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东风本田行政部绩效考核方案范例
一、考核维度
1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。
3、不考核能力维度。
能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用
二、考核周期
每月1号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。
考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资三、考核主体
直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。
四、具体实施
➢行政经理的考核
行政经理职位说明书
行政部经理考核指标表。
东风某汽车绩效考核设计方案指标反馈结果应用东风汽车绩效考核设计方案是为了提高员工工作绩效和激励员工积极进取而制定的一套考核指标和反馈机制。
通过科学合理的绩效考核体系，可以提高员工个人能力和团队合作能力，提高企业整体效益和竞争力。
一、指标设计：1.目标明确：考核指标需要与岗位职责和部门目标相匹配。
要根据企业战略目标制定相应的绩效指标，确保员工的工作方向和企业的长期发展方向一致。
2.量化指标：划定明确的考核标准，例如销售额、销售量、生产效率、质量指标等。
这些指标必须可以量化，便于对员工绩效进行量化评估和排名。
3.绩效余地：在指标设计时，要给予员工一定的绩效余地，鼓励员工挖掘自身潜力，创造更好的业绩。
这样可以激发员工的积极性和创造力，同时也能反映员工的个人能力和努力程度。
4.考核周期：定期进行绩效考核，最好是月度或季度。
这样可以及时发现问题和不足，及时调整和改进，确保绩效考核的及时性和准确性。
二、反馈机制：1.正式反馈：定期向员工反馈其绩效评估结果，包括绩效得分、排名以及评价意见等。
同时，应该对理想状态进行说明，以便员工知道如何改进和实现更好的绩效。
2.个别沟通：对于绩效不佳的员工，应该进行一对一的沟通，找出问题所在，共同制定改进方案。
这样可以增强员工对绩效考核的认同感和积极性，更好地调整和提升个人能力。
3.团队分享：在团队会议上，可以分享绩效优秀的员工的工作经验和成功案例。
这有助于彼此学习和帮助，促进团队合作和整体业绩的提升。
三、结果应用：1.激励机制：绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升等激励机制相挂钩。
对于绩效优秀的员工，应给予相应的激励措施，如适当的薪酬提升、奖金、特殊补贴等。
2.培训发展：绩效考核结果也可以作为培训和发展的参考依据。
根据评估结果，制定相应的晋升、培训发展计划，帮助员工进一步提升个人能力和发展潜力。
3.员工关系管理：绩效考核结果可以列入员工档案，用以评估员工的工作表现和能力。
这对于人力资源管理来说是一个重要依据，有助于员工的人事调配、优化人岗匹配等决策。
目录一、公司介绍二、企业理念三、公司组织结构图四、产品介绍第二篇：环境分析一、社会环境分析二、行业环境分析三、市场营销环境分析四、企业环境分析第三篇：绩效考评总则一、考核目的二、考核原则三、考核类型四、考核方法第五篇：绩效考评方案实施第一章人力资源部绩效考核第二章行政部绩效考核第三章财务部绩效考核第四章销售部绩效考核第五章技术研发部绩效考核第六篇：评估及应用一、绩效沟通与反馈二、结果的应用第七篇：申诉及其处理一、申诉受理机构二、提交申诉三、申诉受理附件1普通员工年度评价表附件2部门经理年度评价表附件3其他表格第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。
公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。
中日双方各占50%股权。
企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。
东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。
二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。
公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。
公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。
公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供全球化高品质产品，让广大的用户满意。
三、公司组织结构图美式SUV的感受。
思域是本田的销量支柱，从1973年的第一代至今，思域在全球已经拥有了超过1600万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。
目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况 (2)一、公司介绍 (2)二、企业理念 (2)三、公司组织结构图 (3)四、产品介绍 (4)第二篇：环境分析 (5)一、社会环境分析 (5)二、行业环境分析 (5)三、市场营销环境分析 (6)四、企业环境分析 (7)第三篇：绩效考评总则 (10)一、考核目的 (10)二、考核原则 (11)三、考核类型 (12)四、考核方法 (13)第五篇：绩效考评方案实施 (14)第一章人力资源部绩效考核 (14)第二章行政部绩效考核 (26)第三章财务部绩效考核 (32)第四章销售部绩效考核 (38)第五章技术研发部绩效考核 (48)第六篇：评估及应用 (54)一、绩效沟通与反馈 (54)二、结果的应用 (55)第七篇：申诉及其处理 (57)一、申诉受理机构 (57)二、提交申诉 (57)三、申诉受理 (58)附件1 普通员工年度评价表 (60)附件2 部门经理年度评价表 (61)附件3 其他表格 (63)第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。
公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。
中日双方各占50%股权。
企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。
东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。
二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。
东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案2010目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况 (3)一、公司介绍 (3)二、企业理念 (3)三、公司组织结构图 (4)四、产品介绍....................................................... 错误!未定义书签。
第二篇：环境分析 . (4)一、社会环境分析 (4)二、行业环境分析 (4)三、市场营销环境分析 (5)四、企业环境分析 (5)第三篇：绩效考评总则 (9)一、考核目的 (9)二、考核原则 (9)三、考核类型 (10)四、考核方法 (11)第五篇：绩效考评方案实施 (11)第一章人力资源部绩效考核 (12)第二章行政部绩效考核 (29)第三章财务部绩效考核 (39)第四章销售部绩效考核 (47)第五章技术研发部绩效考核 (61)第六篇：评估及应用 (69)一、绩效沟通与反馈 (69)二、结果的应用 (69)第七篇：申诉及其处理 (71)一、申诉受理机构 (71)二、提交申诉 (71)三、申诉受理 (71)附件1 普通员工年度评价表 (74)附件2 部门经理年度评价表 (76)附件3 其他表格 (78)第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。
公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。
中日双方各占50%股权。
企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2010年9月中国新车满意度调研中名列第二。
东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。
