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酒店管理中的财务管理与预算控制在酒店管理中，财务管理和预算控制是至关重要的一部分。
随着全球旅游业的不断发展，酒店行业面临着日益激烈的竞争。
有效的财务管理和预算控制可以帮助酒店实现盈利，并提供良好的客户体验。
本文将探讨酒店管理中的财务管理和预算控制的关键要素和作用。
一、财务管理的关键要素1. 财务规划和预测：酒店管理者需要进行财务规划和预测，以制定长期和短期的财务目标，并预测可能的市场情况和经济变化。
通过合理的财务规划和预测，酒店可以更好地应对市场挑战并制定相应的战略。
2. 资金管理：酒店需要合理管理资金流动，包括资金的收入和支出。
管理者需要定期监控酒店的资金状况，确保有足够的流动资金来支付日常费用，并且可以应对紧急情况。
3. 成本控制：成本控制是财务管理的核心要素之一。
酒店管理者需要控制日常运营成本，包括人力资源、采购和设备维护等费用。
通过降低成本、提高效益，酒店可以提高盈利水平。
4. 风险管理：酒店管理者需要识别和评估可能的财务风险，并制定相应的风险管理策略。
风险管理包括保险购买、投资决策和应对突发事件等方面。
二、预算控制的作用1. 预算制定：预算制定是酒店管理中的一个重要环节。
通过制定预算，酒店可以明确经营目标和资源分配，并为决策提供基础数据。
预算制定需要考虑市场需求、成本、收入等因素，以确保酒店的可持续发展。
2. 调整和控制：预算控制的核心是对实际经营状况进行监控和调整。
通过定期对比实际费用和收入与预算的差异，酒店管理者可以及时发现问题，并采取相应的调整措施。
预算控制有助于管理者实时了解酒店的盈利能力和运营状况。
3. 盈利管理：预算控制可以帮助酒店实现盈利最大化。
通过合理的成本控制和收入管理，酒店可以提高利润率和运营效率。
有效的预算控制还可以帮助酒店管理者制定价格策略、市场推广等战略，以增加收入来源。
4. 决策支持：预算控制为酒店管理者提供决策支持和数据分析工具。
通过对预算执行情况的分析，管理者可以评估过去决策的效果，并为未来决策提供指导。
酒店财务管控重点及措施酒店作为服务行业的代表之一，在经营过程中必然要进行财务管理与控制。
合理的财务管控是酒店可持续发展的基石，贯彻于酒店运营的各个环节。
本文将探讨酒店财务管控的重点及相应措施，以帮助酒店提升运营效率和降低风险。
一、成本管控的重要性及措施成本是酒店运营中的重要指标之一，合理的成本管控对于酒店的盈利能力和竞争力至关重要。
1. 材料成本的管控酒店运营中需要大量的物资和材料供应，如食品、饮料、洗涤用品等。
合理规划和控制采购，优化供应链管理，以及定期审查供应商合同是确保材料成本控制的关键。
酒店可以与供应商协商，寻求价格优惠，同时加强库存管理，减少废品和损耗，提高材料利用率，降低材料成本。
2.用工成本的控制人力资源是酒店经营的核心资产之一，但过高的人力成本会对酒店盈利能力造成负面影响。
酒店可以通过优化岗位设置，加强员工培训，提高工作效率，减少人为瑕疵，从而控制用工成本。
此外，酒店还可以引入灵活用工制度，如合理安排轮班和加班，以减少员工加班费用。
二、收入管控的重要性及措施酒店的收入管控是确保酒店经济效益的关键环节，合理的收入管理有助于提高酒店的竞争力和利润。
1. 定价策略的制定酒店需要根据市场需求、竞争对手价格以及成本等因素制定合理的房间价格。
在制定定价策略时，酒店应充分考虑市场环境的变化，并根据需求弹性灵活调整价格。
定期分析价格策略的有效性，及时调整策略，以确保价格的公平合理。
2. 支付及预订方式的优化多样化的支付及预订方式有助于吸引更多的客户并提高预订转化率。
酒店应提供多种支付方式，如现金、信用卡和电子支付等，以方便不同客户的需求。
此外，酒店还应提供灵活的预订方式，如电话预订、在线预订以及第三方预订平台，以提高预订效率和客户满意度。
