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招标师项目管理与招标采购课件讲义Prepared on 21 November 2021全国招标师职业水平考试项目管理与招标采购 讲解人 陆杰峰 二○○九年七月第一章 项目管理应用知识体系1. 项目属性（了解）① 具有特定目标的唯一性 ② 具有临时的一次性③ 具有渐进的不断完善的周期性 ④ 具有资源需求的多样性 ⑤ 具有不确定性或风险⑥ 具有业主或可能成为业主的发起人 2. 项目生命周期（熟悉） 一般划分为四到六个阶段:① 开始阶段 ② 计划阶段③ 执行和控制阶段①基于发起人的市场竞争因素是什么项目 资 源 投入 阶段性任务②发起人决策项目启动的非市场竞争因素是什么③各项指标参数如何确定2）项目管理目标的约束“四重约束”（范围、质量、时间、资源）3）项目管理目标的制定与落实。
①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，管理目标的形成也将是由浅到深的②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担③项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅到深对项目作出的整体制约性描述，是表述目标管理的最合适的载体。
④区分管理项目的制定者与实现目标的执行者4）项目的绩效管理及考核5.项目绩效管理、考核内容（掌握）①绩效管理计划②绩效沟通③绩效考核和评价④薪酬管理6.项目管理任务（熟悉）①项目综合管理②项目范围管理③项目时间管理④项目成本管理⑤项目质量管理（产品项目质量：八个指标、服务项目质量：四个指标）⑥项目人力资源管理⑦项目沟通管理⑧项目风险管理⑨项目采购管理7.项目管理组织方式、特点（掌握）①项目式组织（也称直线式组织）特点：每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，是一种直线的关系。
优点是关系单一，决策迅速。
缺点是管理水平取决于个人，相同岗位重复设置，造成资源浪费。
②职能式组织特点：上级对下级的管理需通过职能机构完成，优点是专业水平较高，缺点是较难在专业间协调。
特别适合用于公司承担专业强却单一的合同业务或任务。
全国招标师职业水平考试项目管理与招标采购 讲解人 陆杰峰 二○○九年七月第一章 项目管理应用知识体系1. 项目属性了解① 具有特定目标的唯一性 ② 具有临时的一次性③ 具有渐进的不断完善的周期性 ④ 具有资源需求的多样性 ⑤ 具有不确定性或风险⑥ 具有业主或可能成为业主的发起人 2. 项目生命周期熟悉一般划分为四到六个阶段:① 开始阶段 ② 计划阶段③ 执行和控制阶段②发起人决策项目启动的非市场竞争因素是什么 ③各项指标参数如何确定项 目 资 源 投 入 阶段性任务2）项目管理目标的约束“四重约束”范围、质量、时间、资源3）项目管理目标的制定与落实;①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件,管理目标的形成也将是由浅到深的②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担③项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅到深对项目作出的整体制约性描述,是表述目标管理的最合适的载体;④区分管理项目的制定者与实现目标的执行者4）项目的绩效管理及考核5.项目绩效管理、考核内容掌握①绩效管理计划②绩效沟通③绩效考核和评价④薪酬管理6.项目管理任务熟悉①项目综合管理②项目范围管理③项目时间管理④项目成本管理⑤项目质量管理产品项目质量：八个指标、服务项目质量：四个指标⑥项目人力资源管理⑦项目沟通管理⑧项目风险管理⑨项目采购管理7.项目管理组织方式、特点掌握①项目式组织也称直线式组织特点：每个人只有一个上级,上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的,是一种直线的关系;优点是关系单一,决策迅速;缺点是管理水平取决于个人,相同岗位重复设置,造成资源浪费;②职能式组织特点：上级对下级的管理需通过职能机构完成,优点是专业水平较高,缺点是较难在专业间协调;特别适合用于公司承担专业强却单一的合同业务或任务;③矩阵式组织：是项目式组织与职能式组织结合的产物,按项目部主导还是由职能部门主导,矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式1强矩阵组织：项目经理对上级职能部门发出的是指令性计划任务,职能部门向项目部提供的是咨询性意见;2弱矩阵组织：项目部参与协调但不处于主导,而由上级组织的职能部门进行主导的组织方式;④组合式组织8.