东风本田绩效考核设计方案绩效考核是企业管理中重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并为公司的发展提供指导和方向。
对于东风本田这样的汽车制造企业而言，绩效考核的设计方案尤为关键。
本文将提出一份针对东风本田的绩效考核设计方案，以促进员工的个人成长和企业的持续发展。
一、考核目标1. 与战略目标一致：绩效考核应与东风本田的整体战略目标保持一致，通过对员工在关键领域的表现评估来推动业务目标的实现。
2. 促进创新与卓越：绩效考核应倡导创新和卓越表现，激励员工超越基本职责，在工作中寻求改进和创新，为企业带来更大的价值。
3. 提升员工发展：绩效考核应为员工提供成长和发展的机会，帮助他们发现自己的潜力、优势和改进的空间，并提供相应的培训和支持。
二、考核指标1. 任务完成情况：以员工的工作任务完成情况作为考核指标之一，包括按时交付工作、质量控制、任务责任心等。
2. 个人贡献度：评估员工在工作中所做出的个人贡献，包括创新想法、解决问题的能力、团队协作等因素。
3. 专业知识和技能：考核员工在相关领域的专业知识和技能水平，包括技术能力、行业认知等。
4. 沟通与合作：评估员工的沟通与合作能力，包括与上级、同事和客户的沟通交流、团队合作能力等。
5. 自我学习与发展：考核员工的学习态度和自我发展意识，包括参与培训的积极性、自我学习的能力和成果等。
三、考核流程1. 目标设定：在考核开始前，员工与上级一起设定明确的目标，这些目标应与企业战略目标相对应，并能够量化和评估。
2. 绩效评估：根据考核指标对员工绩效进行评估，可以采用定期考核、360度评估、互评等多种方式，以多角度全面评价员工的表现。
3. 反馈与奖惩：在评估完成后，及时向员工反馈评估结果，包括表扬、建议和改进方向，并根据考核结果给予相应的奖励或处罚。
4. 发展计划：根据考核结果和员工的职业发展目标，制定相应的发展计划，包括培训、项目经历、晋升等，以激励员工的成长和发展。
东风汽车XX绩效考核体系设计小组成员：朱文娟X晶晶徐扬殷红韩晗李媛摘要31 绩效31. 1绩效的定义31.2绩效的性质42绩效考核52.1绩效考核的定义52.2绩效考核的目的52.2.1 组织层面52.2.2 个人层面62.3 绩效考核的指标及标准62.3.1 绩效考核的指标62.3.2 绩效考核的标准62.3.3 绩效考核的方法73绩效管理83. 1绩效管理的定义83.1.1 系统性83.1.2 目标性93.1.3 强调沟通93.2 绩效管理的意义103.2.1绩效管理对组织战略的意义103.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位103.3绩效管理的方法113.3.1 目标管理法113.3.2 关键绩效指标法133.3.3 平衡计分卡144 东风汽车XX绩效现状分析144.1东风汽车XX的企业概况154.1.1企业所获主要荣誉称号154.1.2 2004年主要经济指标154.1.3本企业未来规划154.2公司的管理现状164.2.1.财务盈利方面164.2.2 内部运营方面164. 3东风汽车XX的绩效管理现状164.3.1 员工层面164.3.2 部门经理层面174.3.3 部门层面174.3.4公司层面185 绩效考核体系的设计185.1绩效考核体系的设计思路185.1.1绩效考核的目的与原则195.1.2绩效考核的设计程序195.2绩效考核体系设计前的准备工作205. 2. 1 成立绩效管理委员会205.2.2 完善职务分析205.3 部门绩效考核体系的设计215.3.1公司的绩效考核周期215.3.2部门绩效考核指标体系的确定225.3.3 部门绩效合同的签订245.3.4 考核方式255.4公司部门经理的绩效考核体系的设计265.4.1部门经理绩效考核指标体系265.4.2考核周期及考核方式285.4.3考核结果的应用295.5公司员工绩效考核体系的设计305.5.1员工考核指标体系的设计305.5.3绩效考核方式335.5.4绩效考核结果的应用345. 6绩效反馈345.6.1.绩效反馈的目的345.6.2.绩效反馈的原则345.6.3.绩效反馈的程序355.7考核申诉机制356 绩效考核体系的实施366.1绩效考核相关制度的建立366.2绩效考核实施前的相关培训366.3.绩效考核体系的培训36摘要绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。
东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案2010目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况 (2)一、公司介绍 (2)二、企业理念 (3)三、公司组织结构图 (4)四、产品介绍 ...................................................................... 错误！未定义书签。
第二篇：环境分析 (4)一、社会环境分析 (4)二、行业环境分析 (5)三、市场营销环境分析 (5)四、企业环境分析 (6)第三篇：绩效考评总则 (10)一、考核目的 (10)二、考核原则 (10)三、考核类型 (12)四、考核方法 (12)第五篇：绩效考评方案实施 (13)第一章人力资源部绩效考核 (13)第二章行政部绩效考核 (25)第三章财务部绩效考核 (32)第四章销售部绩效考核 (37)第五章技术研发部绩效考核 (46)第六篇：评估及应用 (53)一、绩效沟通与反馈 (53)二、结果的应用 (53)第七篇：申诉及其处理 (56)一、申诉受理机构 (56)二、提交申诉 (56)三、申诉受理 (56)附件1 普通员工年度评价表 (58)附件2 部门经理年度评价表 (59)附件3 其他表格 (61)第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。
公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。
中日双方各占50%股权。
企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2010年9月中国新车满意度调研中名列第二。
东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。
二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。
公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。
公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。
公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供全球化高品质产品，让广大的用户满意。
三、公司组织结构图第二篇：环境分析一、社会环境分析当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及二、行业环境分析→挑战:世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降；国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低；→机遇：人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的观念正在逐步普及。
私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流；随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制造业成本减少；国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易，通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力；国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发展机遇；政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车；三、市场营销环境分析(一)营销环境中的宏观制约因素1.国民经济发展开始放缓。
2.GDP的增长带动了轿车产业的快速发展。
3.个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。