三、风险管控的重要性及措施酒店面临多种风险，如市场风险、信用风险和操作风险等。
有效的风险管控能够帮助酒店预防和降低各种风险对酒店经营的不利影响。
1. 建立健全的内部控制制度酒店应建立健全的内部控制制度，确保酒店资金流程的透明和安全。
酒店管理的财务控制与分析在如今竞争激烈的酒店业中，有效的财务控制和分析是保持酒店盈利和发展的关键。
酒店管理者需要掌握一系列财务工具和技巧，以及精确的数据分析能力，以做出明智的决策并最大限度地提高酒店效益。
本文将探讨酒店管理的财务控制和分析的重要性，并探讨一些关键的方法和技巧。
一、收入管理与预算控制酒店的财务控制始于收入管理。
管理者需要制定准确的收入预算和控制措施，以确保实际收入与预算的一致性。
首先，管理者需要了解酒店的收入来源，包括客房销售、餐饮销售、会议和活动等。
其次，根据历史数据和市场趋势，制定合理的收入预算，并确保员工能够理解和遵守该预算。
最后，通过制定差异分析报告，及时发现和解决收入偏差，并采取相应措施进行调整。
同时，预算控制也是酒店财务管理的重要一环。
管理者需要制定全面的预算，包括运营成本、人事费用、营销费用等，并定期对预算执行情况进行跟踪和分析。
通过对实际情况与预算进行对比，发现预算超支或节约空间，并及时采取相应的成本控制措施。
二、成本控制与采购管理成本控制是酒店财务管理中的一个关键方面。
管理者需要通过合理控制成本，实现盈利最大化。
首先，制定详细的成本预算，明确各项成本的具体使用和分配。
其次，通过实施有效的采购管理策略，确保采购的质量和价值。
这包括与供应商的合作关系管理、定期评估供应商的表现和价格谈判等。
最后，对酒店的各项成本进行定期分析和对比，识别成本冗余和浪费，并采取相应措施进行调整。
三、资金流管理与债务管理酒店管理者需要有效地管理资金流，以确保酒店正常运营所需的资金充足。
首先，制定合理的现金流预算，明确酒店每日的收入和支出情况，并及时跟踪和分析现金流的变动。
此外，酒店还需要灵活运用现金管理工具，如短期投资或债券等，以增加资金回报率并降低风险。
同时，债务管理也是保持酒店财务稳定的重要一环。
管理者需要评估债务的负担与回报，并确保债务支付能力。
这包括与金融机构的良好关系维护、贷款条件的合理谈判等。
酒店治理财务酒店财务治理操纵财务操纵是酒店财务治理工作的重点，贯穿财务治理工作的始终。
酒店财务操纵需从财务预算着手，合理估计酒店收进、本钞票费用以及资金需要量，以此作为财务操纵的根底：同时，酒店需要对各部门猎取收进以及发生本钞票费用的全过程进行合理操纵，以实现酒店经营利润，并与财务预算相对比，评价酒店的经营业绩。
酒店财务预算操纵一、酒店预算编制酒店财务治理工作是从编制预算开始的。
酒店财务治理的重要任务确实是基本要科学合理的编制预算，合理组织、严格落实，并最终依据和预算执行情况的比照分析，评价酒店经营成果。
因此，酒店财务预算编制得是否合理，直截了当关系到酒店财务工作质量，妨碍酒店经营活动和经济效益。
依据考虑咨询题的角度不同，酒店财务预算依据编制预算的种类和形式也不同，能够有多种分类：依据预算编制的时刻划分，能够分为长期预算和短期预算。
长期预算通常时刻在3～5年，着重于酒店的战略开展方向，故又称战略性预算；短期预算通常是一年和一年以下，酒店能够分不编制一年、一季、一个月的预算。
依据预算的范围划分，能够分为部门预算和店级预算。
部门预确实是基本对酒店某一特定部门的营业收进和本钞票费用以及营业成果的猜测；店级预确实是基本酒店所有部门预算的汇总。
依据预算的内容划分，能够分为营业收进预算、本钞票费用预算和现金预算。
营业收人预确实是基本对酒店营业部门的营业收进及其相关因素变动所作的猜测；营业本钞票费用预确实是基本对酒店各部门的营业本钞票和营业费用及其相关因素变动所作的猜测；现金预确实是基本对酒店现金收进、现金支出以及现金结余情况所作的合理猜测。