项目管理组织方式选择掌握①项目式组织适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况,同时实施的是单一项目;②职能式组织适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系,单位同一时期内往往执行多个专业性类似的项目;③矩阵式项目适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系,项目实施期较长,内部协调工作量大且较为困难的项目;④组合式组织适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求,且采用上述单一组织方式均不太合适的项目或项目群的管理;第二章招标采购项目管理1.采购与招标采购概念熟悉采购是以各种不同的方式,包括购买、租凭、借贷、交换等,取得货物及服务的所有权或使用权;招标采购是政府是政府和企业采购的基本方式之一;招标采购方式的优点：①能有效的实现物有所值的目标②能促进公平竞争③能促进投标人进行技术改造,提供管理水平④防止徇私舞弊问题的产生2.招标采购与项目管理的相互关系熟悉①采购管理是项目管理的重要组成部分②招标采购工作具有项目的特征和属性3.招标采购项目特点熟悉①服务质量的特点：不确定性、提供和使用同步性、复杂性;可以从三方面度量招标服务质量：功能性、经济性、时间性;②进度的特点：招标采购项目进度计划必须服从于生产经营需要或整体项目进度要求;③成本的特点：招标采购服务工作所发生的费用;④招标采购项目组织的特点：招标项目管理团队宜同时对若干个招标采购项目即项目群进行管理;4.招标采购项目质量、进度、费用控制目标、方法、措施掌握目标：旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制,为项目采购提供增值服务;方法主要有：了解和掌握采购信息来源并进行分类；运用采购信息管理的手段；建立采购信息管理系统措施：①标准化措施②制度化措施7.采购信息技术应用熟悉1计算机网络技术及其应用①计算机网络系统②Internet网络2多媒体计算机技术3专用软件的应用8.招标采购风险类型了解根据风险处置方式分类,可分为可转移风险和不可转移风险从采购市场需求和供给主体及相互影响的角度分类,分为招标方的风险、投标方的风险和供需市场的风险;9.招标采购风险分析及应对措施了解招标采购的风险分析：①招标采购的风险识别②招标采购的风险估计③招标采购的风险评估应对措施：风险规避、风险控制、风险转移、风险自留和风险利用等,以及这些方法的组合10.招标采购项目计划编制内容掌握1招标采购项目背景描述2招标采购的组织方式与团队组建招标采购项目经理应有以下基本权限：项目团队组建权、财务决策权、项目实施控制权;3编制采购计划应考虑的问题4编制招标采购计划5制定招标采购的里程碑计划6招标采购项目的工作分解7招标采购的责任分配矩阵8招标采购的人力资源计划编制依据：招标采购工作分解、采购工作进度计划、历史信息、人力资源安排描述;9招标采购的费用估计主要依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格工作持续时间、历史信息;10招标采购工作先后关系的确定11招标采购项目的进度计划制定11.招标采购项目计划实施及检查掌握1检查范围2检查内容①招标采购工作的详细计划项目管理方案；②招标文件；③招标采购工作进度；④招标采购工作的人员组成；⑤招标采购项目进行过程中面临的风险和不确定性的判别和控制第三章工程建设项目管理1.工程建设项目生命周期：图3-1 工程建设项目生命周期2. 工程建设项目常见的管理模式熟悉3MC 项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商管理承包商签约,而不是与业主签约;管理承包模式的政府工程代建制;5设计+管理模式③筹集资金的依据④审批项目的依据⑤签订有关项目各类合同或协议的依据⑥构成项目后评价的重要依据5．