(二)市场环境中的微观制约因素1.企业的资源和目标2.经销商和产品的关系。
东风本田采取的是4S店直销的方式。
3.市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为“黄金季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。
四、企业环境分析东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子2003年7月16日组建成立的公司。
(一)企业现有亮点:1.奇迹般的建设速度东风本田用了6个月的时间完成了3万辆产能的建设；2.绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物质（VOC）降到原来的1/10；3.高效的管理以QCD管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品；4.“以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系；5.优质的产品本田CR-V运动型多功能车、时尚的东风本田CIVIC。
(二)本田汽车公司内部环境分析1.本田公司内部优势1)产权优势大.2)人力资源可用性大.3)产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象.4)市场定位好,有一定的市场潜力.2.本田公司内部劣势1)资金短缺.2)财务状况差, 成本高于其他竞争者.3)营销体系不完善,销售差在市场导入期.。
4)竞争能力低。
(三)本田汽车公司外部环境分析1.本田公司外部机遇1)国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展.1)汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成.2)市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。
3)对中国社会文化把握度优于跨国公司.4)劳动力成本低.2.本田公司外部威胁1)“入世“后受保护程度降低.2)能源短缺,油价上涨提高产品的成本3)环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。
4)城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。
5)国内外同行业者竞争更加集中激烈。
6)消费需求速度放慢.(四)本田汽车公司战略的SWOT 矩阵通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威胁相互匹配,本文得到以下分析。
1.SO战略:1)继续完善家用车为主的产品市场2)努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌3)利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度2.WO 战略:1)加强自主研发能力生产特色产品2)大力削减内部成本3)完善营销渠道和融资渠道4)加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通3.ST 战略:1)着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品2)通过优质产品与服务战略满足消费群体3)可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势4.WT 战略:1)停止生产投入高,消费者不认同的产品2)改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系SO 战略内部优势与外部机会相匹配。
本田公司应做“精”自己原有的品牌,巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本土化品牌。
W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。
本田公司应加强财务管理与成本控制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。
ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。
竞争激烈的国内汽车市场必须在质量上下功夫才能显现自己优势。
本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。
W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。
本田公司可以考虑通过各种公共活动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。
第三篇：绩效考评总则一、考核目的一、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；二、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；三、不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；四、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；五、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、考核原则一、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
二、差别性原则考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。
三、时效性原则考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。
四、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
五、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
公司对员工的考核采用百分制的办法。
六、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
定量考核：中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。
）完成的质量和数量。
定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。
三、考核类型本公司绩效考核分为四类：四、考核方法（一）、考核方法结合关键绩效指标(KPI)和360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部、财务部、技术研发部进行有针对性的考核。
根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标、部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。
（二）、考核内容与安排1、部门KPI的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力考核共同构成。
2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工作业绩和行为能力两个部分。
第五篇：绩效考评方案实施本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。
第一章人力资源部绩效考核一、考核对象东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员二、考核主体总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。
人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。
人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。
人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。
