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学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解主管应该扮演的四种角色；●了解管理理论的发展历程；●学会使用“问题猴子”管理方法；●掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。
一线主管的角色定位一、主管的角色定位1.管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。
有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。
这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。
管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。
作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。
所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。
“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。
其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。
2.三个变化企业赢利模式的变化企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。
进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。
旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。
20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。
然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。
他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。
新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。
21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。
他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。
因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。
经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构。
一线主管的角色定位工艺、环境等资源，才能完成工作任务。
作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。
所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。
“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。
其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。
2.三个变化企业赢利模式的变化企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。
进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。
旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。
20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。
然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。
他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。
新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。
21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。
他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。
因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。
经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构。
20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。
服务导向和倒金字塔结构。
21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。
管理者的变化随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。
企业中一线管理者扮演角色企业中的一线管理者扮演着至关重要的角色，他们既是公司中的关键决策者，又是员工的领导者和榜样。
一线管理者有着极其重要的职责和使命，本文将从几个不同角度来阐述他们的扮演角色。
首先，一线管理者是公司的关键决策者。
他们需要根据公司战略和目标来制定相应的部门计划和方案，以确保部门能够顺利地实现公司的战略目标。
一线管理者需要通过对市场、竞争对手、消费者需求等的分析，来制定有效的营销策略和销售计划。
他们还需要根据公司的财务状况和盈利能力，合理地分析和管理公司的财务资源。
一线管理者的决策和计划将直接影响到公司的发展和成果，因此他们的角色不可忽视。
其次，一线管理者是员工的领导者和榜样。
他们需要激励员工的积极性和创造性，帮助员工理解和实现公司的战略目标，并提供必要的资源和支持。
一线管理者还需要建立和维护良好的工作氛围和团队文化，以促进员工的合作和创新。
他们要关心员工的成长和发展，倾听员工的意见和建议，并提供必要的培训和发展机会。
一线管理者应该成为员工的榜样，以身作则地展示出优秀的职业素养和价值观。
再次，一线管理者是公司与外部利益相关者之间的桥梁和纽带。
他们需要与供应商、客户、合作伙伴等各方保持良好的沟通和合作，以建立互信关系，并促进合作共赢。
一线管理者需要反馈和转达上级的战略和决策，同时也要将外部的声音和信息传达给公司的高层管理者。
他们需要在公司和外部利益相关者之间进行良好的沟通和协调，以确保公司和外部利益相关者之间的利益平衡。
最后，一线管理者是员工的问题解决者和困难处理者。
他们需要及时地发现和解决员工的问题和困难，确保员工能够顺利地开展工作。
一线管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够妥善处理员工之间的冲突和纠纷，确保团队的和谐和效率。