投资体制改革特征、原则、目标、管理方式熟悉投资体制改革的核心内容之一就是对投资项目审批制度的改革;特征：①实行自主决策、自我约束的企业投资制度②市场对投资资源配置起基础性作用③实行灵活有效的投资宏观调控原则：①效益原则,投资体制改革的核心目标就是要提高投资效益,效益原则是确定我国投资体制改革目标模式的最高原则②市场取向原则③适度与国际接轨原则目标：投资体制改革的核心目标就是要提高投资效益管理方式：审批制、核准制、备案制三者并立的投资项目管理制度6．企业投资项目核准类型、核准条件、核准程序、核准期限熟悉核准类型：政府对企业投资项目的核准分为三类,内资企业在我国境内投资工程建设项目的核准,对内资企业在我国境外投资工程建设项目的核准,以及对外资企业在我国境内投资工程建设项目的核准;内资企业不使用政府性资金投资建设的重大项目和限制类项目,需经政府核准;外商投资项目和内资企业境外投资项目,均需政府核准;核准条件：符合国家法律法规；符合国民经济和社会发展规划、行业规划、产业政策、行业准入标准和土地利用总体规划；符合国家宏观调控政策；地区布局合理；主要产品未对国内市场形成垄断；未影响我国经济安全；合理开发并有效利用资源；生态环境和自然文化遗产得到有效保护；未对公众利益,特别是项目建设地的公众利益产生重大不利影响等;核准程序：①编制项目申请报告②申报③受理④委托评估⑤行业主管部门审核⑥征求公众意见和专家评议⑦核准期限⑧核准决定⑨对核准决定异议的处理核准期限：受理申请报告后20个工作日内7．企业投资项目备案程序熟悉8．②选取合理的财务评价参数③估算现金流量并编制各类辅助报表④编制各类财务评价报表,计算财务评价指标,进行项目的盈利能力、偿债能力、财务生存能力分析;⑤对拟选方案进行不确定性分析⑥给出项目财务评价结论,编写财务评价报告;适用范围：①政府预算内投资的公益性项目和公共基础设施建设项目、生态环境项目、资源开发项目等；②政府各项专项建设基金投资的基础设施、基础产业建设项目；③利用国际金融组织和外国政府贷款,需要政府主权信用担保的项目；④法律、法规规定的其他政府投资项目；⑤需要政府核准的企业投资项目评价的步骤：①确定项目目标和评价范围；②识别与计算项目涉及的经济效益与费用；③编制项目投资经济费用效益流量表；⑥给出项目国民经济评价的结论10．工程建设项目不确定性分析了解不确定性分析包括：盈亏平衡分析和敏感性分析11．工程建设项目社会评价主要内容及步骤了解社会评价的主要内容：①社会影响分析②项目与所在地的相互适应性分析③社会风险分析社会评价的基本步骤;①社会资料调查②识别影响和风险因素③方案的改进与优化12．工程建设项目环境评价程序、评价文件报批了解环境评价程序：①环境条件调查②预测、分析环境影响因素③对环境影响效果进行定量分析④分析并制定环境保护及污染治理措施,比选环境治理方案⑤编制环境影响评价文件环境影响评价文件的报批：①实行审批制的项目,送可行性研究报告之前完成报批②实行核准制的项目,提交项目申请报告之前完成报批③实行备案制的项目,项目开工前完成报批13．工程建设项目全过程管理的阶段划分熟悉1初步决策阶段2设计准备阶段3设计阶段4施工阶段5动用前准备阶段交6处于工程保修责任期的使用阶段4施工阶段5试生产阶段6保修阶段15．工程建设项目管理实施方式熟悉1业主方自设管理机构实施管理的方式2业主方委托专业管理咨询单位代理管理3业主方与管理咨询单位的一体化项目管理4由专业项目管理单位进行管理承包这种方式下,全部的设计与施工合同均由承包项目管理目标的管理咨询单位与对方签署;5BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式16．工程建设监理制度熟悉强制实行监理制的工程建设项目范围：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成片开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或者国家组织贷款、援助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程17．建筑市场准入规定熟悉1市场准入的法律法规①注册资本②具有法定职业资格的专业技术人员③技术装备④法律、行政法规规定的其他条件2企业资质管理3建筑业从业人员职业资格管理18．