项目收尾管理办法

工程项目收尾阶段安全管理措施各施工总承包单位:、目前工程项目已进入了施工收尾阶段;从以往的阅历和目前形势来看,这一阶段,管理人员和施工人员的安全思想放松,安全意识下降; 作业人员点多面广比较簇拥,交织作业多,具有不确定性、偶然性、隐蔽性,非施工性的不行控因素增多等原由,是造成生产安全事故多发的阶段,为加强工程项目收尾阶段的安全管理,确保施工收尾阶段的安全生产,现制定以下安全管理措施:1. 梳理剩余工作量,各施工总承包单位要组织各专业人员对剩余工作举行收拾和核实,把握作业环境状况, 明确管理人员责任,落实平安技术措施,并对施工人员举行有针对性地安全教导和安全技术交底;、 2. 危（wei）险源第二次辨识对于工程收尾这一特殊阶段,要求各单位组织专职安全员和各专业技术人员举行一次安全隐患大排查,按照工作内容及作业方案举行第二次危（wei）险源辨识,查找危（wei）险因素,准时发觉可能发生工伤事故的苗头, 实行防控措施;3. 对管理人员举行责任心和安全意识教导在工程收尾阶段,有的管理人员认为工程已基本结束,紧急危（wei）险期也已过去了,从而思想放松,纪律松弛,责任心懈怠,安全意识淡化,务必对管理人员加强教导郑重纪律严明奖惩使他们增加安全意识和责任心在思想上高度重视在行为上严己律人6. 对全体施工人员举行安全教导在工程收尾阶段召集全体施工人员举行郑重子细的安全教导也是非常须要的使他们增加安全意识告诉安全隐患教他们正确利用“三宝”确保操作质量杜绝违章作业时时到处确保不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害L. 编制安全计划、举行安全技术交底按照作业内容、作业环境、危（wei）险源辨识等状况编制安全生产计划指出耽心全作业环境、危（wei）险部位、危（wei）险操作行为预测危（wei）险程度把握事故隐患浮现的时光、地点、过程和演化逻辑制订控制措施以达到“预” 的目的针对“预”的分析分离讨论、制订科学的防护技术措施和管理手段以达到“防”的目的子细举行安全技术交底增加操作人员的安全意识了解安全隐患正确操作杜绝违章作业不得因是工程收尾阶段就不编制安全生产计划就省略安全技术交底8. 明确管理人员职责分工工程开工时管理人员普通按专业分工在工程收尾阶段按照需要可按专业也可按区域举行分工每一个管理人员都必需非常清晰所负责的工作内容、作业环境、每项工作开头及完成时光、参预施工的人员数量以及实行的防护措施等6. 加强安全巡检执行安全例会制度在工程收尾阶段由于点多面广人员簇拥作业环境复杂交织作业有偶然性所以专职安全员和管理人员必需加强施工过程中安全巡检工作查隐患、查违章、查防护、查操作发觉问题即将整改天天召开平安例会落实当天完成的工作内容并总结施工过程中浮现的安全问题分析原由布置第二天工作提出预防措施要求专职安全员、管理人员高度负责等。

