岗位评价方法与实战手册(分级表、打分工具、评价模型)

级人员、涉及跨事业部沟通的人员。
5、全面的，2对组有织关进的行全面管理，如：厂长、总经理。
1 起码的
举例分析：生产组长 VS 技术工艺开发部经 理 VS 工厂文员
.
6
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。
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1
查知识水平表
得分A
2
查解决问题的能力表
百分数B
3
查承担的职务责任表
得分C
职位评价得分= α （A＋A×B）+ β C
.
22
分数表的特点
这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的15％，这是依据心理测量学中的“韦伯律” 而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们 感知的相对差异是15％。
即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。
E专、业有职指位导7、的部广：分此泛科岗性长位指、全导部部分的或主部管分。有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。如：大多
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2、相关的，决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如：涉及同一工厂跨

岗位价值评估操作手册岗位价值评估操作手册一、概述1.1 岗位价值评估的概念岗位价值评估是一种通过对岗位进行分析和评估，确定该岗位在组织中的价值和作用的过程。

1.2 岗位价值评估的意义岗位价值评估可以帮助组织更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地安排和管理人力资源。

1.3 岗位价值评估的原则岗位价值评估应该公正、客观、科学、合理，并且应该考虑到员工的实际情况和利益。

1.4 岗位价值评估的方法岗位价值评估的方法包括定性评估和定量评估两种方法，根据实际情况选择合适的方法进行评估。

二、岗位价值评估因素的选择2.1 岗位责任因素岗位责任因素是指该岗位所承担的职责和任务，包括岗位的目标、职责、权限等。

2.2 知识技能因素知识技能因素是指该岗位所需要的专业知识和技能，包括学历、资格证书、技能等级等。

2.3 岗位负荷因素岗位负荷因素是指该岗位所承担的工作量和工作强度，包括工作量、工作难度、工作压力等。

2.4 工作环境因素工作环境因素是指该岗位所处的工作环境和条件，包括工作场所、工作设备、工作时间等。

三、岗位价值评估前期准备3.1 岗位价值评估工作组岗位价值评估工作组应该由各个部门的负责人和专业人员组成，以保证评估的公正性和科学性。

3.2 岗位价值评估专家组岗位价值评估专家组应该由具有相关专业知识和经验的专家组成，以保证评估的准确性和可靠性。

1.3 岗位价值评估的原则在进行岗位价值评估时，需要遵循以下原则：1.公平性原则：评估过程和结果必须公正、公平，不能受到人员关系、地位、性别、年龄等因素的影响。

2.客观性原则：评估必须客观、科学，不能受到主观因素的干扰，评估标准和方法必须明确、准确。

3.系统性原则：评估必须全面、系统，考虑到岗位的各个方面，如工作任务、责任大小、所需资格条件、繁简难易程度及工作环境等。

4.可比性原则：评估必须可比较，在评估不同岗位时，必须使用相同的标准和方法，以便进行相互比较和分析。

5.可操作性原则：评估必须可操作，评估过程和结果必须易于理解和操作，以便实现应用和管理。

智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：
——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工
作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；
——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主
4
——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性
规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；
——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、
四个级别；
——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
海氏职位评估系统
海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难 题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因 素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以 综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如 何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之 归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这 个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构 成，具体见表 1-1。海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估 指导图表。

等级3：（20分）监督、指导3—7个基层员工，或者1个主管级员工。
等级4：（40分）监督、指导7个以上基层员工，或者2—4个主管级员工，或者1个部门经理。
等级5：（70分）监督、指导4个以上主管级员工，或者2—4个部门经理。
等级6：（100分）监督、指导4个以上部门经理。
六、
人员供求
11.人才稀缺度
等级5：（100分）对整个公司的工作结果负责。
9.工作独立性
定义：指对工作结果承担多大的责任。
说明：以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。
等级1：（5分）无需决策。
等级2：（25分）自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管。
等级3：（40分）自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大。
等级4：（60分）有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决。
定义：指人才市场上能够符合本岗位要求的人员数量，相对于市场实际人员需要数量的多少。
说明：根据人员数量的供求情况和招聘难易程度判断。
等级1：（10分）明显的供大于求，很容易招聘到岗位的合适人选。
等级2：（30分）供大于求，可以比较容易的招聘到岗位的合适人选。
等级3：（50分）供求基本平衡，正常条件下可以招聘到岗位合适人选。
等级3：（40分）1—3年（含）
等级4：（60分）3—5年（含）
等级5：（80分）5—8年（含）
等级6：（100分）8年以上
二、
工作难度
3.工作复杂性（可选方案一）
定义：指在工作中履行职责的复杂程度。
说明：判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定。
等级1：（10分）简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害
等级4：（100分）经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题。