本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。
．图1 管理层级图高层管理者的职责管理学大师彼得·德鲁克认为，“高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实“：1)对组织运营的效益负责，关注利润与商业机遇，关注执行与最终产出；2)制定组织的大政方针，对公司的目标和工作重点做出战略性决策，并确保重大决策的正确性；3)规章制度的建设和完善，确保规章制度和工作流程可以支持具体工作的高效推进；4)组织、协调资源，获取内外部的支持，与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系；5)正确识人、用人、育人，做好团队建设和接班人建设；高层管理者评估的核心点高层管理人员经常使用的方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等。
很多企业在进行高层管理者评估的时候会有一些相似的经历：企业费力开展的评估总是无法达到预期的效果。
笔者认为主要原因是没有抓住高层管理者评估的特殊需求。
深层次心理特质发挥关键作用高层管理者位居金字塔顶端，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，因此这个层级的人员往往在技能方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其实在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。
因此，从测评的内容上看，针对高层管理者的评估需求需以深层心理特质为主体，深度挖掘个性、动机、价值观等深层次心理特质，更深入地评估，针对领导技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。
评估方法简单轻松，时间短，有吸引力高层工作繁忙，没有太多时间和精力完成评估，因此要求评估方式要简单。
同时，高层对于一般评估工具的价值往往持怀疑态度，笔者在对企业的访谈中会发现都倾向于可以深度剖析人内在特高层无论在考察他人还是自我评估，征的评估工具，这其中最有代表性的就是心理测验，包括标准化测验和投射测验。
笔者认为，对于企业而言，标准化测验的操作最为简单，而且可以深入挖掘被评估人员的动力、性格、价值观等深层次的特征，是一种非常合适的评估方法。
高层管理者领导力测验（the Five-factor Leadership Assessment, FLA）基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。
北森五因素领导力模型无论在学术界还是企业界，领导力都是一个热点，关于领导力的界定也是众说纷纭，在做了大量学术文献、世界500强企业领导力模型研究后，结合多年为客户提供的服务经验，北森提出了“五因素领导力模型”，该模型包括赢得信任、发展大领导力。
5人才、驱动变革、卓越执行和模糊决策．图2北森五因素领导力模型下表详细介绍了北森五因素领导力模型中5项领导力所考察的内容。
该模型最大的特点在次级心理特质解构，北森认为领导力本质上是一种内在特征，可以说某些人天生就具备典型领导力特质，被人们称之为领导型人才。
基于大量的数据分析和研究，我们运用“心理特质预测外显行为”的原理，对5大方面领导力进行了次级心理特质解构，将领导力分解为可以支撑有效领导行为的深层次心理特质，如下图，“模糊决策”这项领导力解构为“洞察力、前瞻性、果断性、乐观和模糊耐受性”，这意味着“洞察力、前瞻性、果断性、乐观和模糊耐受性”是预测受测者作出有效模糊决策领导行为的关键特征。
图3领导力－心理特质解构图FLA用作Coaching工具工作表现指实际的工作和绩效表现，代表了高层管理人员做得怎么样；领导力指领导行为水平，解释高层管理人员在做“什么”以及“如何”做；心理特质指行为背后的原因，主要包括性格和动机层面的心理特质，可以解释高层管理人员“为什么”会这么做。
北森应用“领导力－工作表现的影响机制”形成了一种适用于高层管理者的Coaching模式，更深入地把握其行为原因，并采取有效的提升策略。
图4 领导力－工作表现的影响机制该Coaching模式的核心理念是通过“发现领导行为背后的关键心理特质，并通过提升、控制心理特质的方式，达到提升领导力的目的”。
笔者认为领导力的本质是内在特征，影响机制模型中最核心的是心理特质这一层面，它们被认为很难改变，因此“控制”是关键。
