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培养战略思维塑造企业领导力的核心能力在当今竞争激烈且充满变数的商业世界中，企业领导者的能力对于企业的生存和发展至关重要。
而在众多领导能力中，战略思维无疑是核心中的核心。
具备战略思维的领导者能够洞察市场趋势，把握机遇，引领企业在复杂多变的环境中稳健前行。
那么，如何培养战略思维，以塑造企业领导力的核心能力呢？战略思维，简单来说，就是一种能够全面、系统、长远地看待问题和制定决策的能力。
它要求领导者超越眼前的事务，站在更高的层面去审视企业的内外部环境，预见未来的发展方向，并制定相应的策略。
一个具有战略思维的企业领导者，首先要有广阔的视野。
这意味着他们不仅要了解自己所在的行业，还要关注相关行业甚至整个宏观经济环境的动态。
他们要关注政策法规的变化、技术的创新、社会文化的变迁以及竞争对手的动向。
通过广泛收集和分析这些信息，领导者能够发现潜在的机会和威胁，为企业的战略决策提供依据。
深入的市场洞察力也是战略思维的关键要素。
领导者需要了解市场的需求和消费者的心理，能够准确把握市场的趋势和变化。
这需要他们不断与客户进行沟通，开展市场调研，以及分析销售数据等。
只有真正了解市场，企业才能开发出符合市场需求的产品和服务，在竞争中占据优势。
创新能力在战略思维中同样不可或缺。
在快速变化的时代，企业如果只是墨守成规，必然会被市场淘汰。
领导者要有敢于创新的勇气和能力，能够突破传统思维的束缚，提出新的商业模式、产品理念和营销策略。
苹果公司的成功就是一个很好的例证，其领导者乔布斯凭借着独特的创新思维，推出了一系列具有划时代意义的产品，改变了整个行业的格局。
此外，战略思维还要求领导者具备良好的风险评估和应对能力。
任何战略决策都伴随着一定的风险，领导者要能够准确评估风险的大小和可能性，并制定相应的应对措施。
在面对风险时，他们要保持冷静，果断决策，将风险转化为机遇。
那么，如何培养这些战略思维的能力呢？学习是基础。
领导者要不断学习新的知识和理论，包括管理学、经济学、市场营销学等。
企业发展策划方案5篇企业发展策划方案1作为xx省唯一一家省属国有控股建筑安装企业，我们对企业的发展前景充满信心。
通过多年的努力，公司业务范围触及全国，已经在热电、造纸、环保、化工等工程建设领域取得了非凡成绩，并获得"xx省地产最知名畅销品牌"称号。
近几年，公司在垃圾焚烧发电、天然气发电、燃汽轮机安装调试等方面积累了成熟的经验，工艺技术实力得到全面提升。
在未来的三至五年，甚至更长时期内，我们的企业发展战略主要在产业发展、市场开拓、项目管理、技术开发、人力资源管理五个方面进行规划。
具体为：一、产业发展战略公司将遵循做强主业、积存实力，积极探索多元化经营道路的产业发展方针。
在现有机电安装工程基础上，继续做强做好热电、造纸设备、环保工程、石油化工等领域的工程安装调试，不断提高公司在垃圾焚烧发电等高新工程建设领域的安装技术实力，探索和发展行业最新技术，始终不渝地争当安装行业的排头兵，为公司的多元化发展积存实力。
多元化产业经营思路，其根本不在于企业规模的扩张，而是为企业生存发展寻求更佳更多的途径。
公司将审时度势，兼顾相关性和稳妥性。
目前，公司对多元化经营发展方向正在作深入探讨和论证，拟涉及桔梗发电厂、龙须草造纸厂的投资建设等。
二、市场开拓战略公司主业的经营，我们将强化品牌经营意识，以过硬的技术和诚信服务塑造优良品牌，以品牌占领市场。
市场开拓不仅要从投资信息、地域上研究行情，更要研究行业内竞争对手的情况。
依托并守住老市场是稳健而保守的策略，开拓新市场、创造新客户是公司未来的战略重任。
公司决定，在继续固守开拓广东、北京、江浙市场的基础上，大力拓展陕、黔、晋等西部市场，并期望与台港及国外投资者建立更广泛联系，争取更多的市场份额。
20xx年为始的三年内，公司市场经营业务将以招投标中心（市场部）为载体，彻底走向市场，实行独立核算，自主经营，招投标中心完全走向实体化，使公司市场开拓工作提高到一个新的水平。
企业战略与战略规划管理企业战略与战略规划管理一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。
随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。
一、概述随着时代的发展和竞争的日益激烈，公司需要制定一份长远的发展计划，以适应市场的变化和提升自身的竞争力。