项目收尾管理办法一、评估项目目标达成项目收尾阶段的首要任务是评估项目目标的达成情况。

这一环节包括对照项目计划书和实际完成情况，检查各项预定目标是否已实现，以及项目整体是否达到预期效果。

评估工作应由项目经理负责，团队成员共同参与，确保评估的准确性和公正性。

评估结果应形成书面报告，以便为后续工作提供参考。

二、整理归档项目文档在项目收尾阶段，所有相关的项目文档需要进行整理和归档。

这包括项目计划书、会议纪要、合同文件、技术文档等。

整理工作应遵循一定的分类和编号规则，确保文档的完整性和易查询性。

归档工作则应将整理好的文档妥善保存，以备后续查阅和审计。

三、干系人沟通与协调项目收尾阶段需要与项目干系人进行充分的沟通与协调。

项目经理应主动与干系人沟通，了解他们对项目的满意度和反馈意见，并协调解决可能存在的问题。

同时，项目经理还需向干系人报告项目收尾的进展情况，确保他们了解项目的最新动态。

四、项目全面评估总结在项目收尾阶段，需要对项目进行全面的评估和总结。

评估工作应涵盖项目的各个方面，包括项目管理、技术实现、经济效益等。

总结工作则应对项目的成功经验和不足之处进行总结，以便为今后的项目提供借鉴和参考。

评估和总结结果应形成书面报告，并存档备查。

五、系统测试与验收在项目收尾阶段，需要对项目系统进行全面的测试和验收。

测试工作应涵盖系统的各个功能和性能指标，确保系统能够稳定运行并满足用户需求。

验收工作则应由干系人共同参与，按照合同和计划书中的要求进行。

测试和验收结果应形成书面报告，并作为项目收尾的重要依据。

六、文档验收与移交在项目收尾阶段，需要对项目文档进行验收和移交。

验收工作应确保文档的质量和完整性符合要求，并对照合同和计划书中的要求进行核对。

移交工作则应将验收合格的文档移交给相应的部门或人员，确保文档的妥善保管和利用。

七、项目终验与报告在项目收尾阶段，需要进行项目终验并编制项目终验报告。

项目终验是对项目整体成果的最后确认，包括项目目标的达成情况、系统性能的稳定性和可靠性等。

项⽬收尾管理办法项⽬收尾管理办法第⼀章总则第⼀条为规范和加强项⽬收尾管理⼯作，落实精细化管理要求，全⾯兑现项⽬合同，维护公司信誉和整体利益，特制订本办法。

第⼆条本办法适⽤于公司以及所属各单位的项⽬收尾管理⼯作。

各单位应依据本办法，结合⾃⾝业态特点，制定本单位的管理细则并报公司安全⽣产部备案。

第⼆章机构与职责第三条公司是公司直管项⽬收尾管理的主责单位，参与公司监管项⽬的收尾管控。

⼦公司是⼦公司直管项⽬收尾管理的主责单位，参与⼦公司监管项⽬的收尾管控，同步接受公司的监督检查。

⼦公司所属单位是本单位项⽬收尾管理的主责单位，同步接受上级单位的监督检查。

第四条各级管理主体单位应成⽴收尾项⽬管理⼯作领导⼩组，领导开展项⽬收尾管理⼯作。

领导⼩组主要负责：1.审核项⽬收尾⼯作计划、⽅案，确保收尾⼯作实现预定⽬标。

2.定期组织召开收尾⼯作专题会议，分析、解决存在的问题，确定⼯作⽬标。

3.负责项⽬收尾⼯作重⼤事宜的决策和协调。

4.指导和监督收尾项⽬规范运⾏。

第五条各级收尾管理主体的⽣产管理部门是项⽬收尾的归⼝管理部门。

1.负责制定项⽬收尾管理办法，完善管理体系。

2.负责协调各相关部门督促、指导和帮助项⽬收尾管理⼯作。

3.督促项⽬部落实收尾⼯作专题会议决定。

4.及时下达收尾项⽬通知书，定期收集项⽬部收尾相关资料。

5.建⽴收尾项⽬管理台帐，负责收集、整理、处置项⽬收尾管理⼯作⽂件及资料。

第六条各级管理主体的相关部门负责项⽬收尾的相关业务管理。

第七条项⽬部成⽴项⽬交验清算⼩组并开展项⽬收尾⼯作，主要职责：1.执⾏公司项⽬收尾管理相关制度，接受上级单位的⼯作督促、检查和指导。

2.制订和上报项⽬收尾⼯作计划、⽅案，并组织实施。

3.按时整理、上报相关资料，完成项⽬的各项总结。

4.负责资料归档和移交、资产移交、债权债务清理、缺陷整治等⼯作，并及时完善签认⼿续。

5.完成项⽬的后评价⼯作。

第三章收尾界定及管理程序第⼋条收尾项⽬的界定项⽬已实质完⼯，并通过建设单位组织的竣⼯初验；或项⽬主体全部完⼯，累计进度达到项⽬总量的95%以上。

工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），防范完工项目组织机构长期存在给企业带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整理利益，全面兑现工程承包合同，特制订本办法。

第二条工程项目收尾阶段是指工程项目初验或开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、撤销的时段。

第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。

第四条本办法适用于公司所有工程项目。

第二章组织机构及职责第五条公司成立以总经理为组长，分管领导为副组长，公司项目管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、施工技术部、物设部、安全质量监察部、综合办公室、党群工作部等各有关部门负责人及相关人员为组员的收尾项目管理工作领导小组。

项目部应成立与之对应的项目收尾工作领导小组并开展工作。

项目管理部根据工程项目进展及交验情况，负责及时收集项目交验、进入收尾阶段的项目名单。

第六条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人并制定落实措施，报公司各对口部门进行审核。

第七条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。

第八条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。

第九条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《竣工项目移交、撤销审核表》后，交公司项目管理部汇总，由公司项目管理部提请总经理办公会议确定项目终结，审议通过后交由公司人力资源部负责申报集团公司进行移交、撤销工作。