根据心理特质的分值可以将它们划分在四个区域：威胁、机会、保持、优势：1.优势领域：位于此区域的心理特质项表现出较高水平，对领导力表现起到最大正向影响作用，建议持续发挥优势作用2.保持领域：位于此区域的心理特质项表现出中等偏高水平，对领导力表现起到较大正向影响作用，可关注，如若进一步完善可进入优势领域3.机会领域：位于此区域的心理特质表现出中等偏低水平，对领导力表现起到一定的负向影响作用，因其尚有提升可能性，需重点提升，使之进入保持领域4.威胁领域：位于此区域的心理特质表现出较低水平，对领导力表现起到较大的负向影响作用，因其威胁较大，且与保持、优势区域距离较大，提升周期较长，需通过控制和互补的方式，降低其威胁作用接下来，我们以图3为例说明如何通过心理特质影响领导有效性：5.洞察力、前瞻性中等偏高水平，位于保持领域，对模糊决策发挥正向作用，以保持为主；6.模糊耐受性位于威胁领域，此领域的特质表现出偏低水平，其负向作用较大，会从心理上排斥和厌恶不确定的环境，把模糊情境视为潜在威胁，喜欢在确定的环境下，在确定的条件下发挥自己的能力，因此改变难度非常大，作为个体对其应该采用控制策略，降低该；“在遇到模糊情境时有意识克服排斥心理”例如项特质的负面影响，7.果断性、乐观略平均水平，落入机会领域，对领导力行为发挥负向作用，但相比于威胁领域，其影响程度略轻，且距离保持领域较近，有可能得到改善，因此应该采用积极改善的策略，譬如“行动塑造—（1）乐观形态去解释不愉快的事；（2）遇到困难时，设定目标、做好计划、积极投入”以及“外源控制—努力接近乐观的人，观察他们的行为，通过观察，培养起乐观的态度”方式。
截至笔者成稿，该测验已经应用至多家企业上百名高管，得到了招聘、干部管理以及领导发展中心多个人力资源部门的广泛应用。
案例：某高层管理者的领导力剖面图A控股公司，集团总部招聘控股子公司总经理，采用北森高层管理人员测评方案对应聘者进行评估，深度识别应聘高管的行为特征。
下表为候选人张某的测评结果，张某的领导力测评结果领导力水平：5项领导力中模糊决策、驱动变革、卓越执行高于5.5分，为高分水平，赢得信任、发展他人处于低分水平。
总体来看，得分偏高的领导力集中在工作相关的方面，对人的关注偏低，属于重事轻人的成就型领导者。
工作方面：事业心强，乐意为自己设置挑战性目标，希望追求高绩效和成就，更关心工作是否达成。
在他的领导下，整个团队擅长于执行，能够排除困难与阻碍，高质量地完成工作任务，达成组织目标。
人际方面：对人的关注度相对偏低，不利于下属的成长。
究其原因，可以发现，张某“开放包容”、“积极期望”、“授权”、“激励关怀”、“督导”5项子维度均偏低，表现为对他人的信任与期望程度较低，对下属的授权较少，当下属在工作过程中出现任何问题时，他倾向于亲自出马解决，而不是向下属提供足够的支持与指导，利用工作实践来锻炼下属。
总之，在发展人才方面，张某受其观念与技能所限，他采取的实际行动较少，在时间、精力和培养资源上的投入不足，不利于下属的成长。
风险分析：更进一步，通过组合分析张某的测评结果，我们还可以看到他身上存在的潜在风险：1.决策有较高风险：根据模糊决策下5个心理特质的得分分布，可以看出，他对问题本质的把握不够深入、透彻，经常被纷繁复杂的表面现象所迷惑；从对问题的长远关注来看，也缺乏预见力，难以把握问题的长远影响，常不能提前预见风险和机遇，总体而言，张某的．决策质量堪忧，但他却不这么认为，他对自己的决策比较乐观，而且能够较快的做出决策，所以，张某的决策具有较高的风险。
2.强势推进：张某的影响意愿得分8.2分，表明他影响意愿非常强，他希望控制、影响他人，让他们按自己的意图做事，而他的同理心得分2.7分，表明他很少站在对方的角度上思考问题，他并不关心别人的想法和感受，即便在遇到挑战或反对时，他也很少去思考原因，仍然会按自己的意图强势推进。
如果他所领导的下属皆是成熟度较高的管理者，则很容易打击下属的积极性，不利于发挥团队的力量。
3.墨守成规：张某在创新求变上的得分为2.2分，表明他主动求变的意识很低，他更喜欢在成熟的工作环境中，在健全的流程规范下从事相对固定的工作内容，无需求新求变，没有突发事件，无需灵活应变【弹性，得分3.5分】。
总之，他喜欢按工作规范的要求，按部就班地专注于工作任务的推进和执行，而不是带领团队闯出一片新天地。
优势分析：张某也有他的优势，例如，擅长执行，可以带领团队保质保量地完成工作任务；考虑问题着眼于全局，而不是自身或部门利益；做事有韧性，不会轻言放弃。
综合决策：综合分析后，招聘组成员一致认为，此人难以胜任当前控股子公司的总经理一职，综合考虑其优势及相关工作经验后，建议张某可以承担汽车零部件生产工厂的厂长一职，主抓生产制造方面的工作。