他们需要关注员工的工作状况和情绪状态，时刻保持与员工的沟通和联系，以及时发现和解决问题。
总之，企业中的一线管理者扮演着公司的关键决策者、员工的领导者和榜样、公司与外部利益相关者之间的桥梁和纽带、员工的问题解决者和困难处理者等多重角色。
重塑管理—一线主管管理的8步定位解决问题：相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。
1、生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，一线主管与员工没有明显的区别，一线主管也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。
(管理定位不对)2、基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。
(管理认识不对)3、一线主管的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。
(管理能力不足)4、一线主管不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。
(管理头绪不对)5、一线主管的日常管理工作要形成一套标准，指导一线主管的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。
(管理标准、改善不够)……从咨询项目的角度思维出发，唐老师借鉴了多年咨询项目的经验，符合“多、快、好、省”的思维惯性，重视班组管理的简单化与标准化，尤其适合中国企业的管理需要，将咨询的思维搬到我们的培训课堂上，真正是训练式培训，减少时间成本和资金成本。
自我摸索不如学习、模仿最好的模式，最好的咨询案例，唐老师也许不会给您最好的方式，但一定会给您适合我们的方法与工具，工具接“地气”，拿来就能用，一定会教会你如何管理好你的班组团队。
实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
如何当好一线主管第1讲如何当好一线主管导论1.做好一线主管需要注意的五个方面主管的角色定位管理循环和管理职能时间和效能管理员工激励技巧有效沟通技巧2.主管的八大误区1).急于行动、疏于计划 2).目标模糊、计划不周 3).只顾做事、不重绩效4).行为过程、控制不力 5).缺乏训练、自然淘汰 6).效能低下、急事急办7).不善协作、沟通障碍 8).归罪于外、推卸责任3.管理者的困境主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。
4.管理者的管理技能结构(国际上通常将主管的管理技能分为三大单元)1).自我管理:自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。
自我管理体现的是主管的“影响力”。
2).工作管理:目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。
工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。
3).人员管理:包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。
管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着”，你认为呢？图1-3管理者的管理技能结构示意图第2讲主管的角色定位1.主管的角色定位管理的定义:就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。
管理者的变化:管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。
二者的区别在于：管理理论的发展分为：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。
2.主管的自身角色:主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上.3.管理的层次图2-2管理的层次示意图4.“问题猴子”的管理1).“问题猴子”:就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。
如何当好一名一线主管如何当好一名一线主管作为一名一线主管，担负着管理部门或团队的责任，承担着决策、协调和督导的重要角色，需要具备一系列的专业素质和管理能力。
下面将从领导力、沟通能力、决策能力和团队管理能力四个方面，来探讨如何当好一名一线主管。
首先，作为一名一线主管，领导力是非常重要的。
领导力是指领导者在工作中发挥的影响和指导力量，包括激励下属、制定目标和规划、能力审查和员工发展等方面。
一位好的主管应该具备积极的工作态度和激励员工的能力。
他应该给予员工必要的支持和鼓励，帮助他们克服困难，提高工作效率。
同时，主管还要对下属的工作进行检查和评估，及时发现问题并进行解决。
领导者还应该有良好的沟通技巧和团队合作能力，能够与团队成员保持良好的工作关系，并能够有效地与上级领导进行沟通和协调。
其次，沟通能力是一名一线主管必备的能力之一。
沟通是信息传递和交流的过程，在工作中起到非常重要的作用。
一位好的主管应该具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰地表达自己的意见和要求。
此外，主管还应该具备良好的倾听能力，能够积极倾听下属的意见和建议，并能够正确对待批评和意见。
通过有效的沟通，主管能够与员工建立良好的关系，增加他们的工作满意度和团队凝聚力。
再次，决策能力是一名一线主管必备的重要能力。
在工作中，主管需要做出各种各样的决策，这些决策将直接影响到团队的工作效率和绩效。
一位好的主管应该具备良好的分析和判断能力，能够准确地评估各种情况，并根据具体情况做出合理的决策。
同时，主管还应该具备快速反应和适应变化的能力，能够在面对突发情况时迅速做出正确的决策，并及时调整工作计划和目标。
最后，团队管理能力是一名一线主管必备的关键能力。
团队管理是指主管领导和管理团队成员，以实现团队目标的过程。
一位好的主管应该能够明确团队目标和工作要求，合理分配工作任务，激发团队成员的积极性和创造性。
此外，主管还应该能够有效地管理和调动团队成员的能力，帮助他们克服困难，提高工作效率。
纺织企业中一线管理者的角色引言纺织企业中的一线管理者扮演着重要的角色。
他们是组织中的中间层管理者，负责协调和管理生产线上的工作任务，同时也是联系员工和高层管理层之间的桥梁。
本文将讨论纺织企业中一线管理者的角色及其职责，并探讨其重要性。
一线管理者的定义一线管理者是指直接与生产线上的员工打交道，负责管理和监督其工作的管理层。
他们通常是团队的领导者，负责分配工作任务、解决问题，以确保生产线的正常运行。
一线管理者的角色纺织企业中的一线管理者扮演着多重角色，下面将详细介绍。
领导者作为团队的领导者，一线管理者需要激发员工的工作动力和潜能。
他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够向员工传达目标和期望，并提供必要的指导和支持。