预算需要多方面人员参加，酒店一般要为此成立预算委员会，通常由酒店总经理、副总经理、财务总监、部门经理等治理人员组成。
预算从基层开始由下而上编制，各部门讨论协调，最后由财务部正式编制，由总经理审批。
(一)酒店收进预算编制1.客房销售收进预算。
酒店预确实是基本从编制收进预算开始的，而收进预算需要首先猜测酒店客房收进，它依据客房销售分析猜测客房出租率、双开率、散客、团队、长住、会议等客人的销售比率和平均房价来确定。
酒店财务管控是酒店管理中的重要部分，它涉及到酒店的资金流转、成本控制、财务报表编制等方面。
以下是酒店财务管控的重点及措施：
1. 预算管控：酒店应该制定合理的预算计划，并对预算执行情况进行监控和调整，以确保资金使用的合理性和效率性。
2. 费用管控：酒店应该对各项费用进行分类、核算和控制，包括人工成本、物资采购、房租水电等方面，确保费用的透明度和可控性。
3. 财务报表编制：酒店应该及时、准确地编制财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以便管理层及时了解酒店的财务状况。
4. 内部审计：酒店应该建立健全的内部审计制度，对各项财务活动进行监督和审计，及时发现和纠正问题。
5. 风险管理：酒店应该对各种财务风险进行评估和管理，包括信用风险、汇率风险等，采取相应的措施降低风险。
6. 税务管理：酒店应该遵守相关税法法规，及时缴纳各项税费，避免因税务问题导致的经济损失。
7. 资金管理：酒店应该建立完善的资金管理制度，加强资金监管和风险控制，确保资金使用的安全性和效率性。
总之，酒店财务管控是酒店管理中至关重要的一环，需要酒店管理层高度重视，并采取有效的措施进行管控和管理。
酒店业不同合作经营方式的财务风险及管理措施研究【摘要】我国酒店业作为综合服务行业，是第三产业中的重要基础行业。
在经济全球化，国际竞争国内化、国内竞争国际化的情况下，我国酒店业迎来了新一轮的发展机遇，同时也面临着激烈的竞争。
为了在竞争中保持自身优势，寻求发展空间，我国酒店业需要探求适合自身经营特点的合作方式，以不断壮大和发展自己。
本文探讨了酒店业不同合作经营方式下的财务风险及管理措施，以期对业内有所借鉴。
【关键词】酒店合作经营财务风险一、酒店业不同合作经营方式的特点1、委托管理的合作经营方式委托管理的合作经营方式主要是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任。
管理集团能以自己的管理风格、服务规范、质量标准和运营方式向被管理酒店输出专业技术、管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取约占营业额2%～5%的基本管理费和约占毛利3%～6%的奖励管理费的管理方式。
该合作方式能以较强的酒店管理经验和能力，对下属酒店进行紧密的控制与管理，并减少投资风险。
2、合同管理的合作经营方式合同管理是酒店业主通过与酒店集团签订经营管理合同，将酒店委托给该集团经营管理。
合同期间，该酒店可以使用集团商号及标志，加入集团营销系统，并全面接受酒店集团管理。
酒店集团按该成员酒店净利润的一定比例收取管理费。
这种方式有利于把酒店集团的利益同其托管酒店的经营业绩相挂勾。
3、租赁经营的合作经营方式租赁经营的合作经营方式包括土地租赁和酒店租赁两种形式，前者是指土地所有者出租土地使用权，由承租人投资兴建酒店，后者指酒店业主将酒店租赁给承租人。
按照国际惯例，租赁经营的期限一般为25年，承租人作为法人直接经营管理酒店。
租赁费用包括双方协议商定的固定租金和一定比例的年销售收入，经营利润归承租人。
4、特许经营的合作经营方式特许经营是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术、品牌与酒店业主的资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式。
