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米其林、固特异上海渠道翻牌风波幕后事出有因米其林于2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店，当时米其林在上海只有一家名为天益的一级经销商（主要经营轿车／卡车／越野车轮胎）。
在2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司后，米其林增添了“回力”这个子品牌。
2003年末，米其林开始整合其在上海的两个替换胎市场渠道网络：安排原回力轮胎的一级经销商上海路宝与天益共同出资500万元，以50∶50的股比组成上海益路驰轮胎销售有限公司，并成为当时米其林在上海的惟一一家一级批发代理商。
由于原回力轮胎经销商基本以路边小店为主，所以经过整合的米其林轮胎销售网络，此后得以在全上海大范围铺开，销售量显著提高。
但另一方面的问题是，由于这种路边小店零售商经营成本较低，将价格压得比较低，导致原来只经营米其林轮胎的驰加店经销商利润走低，引起米其林驰加店经销商的不满，他们开始直接与合并后的益路驰交涉，要求解决这个问题；另一方面，由于益路驰双方投资人股比各占50％的结构，也使两位投资人很难自主。
不久前，曾出现益路驰合伙人撤资，益路驰资金规模缩水的现象，从而影响到米其林在整个上海的铺货要求。
2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限公司（以下简称“上汽浦东”）浮出水面，在没有取得米其林一级经销商公开身份的时候，这家企业就已经开始向市场上供货，而且其供货价格低于益路驰的批发价格。
上汽浦东的出现打破了原有的平衡，导致上海米其林大大小小30多家经销商在2004年9月30日联名发出一份公开信：“鉴于米其林集团品牌在上海市场出现极其混乱的现状，我们强烈要求米其林公司采取切实有效的措施规范市场，以维护米其林集团品牌的市场形象和确保零售商的经营利益。
”但是据一位已经翻牌的原驰加店经销商称，这封公开信并没有起到什么效果，米其林方面也没有采取任何有效的措施。
2005年1月1日，米其林正式授予上汽浦东为一级代理商资格。
![[PPT荟萃]40个物流案例和分析课件](https://uimg.taocdn.com/dea76957866fb84ae55c8d16.webp)
米其林轮胎案例分析：走出困境的领袖智慧米其林中国米其林（Michelin）是法国知名的世界级轮胎制造商。
20世纪80和90年代，许多跨国公司都被中国的市场规模和多样性所吸引，纷纷来华创办企业，米其林也在其中。
1988年，米其林开始向中国销售轮胎。
但它更迫切地希望在中国建设完善的基础设施，以争取更多商机，为此，它于1996年在沈阳建立了第一个合资企业。
2001年，当上海筹建中国最大的轮胎制造基地时，米其林将此视为更大的商机，并做好了一展身手的准备。
分析师预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持每年30％的增长率，2010年的轮胎需求将增长到1.08亿条。
预期子午线轮胎的需求量增长将更为迅猛，2000－2005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场上的渗透率将分别达到100％和40％。
米其林将与市场共谋发展。
从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使中国生产的轮胎达到我们在世界各国的质量水准。
米其林中国，CEO兼董事长，艾里克·祖杰（Eric Jugier）毫无疑问，中国提供了获利的良机，但是风险和挑战也同时并存。
最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的文化融入中国的大环境。
祖杰认为：更新生产设施以生产符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个胆识的问题。
我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。
米其林中国作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20％左右的份额。
2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，简称STRC）签订了一份2亿美元的合约，拟建一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co. Ltd, 简称SMW），米其林控股70％。
案例探讨：米其林为未来招聘米其林中国投资有限公司一直是校园毕业生和职场人士心仪的工作场所，即使是在经济低迷的2008年底到2009年，米其林的魅力依然无法阻挡，有两个事件可以佐证。
2008年，在以应届毕业生和职场新人为主要调查对象，由《职场》和美世咨询公司联合举办的年度最佳工作场所评选中，米其林获得 2008年度“50佳第一工作场所”的荣誉称号；2009年，米其林在上百家企业的角逐中脱颖而出，获得前程无忧颁发的“2009中国最佳人力资源典范企业”称号。
作为汽配商的米其林轮胎，2009年由于受欧美主要汽车市场销量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减产能的影响，全球业绩出现下滑。
但中国市场一枝独秀，米其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。
“2009年，在经济危机当中，米其林中国公司的创新项目和主要业务的关键人才不但没有缺失，反而有力地支持了公司全年业绩目标的实现。
”米其林中国人力资源总监齐晓峰欣慰地说道。
“2009年我们招聘人数达到200人，在压缩办公和出差经费的同时，持续对培训投入，选送了22人去国外工作，40人参加海外培训，26人参加了领导力开发项目的培训，继续为未来业务发展输送人才。
”招聘并留住优秀员工，米其林是怎样做到的？齐晓峰给我们做了详细说明。
招聘着眼于未来业务需求面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。
出现缺口再来应急，是一种低层次的人才运作。
重视人才的企业除了从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。
米其林就是这一思想的实行者。
齐晓峰介绍说，米其林的招聘需求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相关人员。
他们的招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未来需求，招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。
米其林的移动世界------基于米其林集团的企业案例分析学号: 2012014633姓名: 王艳艳专业: 国贸128指导老师: 方满莲目录1.米其林集团的建立1.1轮胎工业冒险的开端1.2充气轮胎的革新和发展1.3迈向全世界1.4子午轮胎的发明与应用1.5米其林的今天1.5.1米其林在亚太区1.5.2米其林在中国2.法国家族企业文化精髓2.1公众意识2. 2人性化和民主化2. 3科学与创新2. 4敢于奋斗勇于挑战3.米其林深刻的文化内涵3.1 MI要素3.1.1 企业精神--创新挑战自我3.1.2 企业作风--崇尚节俭3.2 BI要素（重点对外制度战略的选择）3.2.1 开拓新市场3.3 VI要素3.3.1 企业标志3.3.2 深化公司品牌形象4.启示与结论4.1对我国企业的启示4.2 总结5.参考文献1 米其林集团的建立1.1 轮胎工业冒险的开端（1832年—1893年）1832年米其林（MICHELIN）兄弟的祖父巴比尔（BARBIER）与表兄弟多伯利（DAUBREE）合股，在法国克莱蒙.费朗（CLERMONT FERRAND）开办了一间小型的农业机械厂，并大量生产橡皮球，之后更进而制造橡皮软管，橡皮带和马车制动快，并出口到英国。