工程项目由收尾阶段转入保修阶段。

进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。

第十条公司施工技术部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。

总承包项目收尾管理办法XXX项目EPC总承包项目部总承包项目收尾管理办法1范围本办法适用于公司总承包项目的收尾管理工作，包括合同收尾和管理收尾。

2规范性引用文件下列文件所包含的条文，通过在本文件中引用而构成为本文件的条文。

在文件出版时，所示版本均为有效。

所有文件都会被修订，使用本文件的各方应尽可能采用下列文件的最新版本。

GB/T50358-2017 建设项目工程总承包管理规范3职责与权限3.1 工程管理部负责监督履约责任部门的项目收尾工作。

3.2 履约责任部门指导、监督部门项目收尾工作。

3.3 总承包项目部项目收尾的主要执行责任者，负责按收尾工作内容组织完成收尾阶段的各项工作。

4工作内容1））一个完整的总承包项目收尾一般包括竣工收尾、验收、结算、剩余物资处置、保修、回访、管理考核评价等方面的内容。

（2）根据内容不同，收尾分为合同收尾和管理收尾；其中合同收尾包括竣工收尾、验收、保修、资料归档、结算、资产移交；管理收尾包括总结、剩余物资处置、回访、管理考核、分包商评价。

4）1项目合同收尾规定在项目投运后进入收尾阶段，完成所有合同最终收款为结束。

项目部一般应完成以下工作：（1）完成项目竣工收尾。

（2）完成竣工档案的整编、审查、移交。

具体要求执行《总承包项目文件与档案管理办法》。

（3）编写竣工验收申请报告。

（4）完成固定资产移交。

（5）配合业主完成竣工验收。

（6）编制项目结算报告，经双方确认后进行项目结算。

（7）由项目部组织分包商按照规定完成分包合同完工结算。

（8）配合项目业主完成项目竣工决算。

（9）配合业主完成项目审计。

4. 2项目管理收尾规定项目管理收尾的具体内容如下：（1）组织工程回访和顾客满意度调查。

（2）提交项目总结报告。

（3）完成项目绩效考核，进行项目结算，提出项目奖罚方案。

（4）提出项目关闭申请，回收项目用章。

（5）遗留事项（如剩余物资处置等）的管理。

（6）分阶段向公司归口部门移交项目固定资产。

收尾项目管理办法第一章总则第一条为规范**********有限公司（以下简称公司）项目收尾管理工作，对其经营状况、指标进行清理、评估、考核，制定收尾阶段的经营目标和实施方案，防止收尾项目成本控制松懈，提升项目后期管理水平，闭合项目管理链，特制订本办法。

第二条项目完成有效合同额90%时，各单位项目前期策划领导小组与收尾项目管理职能部门进行对接，共同到项目对问题进行摸排，并交接当前经营工作存在的问题，形成项目问题库。

此后，该项目纳入收尾项目管理，交由收尾项目管理职能部门进行管理。

第三条收尾项目管理采取分级“建库销号”方式，即公司、单位、项目针对项目问题根据不同的关注点分类、分级建立“问题库”，逐项进行“销号”，按月对比完成情况，上级机构定期对其进行考核、追责，闭环项目管理。

第四条收尾项目分三个阶段：完工、交工、归档。

完工阶段：自项目完成有效合同额达90%时起至业主组织交工验收之日止；交工阶段：自业主组织交工验收之日起至与业主办理最终计量前；归档阶段：与业主办理了最终计量后。

第五条本办法适用于公司、各单位及各项目。

第二章管理机构职责及要求收尾项目管理建立公司、单位、项目三级管理组织机构。

实行“公司统一管理，单位督办执行，项目承办夯实”的原则进行管理。

第六条公司经营管理部是公司收尾项目管理的职能部门，主要职责如下：（一）制定和修订收尾项目管理的相关制度；（二）做好收尾项目各项工作的指导，将先进经验在全公司进行推广；（三）建立公司问题库，对问题的销号实行跟踪管理；（四）对各单位每月问题销号情况进行抽查；（五）按月编制问题库变动情况报告；（六）按季考核、通报、追责；（七）负责报表的搜集、汇总，建立收尾项目管理台账；（八）处理下级机构请求出面协调的相关事宜；（九）对收尾项目进行现场检查，核实建库销号情况；（十）对OA收尾项目管理系统的建立与维护。

第七条各单位应明确本单位收尾项目管理的职能部门，其主要职责如下：（一）贯彻落实公司收尾项目管理的相关制度，制定并细化本单位收尾项目管理的相关制度；（二）保障项目收尾工作管理小组成员相对稳定，尤其是项目经理、项目总经等不能随意更换或撤销；（三）项目进入收尾阶段时，各单位前期策划小组与收尾项目管理职能部门负责到项目进行问题的摸排，做好对接、交接工作。