一线管理者还应该激励员工，增强他们的归属感和团队合作精神，以提高整个团队的绩效。
协调者一线管理者需要协调各个部门之间的工作，确保生产线的顺利运行。
他们负责分配工作任务，并协调不同环节之间的衔接，以最大程度地提高生产效率。
此外，一线管理者还需要与高层管理层进行有效的沟通，向其传达员工的需求和反馈，并及时处理上级的指示和要求。
解决问题者纺织企业中的一线管理者经常面临各种问题和挑战。
他们要能够妥善处理突发状况，解决生产线上的问题。
这包括解决生产设备故障、协调员工之间的矛盾、处理客户投诉等。
一线管理者需要具备快速反应和解决问题的能力，以确保生产线能够顺利运行并达到生产目标。
培训者纺织企业中的一线管理者还负责员工的培训和发展。
他们应该了解员工的技能和知识水平，并根据员工的需求提供相应的培训和发展机会。
一线管理者还应该定期评估员工的表现，并提供及时的反馈和指导，帮助员工不断提升自己的工作能力。
沟通者作为联系员工和高层管理层的桥梁，一线管理者需要具备良好的沟通能力。
他们要向上级管理层传达员工的需求和反馈，同时要向员工传达组织的目标和期望。
一线管理者还需要与其他部门的管理者进行有效的沟通，协调各方面的工作，以确保整个企业的运作顺畅。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解主管应该扮演的四种角色；●了解管理理论的发展历程；●学会使用“问题猴子”管理方法；●掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。
一线主管的角色定位一、主管的角色定位1.管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。
有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。
这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要涵。
管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。
作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。
所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。
“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。
其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。
2.三个变化企业赢利模式的变化企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。
进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。
旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。
20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。
然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。
他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。
新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。
21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。
他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。
因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。
经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构。
20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。
服务导向和倒金字塔结构。
21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。
管理者的变化随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。
前者是传统管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导艺术。
二者的区别如图1所示：图1 管理科学与领导艺术的区别3.管理理论的发展管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。
科学管理理论科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率。
这一阶段主要是在19世纪末到20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程的在规律、改善工作流程的方式，分别发明了铲煤的专用铲锹和流水线，后者直到今天依然在使用。
至今，不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用，例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的说法。
【名词解释】BPRBPR是业务流程重组（Business Process Reengineering）的缩写。
它的定义有很多种，其中广为人知的是奠基人Michael Hammer和James Champy给出的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。
”人际关系理论人际关系学派认为：工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。
人的需多层次的，总是由低向高逐步发展。
员工的在需其工作动机和动力所在，满足需求才可调动其积极性。
系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人员、组织、结构、技术和环境等因素。
每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，就要根据“水桶理论”，做最擅长的事，努力提高、凸显优势的同时，弥补、改进不足之处。
【名词解释】水桶理论“水桶理论”认为企业就像一只桶口高低不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短的木板长度。
管理者若想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只增加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。
也就是说，要补短而不是增长。
权变理论惟一不变的就是变。