项目进度计划体系组成熟悉1建立项目业主与管理咨询方的月/周计划体系,从项目启动到开始施工过程中,项目核心的进度管理工作就是由业主和管理咨询方以向其他各参与方下达进度指令方式的进度管理;2建立项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系①第一级计划——项目进度总控制计划a.由业主或管理咨询单位编制项目进度总控制计划的初始版本；b.项目进度总控制计划的正式版本；c.调改版本②第二级计划——各专业工程进度计划③第三级计划——项目短周期工程综合进度计划,是完全的执行性计划19．项目进度管理的核心角色了解业主及其聘用的管理咨询单位所作的进度管理工作无疑处于核心的地位；项目管理部经理在项目进度管理中应发挥核心作用；项目进度管理应实行管理部的全员管理;20．项目进度计划编制步骤及进度计划控制技术手段了解编制步骤：①利用工作工程分解结构确定管理任务和子项任务②利用组织分解结构界定承担上述任务的机构与岗位③检查任务和子任务之间的逻辑关系④草拟进度计划⑤完善并优化进度计划进度计划控制的技术手段：①横道图②关键路径法③PERT图21．建设工程合同订立原则、依据熟悉建设工程合同订立的基本原则应包括平等原则、自愿原则、公平、公正原则、诚实信用原则和守法原则;22．建设工程项目合同类型及适用范围熟悉1按签约各方的关系分类2按计价方式分类3按合同范围大小分类4按项目实施专业分类23．建设工程项目履行合同的担保形式熟悉1定金;给付定金的一方不履行约定债务的,无权要求返还定金;收受定金的一方不履行约定债务的,应当双倍返还定金;勘察设计合同实行定金担保制定,勘察合同的定金应为勘察费的30%,设计合同的定金应为设计费的20%;2保证3抵押4留置5质押24．投标保证金种类及区别、履约担保形式及区别熟悉投标保证金的形式有很多种,通常有：现金、支票,银行汇票,不可撤销信用证,银行保函,由保险公司或者担保公司出具的投标保证书;履约担保一般有三种形式：银行保函、履约担保书和保留金;25．勘察设计合同示范文本、施工合同示范文本、委托监理合同示范文本主要内容掌握勘察、设计合同示范文本：①勘察合同示范文本②设计合同文件示范文本施工合同示范文本：①协议书②通用条款③专用条款④附件委托监理合同示范文本：由“工程建设委托监理合同”、“建设工程委托监理合同标准条件”、“建设工程委托监理合同专用条件”组成26．FIDIC合同条件四个新范本适用范围、适用条件熟悉1施工合同条件新红皮书,不仅可以用于土木工程,也可以用于房屋建筑工程；新红皮书的适用条件为：①各类大型复杂工程；②业主负责大部分或全部设计工作；③承包商的主要工作为施工,但也可承担部分设计工作,如工程中的某些土木、机械、电力工程的设计；④由工程师监理施工和签发支付证书；⑤一般采用单价合同,按工程量表中的单价支付完成的工程量；⑥业主愿意承担比较大的风险2生产设备与设计—建造合同条件新黄皮书;新黄皮书被推荐用于电力或机械设备的提供和施工安装,以及房屋建筑或其他土木工程的设计和实施;新黄皮书的适用条件为：①该合同条件的支付管理程序与负责划分基于总价合同,因此一般适用于大型项目中的安装工程；②业主只负责编制项目纲要和提出对设备的性能要求,承包商负责全部设计工作和全部施工安装工作；③工程师来监督设备的制造、安装和工程施工,并签发支付证书；④风险分担较均衡,新黄皮书与新红皮书相比,最大区别在于新黄皮书的业主不再将合同的绝大部分风险由自己承担,而将一定风险转移至承包商;3设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件银皮书;适用条件：①私人投资项目,如BOT项目地下工程太多的工程除外②基础设施项目如发电厂、公路、铁路、水坝等或类似项目,业主提供资金并希望以固定价格的交钥匙方式来履行项目；③业主代表直接管理项目实施过程,采用较宽松的管理方式,但严格进行竣工试验和竣工后试验,以保证完工项目的质量；④项目风险大部分由承包商承担,但业主愿意为此多付出一定的费用,因为承包商在投标时肯定会加入较大的风险费;4简明合同格式绿皮书;适用于投资规模相对较小的民用和土木工程;27．各种合同要点掌握28．勘察设计合同当事人主要责任义务熟悉1勘察发包人应提供的勘察依据文件和资料①提供本工程批准文件,以及用地、施工勘察许可等批件②提供工程勘察任务委托书、工程勘察工作范围已有的技术资料及工程所需的坐标和标高资料；提供勘察工作范围地下已有埋藏物的资料及具体位置分布图③其他必要的相关资料;2设计发包人应提供的文件和资料①设计依据文件和资料A．