公司收尾项目管理办法目的规范公司收尾项目管理，明确管理主体职责，促进收尾工作快速有序，实现项目履约目标。

1适用范围适用于公司纳入收尾管理的工程项目。

2定义2.1收尾项目：指依据业主工程施工合同，主体工程完工，按公司管理程序纳入收尾阶段进行管理的项目。

主体工程完工一般指：隧道工程开挖、衬砌完工，桥梁工程梁板架设结束，路基工程土石方及主要结构物完成，基坑工程主体结构完成，洞库工程支护及结构物完成等。

2.2已并帐项目：指纳入收尾项目后，项目财务帐由公司财务部直接管理的项目。

2.3未并帐项目：指收尾期间，财务帐仍归项目财务管理，公司财务部进行系统监控的项目。

3职责3.1公司高管按照领导人员分工权限负责对收尾项目进行有关事项的处置、审批。

3.2机关各部室3.2.1 根据管理职能和系统分工对收尾项目的各项工作进行检查、督导和监控，推进收尾项目各项工作正常进行；3. 2.2对收尾项目的各项工作进行细化和量化，制定考核标准并考核。

3.3项目经理部3. 3.1 负责收尾项目全面管理工作，完成公司下达的各项量化考核目标;4. 3.2负责工程竣工交验、结算清算及项目管理总结实施与落实；5. 3.3负责工程创优工作。

6.4项目经理7. 4.1 为项目收尾第一负责人，自项目进入收尾阶段开始，至合同清算完毕止，负责收尾期间项目所有管理工作。

8. 4.2在项目完工后，负责牵头办理二次经营、竣工验收、竣工结算、工程创优、履约保证金、履约担保、开工预付款保函和质量保证金清退等相关事宜；9. 4.3负责做好项目各部门收尾工作的检查、督导和落实。

10.工作程序4.1 收尾项目界定：项目主体工程完工后，项目经理部上报公司工程部收尾工作安排（包含业主要求的完工时间），由公司副总经理（分管生产）牵头，公司工程部组织，召开专题会议，统筹兼顾、全面评估，以书面通知方式明确项目收尾时间节点，公司工程部行文予以公布。

4.2收尾项目首次管理报告的编制4. 2.1被界定为收尾项目的单位，于10日内完成收尾项目首次管理报告编制报审工作，报告由项目经理负责编制，编制内容包括本条款如下内容。

项目收尾管理办法项目收尾管理办法一、引言本管理办法旨在明确项目收尾阶段的相关规定和操作流程，确保项目在收尾阶段能够有序、高效地进行，并保证项目成果的质量和交付效果。

本管理办法适用于公司内所有需要进行项目收尾工作的部门和团队。

二、目的1.规范项目收尾流程，确保项目按时、按质完成。

2.提高项目收尾阶段的效率，降低成本。

3.确保项目成果的质量和交付效果，提升客户满意度。

三、适用范围本管理办法适用于公司内所有需要进行项目收尾工作的部门和团队。

四、职责分工1.项目经理：负责项目的整体规划、组织协调和监督执行，确保项目按时完成。

2.项目组成员：按照项目计划和任务分配，负责各自承担的任务，确保任务按时完成并达到质量标准。

3.质量保证部门：负责对项目成果进行质量检查和审核，确保项目成果符合预期要求。

4.客户代表：负责监督项目的进展情况，对项目成果进行验收，并提出改进意见。

五、项目收尾流程1.项目经理根据项目计划和实际情况，制定项目收尾计划，明确各项任务和时间节点。

2.项目组成员根据收尾计划，完成各自承担的任务，确保任务按时完成并达到质量标准。

3.质量保证部门对项目成果进行质量检查和审核，确保项目成果符合预期要求。

4.客户代表对项目成果进行验收，并提出改进意见。

5.项目经理根据客户代表的反馈意见，组织项目组成员进行整改和完善。

6.整改完成后，项目经理组织项目组成员进行项目总结和经验教训总结，总结项目执行过程中的经验和教训，为今后的项目提供参考。

7.项目收尾工作完成后，项目经理将项目资料和文档整理归档，以便查阅和使用。

六、质量保证措施1.项目经理应制定详细的质量计划，明确质量标准和验收流程。

2.项目组成员应严格按照质量计划进行工作，确保任务达到预期的质量标准。

3.质量保证部门应对项目成果进行严格的质量检查和审核，确保项目成果符合预期要求。

4.客户代表应对项目成果进行验收，并提出改进意见，以确保项目成果的质量和交付效果。

收尾项目管理办法第一章总则第一条为规范工程项目收尾工作，闭合管理链条，防范管理风险，控制管理成本，加快人力、资金、设备、周转材料等施工资源整合与流转，提高资源利用率，特制订本办法。