酒店管理的财务管理控制酒店作为服务行业的一种特殊形式，对于财务管理控制的要求尤为重要。
财务管理控制可以帮助酒店管理者更好地了解和掌握酒店的财务情况，以便做出合理决策，提高酒店的盈利能力和竞争力。
本文将重点探讨酒店管理的财务管理控制方面的重要内容和方法。
一、酒店财务管理控制的目标酒店财务管理控制的主要目标是确保酒店的财务稳定和盈利能力。
具体来说，财务管理控制需要达到以下目标：1. 保证财务数据的准确性和完整性，及时并可靠地向管理层提供财务报告和分析，以帮助管理层做出决策。
2. 合理控制和分配酒店的财务资源，确保资金的合理利用和风险的最小化。
3. 建立有效的成本控制体系，降低运营成本，提高酒店的盈利能力。
4. 建立健全的内部控制体系，保护酒店的财产安全，防止财务风险。
二、酒店财务管理控制的重要内容1. 酒店财务预算控制财务预算控制是酒店财务管理控制的核心内容之一。
通过制定和执行财务预算，可以使酒店的经济活动有条不紊地进行。
财务预算控制需要做到以下几点：（1）制定合理的预算目标和指标。
根据酒店的经营特点和市场状况，明确财务预算的目标和指标，并确保其合理性和可行性。
（2）指定具体的预算计划和执行方案。
根据预算目标和指标，制定详细的预算计划，并制定相应的执行方案。
（3）实施预算控制和监督。
在预算执行过程中，及时掌握实际情况，进行预算的控制和监督，确保预算的执行情况与预期目标一致。
2. 酒店成本控制成本控制是酒店财务管理控制的重要内容之一。
有效的成本控制可以降低运营成本，提高盈利能力。
酒店成本控制需要做到以下几点：（1）建立成本核算体系。
建立完善的成本核算体系，对酒店的各项支出进行分类和核算，以便了解成本结构和成本变动情况。
（2）分析成本结构和成本变动原因。
通过对成本结构和成本变动原因的分析，找出造成成本增加的原因，并采取相应的措施进行调整。
（3）加强采购管理和供应商管理。
通过与供应商的合作，优化采购成本，降低成本支出。
酒店管理中的财务管理与预算控制酒店作为服务行业的代表之一，其经营管理的核心之一便是财务管理与预算控制。
财务管理与预算控制在酒店业中的重要性不言而喻，它们直接关系到酒店的经济效益和可持续发展。
本文将从财务管理和预算控制两个方面，探讨酒店管理中的相关问题。
一、财务管理财务管理在酒店业中的核心任务是确保酒店的财务状况良好，并为酒店的经营决策提供准确的财务信息。
财务管理主要包括资金管理、成本控制和财务分析等方面。
首先是资金管理。
酒店作为一个资金密集型行业，有效的资金管理对于酒店的正常运营至关重要。
酒店需要合理规划和控制资金的流动，确保资金的充足性和稳定性。
同时，酒店还需要进行投资决策，包括扩大规模、改善设施等方面的投资，这需要对资金进行合理配置和利用。
其次是成本控制。
酒店业的成本主要包括人力成本、物料成本和运营成本等方面。
在酒店管理中，需要通过合理的成本控制措施来降低成本、提高效益。
例如，通过优化人员配置、合理采购物料、控制能源消耗等方式来降低成本。
同时，酒店还需要通过财务分析等手段，对成本进行监控和分析，及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。
最后是财务分析。
财务分析是对酒店财务状况的评估和预测，为酒店的经营决策提供依据。
通过财务分析，可以了解酒店的盈利能力、偿债能力和经营能力等方面的情况，从而为酒店的经营决策提供参考。
财务分析还可以帮助酒店发现问题，及时采取措施进行调整，确保酒店的经济效益。
二、预算控制预算控制是酒店管理中的另一个重要方面。
预算控制是指通过制定预算、执行预算和控制预算，确保酒店的经营活动按照预定的目标和计划进行，从而实现经营目标。
首先是制定预算。
制定预算是酒店管理中的第一步，也是最关键的一步。