本文将提出公司未来五年发展的整体目标和主要战略，以指导公司的决策和行动。
二、发展目标1.提升市场份额：通过市场调研和产品改良，争取增加市场份额，提高品牌知名度和市场影响力。
2.提高盈利能力：通过降低成本、提高效率和优化产品结构，实现盈利能力的全面提升。
3.加强研发能力：加大对研发团队的投入，提高产品研发和创新能力，推出更具竞争力的产品。
4.发展新兴市场：积极拓展国际市场，发展新兴市场，降低对国内市场的依赖。
5.培养高素质员工：注重员工的培训和发展，提高员工的专业素养和综合能力。
三、发展战略1.技术创新战略：加大对技术研发的投入，不断引进新技术和改良现有技术，提升产品的质量和性能。
2.市场拓展战略：通过加强市场分析，把握市场需求，开拓新的市场渠道，扩大市场份额。
3.人才引进战略：加大对高素质人才的引进和培养力度，提高员工的专业技能和管理水平。
4.品牌建设战略：加强品牌的宣传和推广，提高品牌的知名度和美誉度，塑造企业良好的企业形象和品牌形象。
5.国际化战略：积极拓展国际市场，参与国际合作，提高公司在国际市场的竞争力。
四、年度计划第一年：1.建立完善的市场调研体系，针对目标市场进行深入调研，了解市场需求和竞争对手情况。
2.提升产品质量和性能，推出新产品线，增加销售额。
3.建设专业的研发团队，加强新产品的研发和创新能力。
4.完善企业内部管理制度，提高员工的工作效率和工作质量。
第二年：1.加大市场推广力度，提升品牌的知名度和美誉度。
2.拓展新的市场渠道，寻找新的合作伙伴，开拓新的销售渠道。
3.引进高素质人才，提高员工的专业技能和管理水平。
4.推进技术创新，提升产品质量，降低生产成本。
第三年：1.深入国际市场，拓展新兴市场，降低对国内市场的依赖。
2.加强与国际同行的合作，共同研发和推广新产品。
3.开展员工培训计划，提高员工整体素质和综合能力。
企业战略规划的核心要素企业战略规划是一个组织制定和实施长期目标的过程。
它有助于企业明确其愿景、使命以及应对市场变化的方法和策略。
企业战略规划是决定企业未来成功的关键。
在本文中，我们将探讨企业战略规划的核心要素。
1. 愿景与使命首先，愿景与使命是企业战略规划的核心。
愿景是对企业未来的愿景和期望的描述，它指出了企业希望成为什么样的组织。
使命是企业存在的理由和目标，它定义了企业在市场中的核心价值和定位。
2. 环境分析其次，环境分析是企业战略规划中的重要一环。
企业需要了解其所处的外部环境，包括政治、经济、社会和技术等因素。
同时，内部环境的分析也是必要的，包括企业的资源、能力和核心竞争力等。
通过环境分析，企业可以了解市场趋势、竞争对手和机会威胁，从而制定适应性强的战略。
3. 目标设定确定明确的目标是企业战略规划的第三个核心要素。
目标应具体、可量化、可实现，并与企业的愿景和使命相一致。
通过设定目标，企业能够明确方向并评估其战略是否成功。
4. 竞争战略确定竞争战略是企业战略规划的关键。
企业需要确定如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，吸引更多客户并实现可持续竞争优势。
竞争战略可以包括产品差异化、成本领先或专注于特定市场细分等。
该战略应与企业目标相一致，并利用环境分析中识别的机会和威胁。
5. 组织结构与资源分配企业战略规划的另一个关键要素是组织结构和资源分配。
企业需要确定适合实施战略的组织结构，并确保资源分配合理，以支持策略的实施。
这包括人力资源、财务资源和技术资源等。
6. 实施与控制最后，实施与控制是企业战略规划必不可少的要素。
一旦制定出战略，企业需要制定具体的行动计划，并确保实施过程中的监控和控制。
这有助于确保战略能够有效地实施，并及时进行调整以适应市场变化。
总结起来，企业战略规划的核心要素包括愿景与使命、环境分析、目标设定、竞争战略、组织结构与资源分配以及实施与控制。
这些要素相互关联、相互影响，并共同塑造企业的未来发展方向。
企业如何制定发展战略战略是什么？战略的意义与价值为何？企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？制定战略与执行战略的保障体系如何建立？什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。
作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。