第二条集团公司直属项目经理部、工程（专业）公司分别对所属工程项目在进入收尾阶段实行统一集中管理与控制。

第三条工程项目主体工程结束且项目剩余投资不足5%（不含暂定金），即进入收尾阶段。

第二章组织机构及职责第四条集团公司、工程公司应分别成立“工程项目收尾工作领导小组”(以下简称“收尾工作小组”),收尾工作小组办公室设在工程管理部。

第五条组长由主管领导担任，副组长由分管生产的副职领导及三总师担任，组员由各相关业务部门组成。

第六条集团公司设立项目经理部的项目，工程项目收尾工作应服从集团公司项目经理部统一领导和安排。

第七条项目经理始终是项目的经济责任人。

第八条收尾工作小组的主要职责对工程项目收尾工作进行统一管理，负责收尾项目的规范运行，实施动态管理，保证项目收尾工作顺利进行。

主要包括：1.制订工程项目收尾工作目标、工程计划和实施方案。

2.确定并帐时间，负责财务账目收回，监督取消项目经理部所有银行账号。

3.评估确定工程项目收尾工作的成本。

4.负责清理工程项目未结的债权债务。

5.负责收尾工作的人员的调动与安排。

6.对项目收尾工作的进度、质量及风险规避等进行监督、检查、指导。

第九条项目经理部的主要职责承担所在项目收尾的具体工作，包括：尾工清收、竣工文件（含技术总结等）编制及移交、工程验交、竣工结算、财务清算、未结债权债务的签认确定、财务上交、取消银行账号等全部工作。

第三章收尾工程项目管理第十条工程项目进入收尾阶段的具体时间，由集团公司、工程公司工程管理部提出方案，经收尾工作小组办公会议审议确定。

第十一条收尾工作小组在工程项目被确定为收尾项目后向被界定的工程项目下达通知书。

第十二条项目经理部主要工作内容工程项目收到通知书10日内，项目经理部应提出《项目基本情况报告》和《收尾工作计划安排》，并报上级备案。

收尾销号项目管理办法（试行）第一章总则第一条为规范公司收尾销号项目管理，降低项目收支风险，防范政策和法律风险，加强收尾销号项目统一领导，有效组织项目收尾各项工作，明确各部门职责，落实各项工作责任制，特制定本管理办法。

第二条收尾销号项目管理主要指项目主体完工或交付使用至对上结算审计完成时止。

项目完工后，由公司工程部与项目部沟通，由项目部填写《收尾销号项目确认单》，上报公司总经理办公会审议通过后，认定为收尾项目，并下发通知。

第三条收尾销号项目管理工作主要包括收尾项目动态信息档案的建立、项目收尾阶段管理人员定编及责任分工、技术档案整理校订移交、组织工程竣工验收、优质工程申报、对上对下完工结算、完工后周转材料及固定资产的管理、竣工后工程款收支管理、项目竣工后遗留问题的处理、印章管理等。

第四条本办法适用于公司所属所有收尾销号项目（包括局指项目、集团指项目）。

第二章组织机构及工作职责第五条公司成立收尾销号项目领导小组组长：总经理副组长：分管副总经理组员：工程管理部预算考核部物资设备部财务部人力资源部安全质量部综合办公室法律事务部等部门相关负责人，收尾销号项目管理办公室设在工程管理部。

第六条收尾销号项目领导小组主要职责(一)制定和完善收尾销号项目管理相关制度和办法；(二)对收尾项目制定《收尾销号项目完成时间节点及考核表》，并按季度进行考核、通报；(三)按月收集汇总收尾销号项目信息，并建立收尾项目管理台账，及时完成销号工作；(四)负责收尾销号项目相关人员的调配工作，撤场后的人员安排；(五)负责收尾期间项目发生的各类费用审批及开销管理；(六)负责审核个别存在遗留问题的劳务协作队伍的完工结算；(七)对撤场后周转材料及固定资产处理进行决策；(八)对收尾销号项目施工现场遗留问题进行处理；(九)负责收尾销号项目各类印章的回收管理工作。

第七条项目部成立收尾销号项目工作组(一)专职工作组1.适用项目特点：收尾工作量大、有部分工程未完工或正在消缺、业主有明确要求；2.人员组成：收尾项目负责人原则上由项目最后一任项目经理担任，特殊情况时由指定人员担任；组员由工程技术、计划、财务、物资设备等相关人员组成，在收尾阶段成立，到工程结算完成后撤销（撤销后如有法律诉讼案件，相关人员应积极配合）。

第一章总则第一条为规范工程项目收尾管理，确保工程项目的质量、进度、投资和安全，维护公司信誉和整体利益，全面履行工程承包合同，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司所有工程项目在收尾阶段、保修阶段及保修期结束后阶段的管理。