经批准的项目可行性研究报告或项目建议书B．城市规划许可文件C．工程勘察资料②项目设计要求A．工程范围和规模B．限额设计要求C．设计依据的标准D．法律、法规规定应满足的其他条件3勘察发包人的主要责任按规定提供勘察的相应资料,查清地下埋藏物的情况；提供必要的生产、生活条件；保护勘察人知识产权；按实际发生工作量支付勘察费;4设计发包人的主要责任按时提供设计依据文件和基础资料,对资料的正确性负责；提供必要的设计现场工作条件；负责外部的协调工作,包括设计的阶段成果完成后,由发包人组织鉴定和验收,并完成报批手续;5勘察人的主要责任勘察人应按国家技术规范、标准、规程和发包人的任务委托书及技术要求进行勘察,按合同规定时间提交质量合格的勘察成果资料,并对质量负责;6设计人主要责任保证设计项目质量,完成初步设计、技术设计、施工图设计文件；对外部的设计资料进行审查；配合施工；保护发包人知识产权;29．建设工程施工合同示范文本适用范围、组成、通过招标订立合同程序熟悉该合同条件主要应用于按照传统的“设计—招标—建造”模式实施的项目,特别是那些规模大、复杂程度高、发包人提供设计的工程建设项目;施工合同主要由协议书、通用条款和专用条款及附件组成;招标是工程施工承包合同订立的最主要形式30． 工程咨询和监理合同的专用条件内容熟悉 ①合同适用的法律及监理依据 ②咨询、监理范围和监理工作内容 ③外部条件包括的内容④双方约定的委托人应提供的工程资料及提供时间⑤委托人对监理人书面提交并要求作出决定的事宜作出书面答复的时间 ⑥委托人免费向咨询、监理机构提供的设施⑦在咨询、监理期间,委托人免费向咨询监理机构提供的工作人员数⑧委托人向咨询监理人支付报酬的计算方法、支付时间、金额和奖励办法 ⑨支付报酬的币种和汇率⑩发生争议时,委托人与咨询、监理人应及时协商解决,协商不成时,双方 同意选择哪一个仲裁机构进行仲裁或向人民法院起诉 31． 工程建设项目合同管理工作程序熟悉32． 合同管理依据和原则熟悉主要依据：合同、工作结果、变更申请基本原则：全面管理原则、预防为主原则、分类管理原则、流程管理原则 33． 合同分析内容a) 合同合法性分析 b) 合同完备性分析 c) 合同公平性分析d) 合同整体性分析和合同类型的选择 e) 合同条款的选用分析 f) 合同间的协调分析 g) 合同应变性分析合同的h)合同文字唯一性和准确性分析34．合同订立的程序工程建设项目合同双方当事人采取要约、承诺的方式达成一致意见,订立合同;承诺以书面形式作出,招标人发出的中标通知书即为承诺;35．合同履行、违约责任合同履行：①实际履行,又叫实物履行；②全面履行,又叫适当履行；合同违约责任:①支付违约金；②支付赔偿金；③采取补救措施；④继续履行合同；⑤解除合同承担违约责任的原则和条件①要有不履行合同的行为②行为人要有过错在关系到赔偿金的确认时：①要有损害事实②违约行为和损害事实之间要有因果关系;36．合同变更原因、依据、范围合同变更的原因和依据：在合同变更指令中详细说明合同变更的范围：主要包括工程数量、技术规范、合同条件、设计文件及图纸、施工进度及条件等37．合同争议与纠纷处理方法熟悉友好协商、调解、仲裁和诉讼38．合同索赔分类、反索赔主要途径熟悉索赔的分类：a)按索赔发生的原因分类b)按索赔的目的分类c)按索赔的依据分类d)按索赔的有关当事人分类e)按索赔的业务性质分类f)按索赔的处理方式分类反索赔的主要途径：一是减少或防止可能产生的索赔；二是反索赔,对抗承包人的索赔要求;39．工程建设项目设计质量控制内容、控制方法熟悉控制内容：a)执行国家建设法律法规和各项技术标准；b)保证设计方案满足业主提出的各项功能要求；c)设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备,应当注明规格、型号、性能等技术指标,其质量必须符合国家及行业规定的标准；d)设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章,并按规定经过有效审图程序;控制方法：1科学策划项目设计实施方案；2组织设计招标；3组织供方采购；4协调设计过程；5控制设计深度；6组织施工图图纸会审；7控制设计变更质量a)基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程,为设计文件规定的该工程的合理使用年限；b)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏保修期为5年；c)供热与供冷系统保修期为两个采暖期和供热期；d)电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程保修期2年；e)其他项目的保修期限由承发包双方在合同中规定的;43．