同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。
公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。
只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。
企业发展战略规划范文第1篇一、定义：职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。
二、必要性：企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓_选择了一个企业，就是选择一种生活_。
_个人生涯计划与海尔事业规划的统一_是海尔在塑造共同_远景_时提出的观点。
张瑞敏认为，海尔要实现企业总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。
要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。
企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。
事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。
设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。
如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。
所谓共同远景，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。
三、原则：1、必须实事求是。
准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。
2、职业规划方案必需切实可行。
个人的职业目标一定要同自己的能力，个人特质及工作适应性相符合，一个学历不高又无专业特长的员工，却一心想进入管理层，在现代企业中显然不切实际。
其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。
例如，在一个论资排辈的企业里，刚毕业的大学生就不宜把担当重要管理工作确定为自己的短期职业目标。
3、个人职业计划目标要与企业目标协调一致员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。
离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。
所以，员工在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。
公司发展战略规划范文免费参考【优秀9篇】发展前瞻规划篇一20XX年是公司发展的关键一年，本部门将紧紧围绕公司发展前瞻及经营目标开展工作，团结努力，履行职责，确保人力需求、人力培训、制度维护、薪酬激励、后勤保障等各个方面能满足公司经营发展需求，为实现公司20XX年度目标尽职尽责。
1、健全和完善公司各项制度及工作标准⑴根据公司发展需求，适时修改和优化公司管理制度，使公司制度更加合理规范，为公司"法治'打下基础。
⑴根据各部门实际运营状况，制定和完善公司运营流程，使各部门沟通更加顺畅，程序更加规范。
⑴根据原有的岗位职责，结合公司各部门的实际情况，重新修改各部门的岗位职责。
使职责清晰，责任明确。
2、深挖招聘渠道，满足人力需求。
⑴根据公司岗位编制及岗位缺编需求，制定公司年度招聘需求。
根据招聘需求，确定招聘渠道，执行招聘政策及招聘程序，为公司招录到合适的人力及人才。
⑴根据20xx年度招聘经验，营业员招聘这块坚持走广场现场招聘形式，辅以海报宣传张贴和广场外招聘横幅悬挂，坚持每周五个工作日在广场外现场招聘。
⑴自聘员工招辞趋于稳定，缺编不大，网站招聘进一步优化，保留江西人才人事网和抚州招聘网。
⑴做好20xx年年度招聘费用预算，降低日常招聘宣传费用和网站招聘费用。
⑴与营运部门沟通，搭建离职员工面谈平台，切实了解员工离职原因，分析并加以改进，降低员工流失率，稳定营业员队伍。
3、加强培训管理工作，构建培训体系。
⑴如未能招聘到适合的培训专员，20xx年培训工作由崔主管负责兼任培训专员，实施20xx年度培训计划。