第三条工程项目收尾管理应遵循以下原则：（一）质量第一，安全优先；（二）责任明确，分工协作；（三）规范操作，按期完成；（四）资料齐全，归档完整。

第二章收尾阶段管理第四条工程项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作得直接负责人。

第五条项目部应按照合同与业主要求，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单，并报公司工程管理部汇总。

第六条项目部应督促施工、监理、设计等各方按合同要求完成收尾工作，确保工程达到竣工验收条件。

第七条项目部应组织编制竣工资料，包括施工图、设计变更、检验报告、验收记录等，并报公司工程管理部审核。

第三章保修阶段管理第八条工程项目进入保修阶段，项目部应按照合同与业主要求，做好保修工作。

第九条项目部应建立保修档案，记录保修项目、时间、内容、处理结果等信息。

第十条项目部应定期检查保修项目，确保工程质量。

第十一条项目部应按照合同要求，及时处理保修期内出现的质量问题，保障业主权益。

第四章保修期结束后阶段管理第十二条工程项目保修期满后，项目部应做好以下工作：（一）及时清理工程现场，确保场地整洁；（二）对工程设施进行维护保养，延长使用寿命；（三）按照合同要求，处理保修期满后的遗留问题。

第五章管理职责第十三条工程管理部负责：（一）根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单；（二）对工程项目收尾、保修阶段的工作进行对口指导与管理；（三）督促项目部尽快满足终结条件，提请公司总经理办公会议确定项目终结。

第十四条项目部负责：（一）制定收尾工程责任分工，明确各项工作得直接负责人；（二）督促施工、监理、设计等各方按合同要求完成收尾工作；（三）组织编制竣工资料，并报公司工程管理部审核；（四）做好保修工作，确保工程质量。

收尾工程项目管理办法第一章总则第一条为进一步加强收尾项目管理，充分利用收尾项目的人力资源，合理控制管理成本，确保项目收益的最大化，根据项目管理工作实际，特制订本办法。

第二条公司成立“收尾工程项目管理中心”(以下简称“收尾中心”)。

第三条收尾中心负责收尾项目的规范运行，制订具体工作计划和方案，并对其实施动态管理，保证项目收尾工作按预定目标实现。

第二章收尾工程项目管理第四条收尾工程项目的界定：工期已超出合同工期或业主指定工期和项目工程实体（含变更设计部分）已按设计及合同要求规定完成，由生产管理部提出方案，经收尾工程项目管理中心（以下简称收尾中心）主任办公会议审议确定的项目。

第五条收尾中心在工程项目被确定为收尾项目后的3个工作日内向被界定的工程项目下达通知书。

第六条工程项目部在接到收尾中心通知书的10日内，向收尾中心报送《项目实施情况报告》和《收尾工作计划安排》，公司根据收尾中心对其报告的审查意见，派出相关业务部门到现场进行检查、核实。

第七条公司对工程项目现场核查内容包括：行政管理、施工技术管理(竣工文件，项目工程技术总结等)、财务管理(验工计价、税收、收入、费用等) 、成本合同管理（工程验收证书、合同及协议书、劳务队伍清算必须报成本管理部审核[含详细计算资料]业主的竣工结算等）、物资设备管理（汽车、办公设备、试验设备等固定资产、剩余材料）等。

第八条公司现场核查完毕后，由收尾中心书面下达项目现场撤点的相关事宜处理意见(包括人员、物资设备、财务等)，项目部按处理意见及时办理。

第三章人员管理第九条收尾项目的行政负责人、技术负责人、施预负责人、财务负责人进入收尾中心管理，在收尾中心的统一协调下，继续办理和完善项目部遗留问题及相关事宜，原则上由收尾中心安排在公司本部集中管理，因特殊原因需在项目部现场办公的，由收尾中心审核后安排人员在现场办公。

进入收尾中心的人员，可由收尾中心根据工作需要调剂使用。

收尾项目根据工作需要仍须在现场留用未纳入收尾中心管理的相关工作人员，由收尾项目向收尾中心书面报告留用原因及留用期限，经审批后由公司统一调剂任用。

中建城镇规划发展有限公司项目收尾管理办法1总则1.1目的为规范和加强中建城镇规划发展有限公司（以下简称“公司”）项目收尾管理工作，落实精细化管理要求，全面兑现项目合同，维护公司信誉和整体利益，特制定本管理办法。

1.2适用范围本办法适用于公司所属的工程项目收尾管理工作。

2管理内容2.1一般规定2.1.1项目进入收尾阶段，项目部应制定项目收尾工作计划，明确责任部门（人员）、工作事项和完成时限。

2.1.2项目收尾工作主要包括工程清理、工程竣工验收及移交、工程资料归档及移交、项目部资产及剩余物料处置、工程竣工结算、工程款回收、工程保修、项目总结、成果认定、项目部撤销等。