1989年一个偶然的事件引起了米其林兄弟对自行车胎的注意，终于发明并制造了一个可在十五分钟能拆换的轮胎。
1891年米其林自行车胎律屡获自行车赛冠军，享誉盛名。
在一次环法自行车赛中，米其林选手夺冠，比第二名提前了9个多小时。
1.2 充气轮胎的革新和发展（1894—1913年）1894年米其林制造第一条公共马车使用的充气轮胎营业额迅速倍增。
1895年米其林兄弟在赛事中证明了充气轮胎是适用于汽车上的，继后他们决定向公众宣传这项新产品的特征。
1898年米其林轮胎人必比登诞生。
1899年一辆装上米其林轮胎的电动汽车达100公里的惊人速度。
1900年第一本《米其林法国旅游指南》面世。
“这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。
〞这句看来四平八稳的话，但在案例具体背景下展示的却是：祖杰手持“米其林榔头〞用寻求钉子的眼睛，在盯着那些不是钉子的东西时产生的困惑。
我在后面的分析将得出这样的结论：祖杰的思维局限在职能经理人或专业管理者的框框里了。
当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司〔中国外乡员工占超过90%〕推行米其林全球管理模式时遇到的障碍，外表看来就是文化冲突〔榔头遇到非钉对象时的为难〕，但这决不是问题的根本。
基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距，在此再次启示我们那条哲理：方法常常在问题之外。
这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。
解决这个困境需要的是：战略、领导艺术与企业家精神。
所谓的管理专家解决不了。
如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。
第一，米其林与回力合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？〔势〕第二，米其林与回力的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？〔道〕第三，如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突，实现战略利益？〔术〕通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。
有预见力你才能处事灵活自如。
战术自如才能够有力地配合战略的实施。
米其林的战略是：通过与上海橡胶〔本文简称回力〕公司合资，借助其市场〔5%〕和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。
这就是米其林的战略，换句话讲，这就是米其林与回力合资的原因。
反观回力的战略思维“联盟为我们提供了一个珍贵的学习时机，学习米其林的世界级、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。
〞这是令人困惑的思维！学习的主体是谁〔还有吗〕？是老回力吗〔合资后剩下的空壳〕？难道学会了管理和你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争〔上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性〕？就算你解散了合资企业，有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势〔渠道、客户和优秀员工〕再用学到的点点滴滴去与老师竞争？这是严重缺乏内在一致性的梦想。
对本案争议的司法认定主要包括两个方面：一是米其林商标是否为驰名商标；二是南海米其林有限公司在本企业的名称中使用“米其林”作为字号的行为是否侵犯了米其林集团总公司的驰名商标专用权。
我国于1982年施行、1993年修订的《商标法》没有授权人民法院在司法程序中依据当事人的请求依法认定驰名商标。
随着中国加入世界贸易组织，在个案的审理中根据案件的具体需要对商标是否驰名作出司法认定是中国履行人世承诺，执行《巴黎公约》、TRIPS协议等国际法规范的具体体现。
2001年12月1日施行的现行《商标法》第13条明确了驰名商标的保护范围，将驰名商标区分为已经在中国注册的驰名商标和未在中国注册的驰名商标，并且将注册驰名商标的保护范围扩大到不相同或者不相类似的商品，而把未在中国注册的驰名商标的保护范围限定在相同或类似商品；第14条同时规定了认定驰名商标应当考虑的五大因素。
2002年10月12日出台的《最高人民法院关于审理商标民事纠纷案件适用法律若干问题的解释》对驰名商标认定及保护作出了系统的规定，明确了人民法院在审理商标权纠纷案件中有权力和责任对驰名商标进行认定。
自此，依法认定驰名商标的主体可以是商标局、商标评审委员会和人民法院。
随着各地法院在个案中认定驰名商标数量的增加，驰名商标的认定基础和条件引起很多争议。
尤其是有些企业为了达到司法认定驰名商标的目的做假案的现象使得人民法院亟需对驰名商标的司法保护出台新的规范，以统一司法认定驰名商标的标准。
2009年4月22日出台了《最高人民法院关于审理涉及驰名商标保护的民事纠纷案件应用法律若干问题的解释》，为统一驰名商标的司法保护提供了依据。
该司法解释的主要贡献在于：第一，明确规定了驰名商标的概念，即在中国境内为相关公众广为知晓的商标。
第二，明确了人民法院在哪些案件中可以依据当事人的请求对驰名商标予以认定，包括以企业名称与其驰名商标相同或者近似为由提起的侵犯商标权或者不正当竞争诉讼。
案例分析：米其林如何赢在中国提示：“那时有点像推销药的，跑县城。
要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。
”叶菲的嘴角微微扬起插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。
此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。
作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。
除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。
为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。
但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。
多品牌的第一份考卷米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。
事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。
目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。
然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。
因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。
考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。
同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。
这些措施已初见成效。
2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。
到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。