酒店需要通过对市场环境、竞争对手和自身实力等方面的分析，确定合理的经营目标和计划，并将其转化为具体的预算指标。
预算指标包括收入预算、成本预算和利润预算等方面，通过制定预算，可以为酒店的经营活动提供明确的目标和依据。
酒店委托管理案例一、案例背景某酒店位于城市繁华地带，由于经营不善，酒店的运营效率和服务质量一直未能达到预期目标。
酒店方面决定委托给专业的酒店管理公司进行管理，以提升酒店的整体运营水平及盈利能力。
二、委托管理内容1. 运营管理方面酒店委托管理公司将全面负责酒店的日常运营管理工作，包括前厅接待、客房管理、餐饮服务、市场营销等方面的运作。
管理公司将通过优化经营策略，提高服务水平，提升酒店品牌形象和市场竞争力。
2. 人力资源管理方面委托管理公司将全面负责酒店的人力资源管理工作，包括员工招聘、培训及激励机制的设计和执行。
管理公司将根据酒店实际情况，制定合理的人力资源配备方案，确保酒店运营所需的各个岗位都能得到有效的人力支持。
3. 资产管理方面委托管理公司将全面负责酒店的资产管理工作，包括房产设施的维护保养、资产投资的规划和执行。
管理公司将注重资产增值和保值，采取有效措施保障酒店资产的安全和有效利用。
4. 财务管理方面委托管理公司将全面负责酒店的财务管理工作，包括预算编制、成本控制、财务报表的定期编制和财务风险的控制等。
管理公司将通过高效的财务管理，确保酒店的财务状况良好，为酒店的持续运营提供有力支持。
5. 品牌推广和市场营销方面委托管理公司将全面负责酒店的品牌推广和市场营销工作，采取多种方式和策略，增加酒店的曝光度和知名度，提升酒店的市场竞争力，吸引更多的客户.三、委托管理效果分析1. 运营效率提升通过专业管理公司的有力管理，酒店的运营效率得到显著提升，各项运营指标如入住率、客房周转率等都有了较大改善。
2. 服务质量提升管理公司通过优化服务流程、加强员工培训等方式，提升了酒店的服务质量，客户满意度得到了明显提升。
3. 财务状况改善管理公司通过严格的财务管理和成本控制，使得酒店的财务状况得到了明显改善，盈利能力得到提升。
4. 品牌形象提升通过管理公司的市场推广和品牌宣传，酒店的品牌形象得到了提升，市场地位稳步提升。
酒店委托管理模式下的财务治理
发布时间：2011-06-01作者：酒店建设公司王永峰
目前国内的高星级涉外酒店，大多采取委托管理的模式，由国内的开发商投资建造酒店，委托国际酒店管理公司进行管理。
双方通过签订管理合同，明确委托方（业主公司）与管理公司的权利和义务，从而有效平衡了双方的利益，使酒店管理公司的管理经验能够以较低的成本和风险被复制到更多的酒店。
酒店管理合同确定了酒店所有权与经营权两者分离的原则，业主公司和管理公司从而形成委托代理关系的制度安排。
因此，业主公司对所委托管理的酒店如何治理至关重要。
财务治理以公司治理为基础，但又与公司治理不同。
财务治理实质是财权划分与制衡的财务管理体制，其制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。
在酒店委托管理模式下，业主公司和管理公司对于财权的划分，已经在酒店管理合同中做了明确约定。
业主公司作为投资人，保留重大事项的财务决策权，但由于酒店经营权的下放，授予了管理公司一定范围内的决策权；财务收支决定权会赋予管理公司，同时业主公司进行监控，超出管理合同权限的要报业主公司审批；财务监督权由业主公司保有，监督权的合理使用可以有效保障业主公司的利益，业主公司会通过委派财务副总监和内外部审计实行监督。
业主公司和管理公司的财权划分，促使业主方要采取适合酒店委托管理模式的财务治理机制。
一、强化预算控制，实施目标管理
预算管理在酒店的经营活动中起着举足轻重的作用，它强调三个方面：一是预算的事前预测分析，二是预算的事中监督、控制，三是预算的事后分析评价。
可以说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。