由项目经理组织编制项目部收尾计划，明确收尾工作方案、责任部门（人）、工作期限，经公司相关部门审核后，报公司主管领导审批。

2.2工程清理2.2.1项目部应根据项目收尾工作计划进行工程清理，工程清理包括未完工程的清理和临时设施拆除、场地恢复等工作。

2.2.2项目部应对照《项目房间手册》逐间清理，各相关部门及时协调跟进、验收消项。

项目经理负责组织编制《现场清理计划》（附件7），生产经理负责组织，按计划实施。

2.3工程竣工验收及移交工程清理完成后，进行工程竣工验收，验收合格且工程具备移交条件后，企业会同项目部向建设方正式移交工程，办理工程移交手续，并按合同约定承担工程移交后的服务。

项目经理负责组织工程移交前的自查工作，确认符合交验条件后向公司技术质量与市场管理部提交《工程预验收申请书》（附件8）。

2.4工程资料归档及移交2.4.1按照《中国建筑档案管理规定》、《中国建筑档案分类管理办法》、《中国建筑档案工作实施细则》及《建设工程文件档案整理规范》（GB/T50328）等执行。

2.4.2项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。

工程技术资料归档及移交按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。

项目部管理资料按规定移交给企业档案管理部门或其它有关部门。

工程项目收尾管理办法一、评估项目目标1.1 在工程项目收尾阶段，首要任务是重新评估项目初始设定的目标。

这包括对工程进度、质量、成本、安全等方面的综合考量，以确保项目目标的实现与预期一致。

1.2 与项目团队一起回顾项目计划，对比实际完成情况，识别出哪些目标已经达成，哪些存在偏差，并分析原因，为今后的项目提供借鉴。

二、整理项目文档2.1 在项目收尾阶段，所有相关的项目文档都需要进行整理和归档。

这包括但不限于合同、设计文件、施工记录、变更通知、会议纪要等。

2.2 文档整理要求分类清晰、标识明确，方便日后的查阅和调用。

同时，确保文档的完整性和准确性，对于缺失或不完整的文档要及时补充和修正。

三、干系人沟通协调3.1 项目收尾阶段需要与项目的所有干系人进行充分的沟通和协调，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。

3.2 通过定期的会议、报告或沟通函件等形式，及时向干系人通报项目收尾的进展情况，听取他们的意见和建议，确保项目收尾工作的顺利进行。

四、项目评估总结4.1 在项目收尾阶段，需要对整个项目进行全面的评估和总结。

这包括对项目的进度、质量、成本、安全等方面的评估，以及项目管理过程中的经验和教训的总结。

4.2 评估总结的结果将作为公司项目管理知识库的一部分，用于指导今后的项目管理和改进。

五、归档保留资料5.1 项目收尾后，所有重要的项目资料都需要进行归档和保留。

这包括但不限于项目文档、图纸、照片、视频等。

5.2 归档的资料需要妥善保管，确保其长期可访问性和可追溯性。

同时，建立有效的检索系统，方便日后的查阅和使用。

六、全面预算控制6.1 在项目收尾阶段，需要对项目的全面预算进行最后的控制和审核。

这包括对比实际支出与预算的差异，分析原因，并采取相应的措施进行调整。

6.2 通过全面预算控制，确保项目收尾阶段的成本控制在合理范围内，避免超预算或成本浪费的情况发生。

七、人员车辆管理7.1 项目收尾阶段的人员管理主要包括对项目团队成员的合理安排和调配。

收尾项目管理办法第一章总则第一条为规范工程项目收尾工作，确保工程项目自开工至竣工销号全过程受控，提高公司总体管理水平和经济效益，制定本办法。

第二条本管理办法适用于公司所有收尾工程项目，由公司财务部、工程部、工经部等部门负责实施。

第二章收尾项目的界定第三条存在下列两种情况之一即可界定为收尾项目：1. 工程实体（含变更设计部分）已按设计及合同要求完成，并已通过业主、监理初验合格的工程项目；2.工期已经超出合同工期或业主指定工期，经公司审议需要纳入收尾项目管理的项目。

第四条收尾工程项目以公司工程管理部下达的“收尾项目认定通知书”为准：由工程管理部根据项目现场实际，写出项目工程量完成情况报告及界定为收尾工程项目的简要理由，经主管生产领导、总会计师审批后，由总经理同意后下达“收尾工程项目认定通知书”(格式附后)。