⑴根据公司实际状况及公司发展前瞻需要，制定20xx年度培训计划，并组织实施。
⑴与外部培训机构联络，20xx年度拟将公司管理人员送往专业机构或大型知名百货企业参加培训，主要课程是商务礼仪、销售技能及服务理念这三大块，提高管理人员综合素质。
⑴内部培训工作主要由培训专员开展，辅以各部门主管。
继续开展视频培训学习，20xx年度每个部门根据实际工作情况，每周安排一次两个小时的课程。
关于施工企业战略的讨论，为我们展开了一张中国大型建设集团的发展画卷。
如今，巨大的中国建设市场推动了中国施工企业的迅速发展，施工企业也已深深地影响着中国经济。
无论是“中国承包商和工程设计企业双60强”逐年迅速增长的企业销售额，还是国际工程新闻记录（ENR）225强中中国施工企业数量的增加，都给我们振奋的信心，预示着中国施工企业光明的未来。
据统计，2005年，中国建设市场为3.5万亿元人民币，全球建设市场总量为4.5万亿美元；未来中国施工企业的发展机遇将主要来源于两个方面：即快速发展的中国经济为中国施工企业提供的巨大国内市场，以及中国加入WTO，为施工企业快速进入国际市场创造的机会。
对于处于良好发展环境中的中国施工企业，战略管理将逐步成为其管理的重大课题，那么，中国的施工企业集团应该如何理解战略管理的意义，如何思考影响战略的因素，如何构建战略体系呢？
战略是企业的指南针
着名的经验管理大事德鲁克有三个经典提问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？
当建筑企业的老总、董事长们从桑塔纳时代步入奔驰时代，对事业的追求成为他们新的人生动力，而面对经验管理大师德鲁克的三个提问，我们大型施工集团的董事长、总经理们，又会作出何种回答呢？
德鲁克的三个问题毫无疑问是提醒我们思考战略、对战略作出选择、促使战略落地。
对于不同的企业，战略有着不同的意义：
小企业更多倾向于机遇型，抓住机遇是多数小企业的战略；原因很简单，小企业的资源是有限的，小企业的机会相对很少，能够作出的相关资源组合选择也是有限的，要在“贫瘠“的地方寻找未来，机遇就是一切，而一个小的机遇带来的效益往往可以使一个“食量”不大的企业很好地生存；
相对于小企业，中等企业的资源更加丰富，由于其更强的能力和更大市场参与度，能够有更多的生存空间和机会；在相对较多的诱惑面前，中等已经能够有些取舍，中等企业应该开始思考其战略定位和方向，并逐步在企业运行中将战略的传输到下属部门和关键人员；
对于大型集团而言，其丰富的信息、资源，成为其核心的竞争优势，大型企业意味着能为未来投入，塑造未来的能力更强，在舍与弃、进与退等方面的选择随时产生，对于他们来说战略不仅意味着企业定位、企业业务的选择、与业务相配套的职能战略，而且需要有更进一步的战略分解实施计划。
对于大型集团而言，其所拥有的人力资源、财务资源、设备技术资源、信息资源、品牌资源的不同搭配，会产生显着的差异，战略对于他们来说不仅意味着对外部环境的前瞻考虑，更意味着思想文化统一。
内外部环境分析是战略制定的基础
对战略的思考无疑是从企业所处的环境和企业所拥有的资源开始的。
中国施工企业集团无疑拥有世界一流的经济发展环境，虽然我们还有很多市场不规范的问题：压级压价、垫资施工、拖欠工程款、索取回扣等，但每年超过20％市场规模的增长为我们提供了施展能力的舞台，在可以预见的未来几年，投资增长依然是推动中国经济迅速增长的力量，投资增长意味着施工企业的机遇。
中国政府塑造的良好的国际环境也为中国施工企业参与国际的竞争提供了机会，无论是行业的领头羊中建总公司还是江浙地区的优秀民营企业，近年在国际业务方面都取得了长足的进步。
同时，政府努力塑造行业管理的规范性，也为施工企业的发展提供了好的环境。
与良好的外部环境相伴而生的施工集团，内部资源也更加丰富。
良性的经营为企业在技术、人才方面的投入奠定了经济的基础。
从中建在房地产行业的成功到浙江众多施工企业进入企业多元业务发展阶段，可以解读企业资源的充沛，同时多元业务的发展又促进这些集团在施工行业的发展。
资源是决定企业战略选择的重要因素，丰富的资源是企业成功的重要因素，不同资源状况的企业，需要选择不同的竞争策略。
国营企业显然拥有丰富的政府和政治方面，而民营企业在体制和机制方面的优势却更加明显；北京建工、北京城建成为奥运项目的最大赢家一样，上海建工和上海城建是上海世博会最大的赢家，而2010年广州亚运会最大的赢家可能是广东建工集团，“中“字头公司和地方的大型建工集团占领国内施工市场的制高点，但是很多国营大型建设集团的老总们感叹在40层以下的大楼项目上，无法与江浙的一流民营企业竞争；大型国营集团在高端更具优势，而民营企业在中低端的竞争优势逐步突出。