业主公司从决策权和控制的角度介入预算的全过程，对委托酒店强化预算控制，实施目标管理。
酒店自身预算应从发展战略和市场竞争出发，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制。
业主公司需要将酒店预算融入公司各个投资项目，汇总测算出合理的现金流、目标利润和资产的更新储备计划，为业主公司整体财务战略服务。
业主公司应建立预算执行分析制度，定期召开酒店预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，研究解决预算执行过程中存在的问题，对酒店提出改进措施和管理建议，及时纠正偏差。
业主公司还可以建立预算执行情况报告制度和预警机制。
通过科学选择适合酒店特色的预警指标（包括现金流、盈利状况、偿付能力等），合理确定预警范围，及时发出预警信号，采取应对措施。
业主公司应对酒店进行考核，将预算执行情况和结果纳入对酒店的考核体系，作为年底奖惩的依据。
考核是很重要的环节，没有考核机制，酒店没有压力，预算执行就失去了前进的动力。
二、完善指标考核体系，引入平衡计分卡
经营预算和资本预算的编制期间都是一年，预算考核也是总结一年，而且都是财务指标。
业主公司把酒店委托给管理公司，更重要的是关注酒店的可持续发展，财务指标的短期性、单一性和容易操纵的不足就显现出来。
财务指标与非财务指标的有效结合，可以弥补各自的不足，更好地反映酒店的绩效水平。
作为综合财务指标和非财务指标的管理工具，平衡计分卡的使用可以协调业主公司和管理公司的目标，同时作为绩效测量工具对酒店运营状况进行评估。
平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个部分建立指标，对酒店运营进行评估。
1、财务
财务指标反映出酒店的战略及其执行是否有助于利润的增加，因此财务目标与其他三方面指标相比处于评价的核心地位。
平衡计分卡将酒店的生命周期分为三个阶段：成长阶段、维持阶段、收获阶段。
当酒店处于生命周期的不同阶段时，会有不同的战略目标，相应产生不同的酒店财务目标。
在成长期，酒店要重点关注营业收入的增长率、入住率的增长；在维持阶段，酒店要关注营业收入、毛利率、平均房价、客房收益指数（RGI）及食品酒店成本率等；在收获阶段，酒店要关注相关财务指标与现金流量的结合。
2、客户
酒店之间的竞争越来越激烈，酒店开始向买方市场转型，顾客成为决定企业成败的关键。
酒店对客户的服务在评价体系中要转化为真正能反映与顾客有关的具体的评价目标：市场份额（MPI）、回头客的增长率、新客户增长率、顾客满意度以及顾客给酒店带来的利润率等。
3、内部经营过程
酒店要更加注重对现在和未来潜在客户提供全新的产品和服务，将创新过程结合到内部经营过程中。
评价的指标包括客房开房率、顾客对新菜品的欢迎度、上菜时间、目标客户的满意度、神秘顾客评分、安全事故次数等。
4、学习与成长
员工素质的高低严重影响到企业的创新能力和经营业绩，酒店要想在激烈的市场经济中立于不败之地，就必须建立长期成长和进步的基础结构。
评价指标包括：员工满意度、员工流失率、员工晋级比例、员工对培训的满意度等。
以上是酒店层级的评价体系，酒店内部还可以分部门建立部门层级的评价体系，这样可以更好对酒店进行综合评价，达到沟通目标、战略、酒店经营活动三者之间的和谐关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡发展。
三、建立激励约束机制，协调双方目标统一
业主公司注重长期的投资回报，管理公司追求尽可能多的管理收费和品牌增值，二者具有一定利益的共同性。
但管理公司派出的负责酒店具体运营的管理层的目标则是追求自身短期利益，存在利益冲突。
这就需要业主公司对作为受托方的酒店管理公司和具体酒店管理层进行有效的激励约束，以尽可能降低代理成本，并保证酒店专业化分工产生的高效率。