第五条原项目经理为收尾项目负责人；原项目经理调离公司的，由公司指定专人为收尾项目负责人。

第三章收尾项目责任事项第六条项目经理（或项目负责人）是项目管理第一责任人，自项目成立至项目消号撤消，自始至终对项目管理过程中的安全、质量、效益负责。

项目经理对收尾项目债权债务清理，验交工作仍是第一责任人，原负责项目管理的项目分管领导和相关项目经理部职能部门负责人是相关责任人。

第七条第一责任人和相关责任人对其项目施工过程和收尾过程中发生的各类经济责任和管理责任负责。

第八条相关责任人在工程项目未清算前调离需办理移交手续。

对移交相关档案资料，第一责任人具有督导责任。

相关责任人调离没有移交相关档案资料或没有接替者仍对原经手或负责的业务及相关资料负责。

第九条收尾项目负责人及相关责任人对收尾项目全部经济事项负责，不因收尾项目的资料清理移交而解除责任，相关责任直至项目消号，债权债务等事项全部处理完毕后解除。

第四章收尾项目的事项清理第十条项目经理部接到“收尾项目认定通知书”后，应立即成立清理移交工作小组，由项目经理、书记任组长，项目总工、总会任副组长，项目工程部、工经部、财务部、物资部、安质部、实验室、办公室负责人为组员。

项目管理中的项目收尾和验收标准项目收尾是项目管理过程的最后一个阶段，它标志着项目的完工和交付。

项目收尾的主要目标是确保项目交付符合预期，并满足所有相关方的需求和期望。

本文将介绍项目收尾的主要任务以及项目验收的标准。

一、项目收尾的主要任务1. 项目总结和总结报告在项目收尾阶段，项目团队应对整个项目进行总结和评估。

这包括回顾项目目标的达成情况、项目执行过程中的问题与挑战以及采取的解决方案等。

通过总结报告，可以提供以往项目的经验教训，为未来类似项目的管理提供参考。

2. 交付物完整性验证项目团队需要对项目交付的成果物进行完整性验证。

这意味着确保所有的项目交付物都已经按照要求制作完成，并保证其质量符合相关标准。

这些交付物可能包括文档、系统、软件、产品等。

在验证阶段，项目团队需要进行一系列的测试和评估，以确保交付物的功能和性能达到预期。

3. 资源清理和归档项目收尾还包括对项目所使用的资源进行清理和归档的工作。

这包括清理项目现场、归还租用的设备、处理废弃物等。

此外，还需要对项目相关的文件、数据和信息进行归档，并确保其易于检索和保管。

4. 项目团队解散项目收尾时，项目团队将解散或重新配置到其他项目中。

在这个阶段，项目经理需要评估并记录各个团队成员的绩效，为未来的团队建设提供参考。

同时，团队成员也需要进行知识和经验的转移，确保项目的成果得以延续和传承。

二、项目验收的标准项目验收是项目交付的最后一步，它用于确认项目交付物是否符合预期并具备可接受的质量。

项目验收通常涉及以下几个方面的标准：1. 功能性验收功能性验收主要关注项目交付物是否按照要求实现了预期的功能。

例如，在软件项目中，要求系统能够完成各种功能模块的设计和开发。

通过功能性验收，可以验证交付物的功能性能是否满足需求书中规定的条件和要求。

2. 质量验收质量验收是评估项目交付物质量的一个重要环节。

这包括对交付物进行质量测试和评估，以确保其质量符合预期。

例如，在建筑项目中，要求建筑物的结构、材料和装修等都符合相应的质量标准。

收尾项目管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制订本办法。

第二条工程项目收尾阶段是指工程上实质已完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或是工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。

第三条公司工程部对具备收尾条件的项目，报公司领导审批后下达收尾项目通知书和项目交验清算小组名单，并由人力资源部通知项目交验清算小组成员。

小组成员应由原项目经理、项目书记、总工、工程技术部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。

第二章收尾项目人员管理第四条项目进入收尾阶段，项目部对项目在岗人员进行清理造册，包括人员姓名、性别、年龄、职务、来源等；同时明确收尾负责人及主要管理人员，承担收尾、交验过程中相关事宜的处理工作，并把人员名单和联系方式报公司人力资源部和工程部备案。

第五条人力资源部根据项目收尾进展情况，及时做好人员分流工作。

第六条原项目经理应始终负责项目收尾工作；调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须及时回原项目协助处理相关业务。

第三章收尾项目费用管理第七条收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，需上报费用计划报公司财务部，由公司总会计师组织公司工程部、财务部、工经部等部门进行审核同意后方可发生费用。

第八条收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用由工经部和财务部审核，因交验、整修发生的机械及材料费用由工程部和财务部审核，小组人员工资及各种奖励、差旅及办公费、业务招待费等成本费用，由公司财务部审核，以上费用经公司总会计师审批后，列支项目成本费用。

第四章竣工结算管理第九条项目经理是收尾项目清算的第一责任人，项目工程部、工经部是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作。

且不因工作岗位的调整而改变。

第十条竣工清算必须报公司工经部审核后才能上报建设方。