运动和变化是世界的一种常态，包括市场、客户、员工在，企业的整个环境都在不断变化，因此企业要根据当前实际情况，顺势应变，不断创新，否则就会遭到淘汰。
没有最好的管理，只有最合适的管理。
世上最好的鞋子是最合脚的鞋子，而非最贵的鞋子，最适合的才是最好的。
对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，也就是所谓的管理无定式，简单地照搬先进经验是行不通的，必须进行消化吸收才能真正化为己用。
4.主管的作用和存在价值主管的作用在企业中，不同层级人的作用应该是：领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。
即领导做决策，主管去执行，员工具体操作。
领导掌握着企业大量的资源，决策要“有所为，有所不为”，选择市场机会，带领企业发展。
企业资源就好像领导手里握着的一把梯子，市场投资机会是四面墙壁，领导需要决定把梯子靠在哪一面墙上。
然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，员工可以愉快地或者被威逼地爬上去。
由此可见，如果要想领导的正确决策在员工身上得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。
一线主管的一项必要工作任务就是要不断激励和调动员工的积极性，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。
主管的存在价值一切以绩效管理为纲，纲举目，这是21世纪主管的管理核心。
世界上优秀企业衡量主管的标准都是绩效，而不是经验或者能力、学历。
因此，在企业中，主管存在的价值不在于专业能力素质，而是集合员工的力量达成企业绩效。
5.主管的自身角色主管的自身角色可以体现在学习者、模者、建设者和培训者四种身份上。
学习者主管要活到老、学到老，终生学习，终生研修。
要关掉电视，扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”，制定读书计划，每天读书一小时，三年就可以成为本行业的专家。
模者“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示、楷模的力量是巨大的。
作为主管，需要言传身教，随时随地为员工做榜样，才能让员工在潜移默化之中忠实于企业，一起为企业创造绩效。
要点提示主管的四种角色：①学习者；②模者；③建设者；④培训者。
建设者企业的日常管理问题大多是源自系统、制度、规则、流程的疑难，这就需要主管不断完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，预先为自己的部门和员工做好相关培训，使他们能够各安其职，自动、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。
所以，主管应该多“修路”、少管人，管人只会造成对抗，“修好马路”则可以让员工这些车辆迅速奔驰，此时主管只需做交通警察，维护正常的交通秩序即可。
【实践指导】离职测试离职测试是国外一种评估主管的方式。
通常做了三年的主管会被调到总部培训中心脱产学习两三个月，并考察其主管部门。
如果部门仍运转正常，则说明该主管可以晋升到更高的职位；如果部门效能呈现不稳定的状况，则说明该主管只能做这一职级的主管；如果部门运转不利，日渐崩溃，则说明主管不合格，应当被降级。
培训者主管应当成为部属的指导者、辅导员、教练和导师，不断对员工进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。
并且，培训的过程同时也是培养提高自身经营管理能力的过程。
二、明确管理层级及其技能要求1.管理的层次传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，在企业中的职责如图2所示：图2 管理的层次示意图各层级的管理者应该各司其职，努力做好份的工作，不要做上一层级或下一层级的工作，否则就会出现串岗现象。
在实际工作中，往往出现向下串岗的趋势：总经理常常在做经理的工作，经理在做主管的工作，主管在做员工的工作，而员工则三五一群地围在一起讨论公司的战略规划——这原本是总经理的工作。
串岗是一种很奇怪的现象，最后的结果是员工太过空闲，主管太过忙碌，总经理更是忙得不亦乐乎，这到底是为什么呢？2.“问题猴子”的管理“问题猴子”的涵义“问题猴子”是由串岗现象引发的常见问题，指的是员工在工作中动辄请示主管，让主管替他解决问题，而主管没有对所请示的问题加以区分，一概代为解决，从而形成恶性循环，出现“员工给管理者布置任务”的怪圈，导致主管不堪重负，员工反而得到了过多的空闲。
判别“问题猴子”属于谁在评判“问题猴子”属于谁时，会涉及授权层级的分类，我们可以根据风险、责任和下属的能力作为评估的标准：第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将其作为对教育训练下属的大好机会，让下属得到一次锻炼学习的机会。
第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管要将“问题猴子”还给下属，进行适当过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
怎样处置“问题猴子”第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属共同思考，拟定计划，制定相关的时间进度表，然后带领下属逐步完成计划。
对于下属可以完成的部分，主管要让其自己完成；对于下属无法独立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后让下属做工作总结。
下次再遇到类似问题时，下属通常就可以独立完成了。
第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管与下属沟通要有一个“甜蜜的开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。
当下属进一步请求主管做出明确指示时，再发出明确的工作指令。
“问题猴子”管理的注意事项第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；第二，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的标准是什么；第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。
【案例】自己搞定一天，王主管坐在办公室里，下属小过来请示，说：“隔壁车间正在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦。
这事涉及别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好！我去看看！”刚走出办公室，王主管心里想：“不对啊！怎么又变成我去干了？怪不得我这么忙！”于是马上把小叫了回来，说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是你自己去协调一下，协调的结果告诉我，你协调不了了再来找我，去吧。