对于酒店实现了平衡计分卡的考核目标，就要有相应的奖励措施，激励管理层和员工更加努力工作。
对于酒店管理层，他们也是管理公司在酒店的代理人，存在三方委托代理机制，但由于是和业主公司签订劳动合同，从法律角度衡量，他们是业主公司的雇员。
管理层加入酒店后的薪酬调整和职位晋升，业主公司会很大程度参与。
业主公司可以采取短期和长期结合的激励机制，如奖金分类，与当年绩效挂钩的部分在年终支付，其他部分作为工作奖励在劳动期内分期支付。
在第二个劳动期间，提高奖金额度。
业主公司可以提供更多学习的机会和职业发展空间，培养酒店管理层对酒店的忠诚度和归属感。
对于酒店员工来讲，薪酬越公平，职业发展的空间越大，管理制度越完善和公平，员工的努力度就越高。
激励约束机制的建立也是业主公司与管理公司博弈的过程，在管理合同中也设置了对管理公司的考核机制和退出机制，业主公司要很好利用这些机制对管理公司进行约束，迫使管理公司想方设法提高酒店效益，从而实现双方的共赢。
四、确立财务副总监职责定位，加强对酒店的监控作用。
业主公司对酒店以监督为主，财务治理的监督权体现之一就是要委派财务副总监进入酒店，发挥业主公司的监控作用。
但现在业主公司委派的财务副总监在酒店的位置有些尴尬，酒店组织架构中，没有财务副总监的位置，或者虽然有财务副总监的位置但是在酒店财务总监之下。
为了更好发挥财务副总监的作用，业主公司可提高财务副总监在酒店的行政级别，进入酒店的行政委员会，至少也要和酒店财务总监对等。
财务副总监参与整个财务部运作流程，在采购与付款、销售与收款、货币资金管理和固定资产管理等方面发挥重要作用。
应该说，不管是财务审批权还是财务审查权，都是为了更好发挥财务监督的作用，而不是为了达到审批的目的。
只有财务副总监负责任地参与，才能既满足了管理合同中所约定的“无正当理由不能拒绝或延迟给予签字”，又有效实现了业主公司的监督作用。
财务副总监可以从财务角度，做好节流工作。
在运营物品及工程物资采购中把好关，配合业主公司的集中采购体系，在符合管理公司品牌的前提下降低成本，在酒店树立节约意识，建立节约奖励机制，最大化降低成本。
酒店的资产都归业主公司所有，财务副总监在资产管理方面要占据主导地位，担负起领导本酒店的资产管理工作的职责，确保业主在酒店资产的安全、完整。
业主公司也应从集团管理的角度建立集团资产管理体系，将各酒店的固定资产纳入统一的信息系统。
业主公司应建立起信息反馈报告制度，由财务副总监负责上传下达，迫使管理方及时、准确报告企业的财务信息，尽可能消除“信息不对称”造成的不利影响。
五、健全内部审计系统，强化外部监督体制
业主公司财务监督权的另一个体现，就是业主公司对酒店的内部审计机制。
根据委托酒店的数量和规模，业主公司要建立内部审计机构或设立专职的酒店内部审计职位，定期或不定期对酒店进行内部审计，强化外部监督。
区别于管理公司的内部审计程序，业主公司的审计不用受限于运营审计或财务审计方面，只要是和业主公司有关的方面都可以纳入到审计程序中。
业主公司关注的重点可以主要放在资产、安全、内部控制和业主利润等方面。
可以充分利用业主公司现有资源，与资产管理部门、安全监督部门、外部审计机构合作，对酒店进行相应的专题审计。
也可以和管理公司进行联合审计，或组织审计交流。
对酒店的内部审计要形成书面的结果，对发现的问题发出管理建议书，对需要整改的项目实施跟踪，必要的时候进行二次审计。
对审计的结果，以分数的形式在各酒店间排名，作为业主公司对管理方和业主委派代表年终考核的依据之一。
审计中发现的重大问题以及危及安全的问题，要追究相关负责人的管理责任，如是业主委派代表的责任，可以提请业主公司严肃处理；发现是酒店管理人员的责任，可以建议撤换相关负责人甚至总经理。
总之，通过适当的财务治理，协调业主公司和管理公司的利益和权责关系，促进双方的长期合作，保证企业决策和运营效率，最终能够增加酒店效益和提高酒店价值。