工程建设项目质量验收熟悉1)建设工程施工质量验收的要求a．涉及结构安全的材料及施工内容,应有按照规定对材料及施工内容进行见证取样检测的资料b．对涉及结构安全和使用功能的重要部分工程、专业工程应进行功能性抽样检测；c．工程外观质量应由验收人员通过现场检查后共同确认结果2建设工程施工质量检查评定验收的基本内容及方法a．分部分项工程内容的抽样检查；b．施工质量保证资料的检查；c．工程外观质量的检查和确认;3工程质量不符合要求的处理44．工程建设项目质量管理体系的建立、运行和改进熟悉1工程建设项目质量管理体系的建立；2工程建设项目质量管理体系的运行要求；3工程建设项目的质量改进45．安全管理目标、程序、职业病目标：1减少或消除人的不安全行为的目标2减少或消除设备、材料的不安全状态的目标；3作用现场安全控制的目标程序：1识别危险源,实施风险评价；2确定项目的安全管理目标；3编制项目安全技术措施计划；4施工安全技术措施计划的落实和实施；5应急准备与响应6施工安全检查职业病：法定职业病为10大类共115种;46．一体化管理体系的建立和运行了解构建要求：1建立一体化的管理方针目标2制定管理措施计划或管理方案3调整组织结构,明确职责和权限4 编写体系文件47．管理体系认证程序了解目前质量管理体系、环境与职业健康、安全管理体系认证已经成为建筑企业进入市场的准入要求和投标入围的基本资格;监督审核一般每年一次,认证证书有效期为3年,3年后需重新进行认证和注册;48．现行工程建设项目投资构成了解工程建设项目投资的构成主要划分为建设投资、建设期利息和流动资金49．建安工程造价内容构成了解主要包括四部分：直接费、间接费、利润和税金50．工程计价依据了解。
全国招标师职业水平考试项目管理与招标采购 讲解人 陆杰峰 二○○九年七月第一章 项目管理应用知识体系1. 项目属性（了解）① 具有特定目标的唯一性 ② 具有临时的一次性③ 具有渐进的不断完善的周期性 ④ 具有资源需求的多样性 ⑤ 具有不确定性或风险⑥ 具有业主或可能成为业主的发起人 2. 项目生命周期（熟悉） 一般划分为四到六个阶段:① 开始阶段 ② 计划阶段③ 执行和控制阶段②发起人决策项目启动的非市场竞争因素是什么？项 目 资 源投 入 阶段性任务时间③各项指标参数如何确定？2）项目管理目标的约束“四重约束”（范围、质量、时间、资源）3）项目管理目标的制定与落实。
①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，管理目标的形成也将是由浅到深的②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担③项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅到深对项目作出的整体制约性描述，是表述目标管理的最合适的载体。
④区分管理项目的制定者与实现目标的执行者4）项目的绩效管理及考核5.项目绩效管理、考核内容（掌握）①绩效管理计划②绩效沟通③绩效考核和评价④薪酬管理6.项目管理任务（熟悉）①项目综合管理②项目范围管理③项目时间管理④项目成本管理⑤项目质量管理（产品项目质量：八个指标、服务项目质量：四个指标）⑥项目人力资源管理⑦项目沟通管理⑧项目风险管理⑨项目采购管理7.项目管理组织方式、特点（掌握）①项目式组织（也称直线式组织）特点：每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，是一种直线的关系。
优点是关系单一，决策迅速。
缺点是管理水平取决于个人，相同岗位重复设置，造成资源浪费。
②职能式组织特点：上级对下级的管理需通过职能机构完成，优点是专业水平较高，缺点是较难在专业间协调。
特别适合用于公司承担专业强却单一的合同业务或任务。
③矩阵式组织：是项目式组织与职能式组织结合的产物，按项目部主导还是由职能部门主导，矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式）1）强矩阵组织：项目经理对上级职能部门发出的是指令性计划任务，职能部门向项目部提供的是咨询性意见。