良好的外部环境并不意味着每个企业都能成功，作为个体的企业面对的首先是竞争，每个企业都有自己的相对优势，寻找自己的优势，用自己的长处去竞争，无疑是企业制胜的法宝之一。
战略制定的目的是构筑战略管理体系
外部环境、资源和竞争优势的分析是思考企业战略的基础，而企业战略思考的目的是构建一个适合企业的战略体系，并在企业管理中实施。
战略体系是由战略定位、目标、计划和计划实施形成的逻辑体系。
战略定位。
定位是战略的起点，也战略的终点；企业要在定位的前提下做出一系列关联性的决策，以支持定位；而战略成败要根据定位目标是否实现来判断，并据此调整定位或调整战略。
不同的施工集团的定位，会导致不同的战略行动。
定位错位是战略设计中的常见问题，我们常听到关于施工行业内部企业结构不合理的抱怨，其根本原因是很多企业的定位趋同造成这个结果：大而全、中而全、小而全的施工企业多，小而专的小企业明显偏少，没有形成有明显梯度的金字塔型结构体系；而且，尽管大企业数量多，但具有工程总承包能力和综合项目管理能力的大企业很少，多数施工集团在经营范围、经营方式和经营能力非常类似。
如何进行差异化的定位，尽量避免竞争趋同，成为处于中低端施工企业集团在制定发展战略时需要仔细思考的问题。
那么，未来施工集团的定位可能存在哪些选择呢：
第一，对于大型的领先施工集团，可以逐步朝综合管理型工程公司方向发展。
显然，对于以BOT/BT/EPC 为主要运营方式的综合性工程公司，中国的工程集团存在显然的差距，要实现这样的转型也是一条异常艰难的道路。
这些差距主要表现在：
管理体制尚未彻底转变。
目前我国只有约1％的工程企业其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际工程公司模式进行运作的单位，而这些企业多数都是从勘察设计行业转型而来，从工程施工企业转型而来的寥寥可数。
组织体系不健全，甚至混乱。
多数国际工程公司的组织结构基本采用总部管理－事业部＋区域公司－项目部的形式，专业和区域采用矩阵式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层；而我国国有大型施工集团基本都是直线职能式的壳层结构，总公司－工程局－号码＋专业公司－区域公司－项目部，其层次达到五层；更令人吃惊的是，许多大型民营建设集团，也正在出现同样组织的问题，其整体运行效率明显降低，内部组织中非作业人员数量明显偏多，而整体作战能力薄弱。
我国企业开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。
虽然有很多企业具有国家总承包特级、一级资质，但很少有企业施工集团内部设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部，在内部推进BT/BOT/EPC的组织体系建设变得异常艰难，甚至很多施工企业的思想里压根就没有想做这类业务的准备。
此外，工程项目管理技术落后、项目管理不完善、科技机制不健全、缺少高素质的项目管理人才、融资能力缺乏也是影响中国施工集团成为真正意义的综合工程企业的难题；
第二，逐步可以转行为工程设计与施工结合的公司，国外一些大型的建设集团具有施工图设计的能力，建设部对特级资质企业也在逐步增加设计能力的要求。
相对于成为综合管理型工程公司，这一定位对于多数施工企业显然更加具有实际意义，具可操作性。
第三，定位为以施工为主的公司，目前多数中国的施工集团定位于此。
对于这些企业，可以逐步拓宽自己的专业：广泛的专业领域，相对集中的专业特色。
战略目标。
相对于企业的战略定位，企业的战略目标更加具有操作意义。
对于施工集团而言，目标可以从市场方面、技术改进和发展方面、提高生产力方面、利润方面、人力资源方面以及企业的融资能力、信用额度、企业内部的和谐性和文化建设等方面设定。
目标的设定用口号式的语言显然不是一种务实的办法，目标的设置应该表明设置的目的、具有可实现可能性以及明确的实现时间表。
战略计划。
把战略目标分解到每个年度、每个业务的各项具体的指标，并逐步细化到财务指标层面，能增强计划的可实施性，与计划相应的各种资源的预算是保证计划实施的重要措施。
对于集团公司而言，整体战略目标的分解可能更加复杂，集团层面、战略经营单位（不同业务）层面、子公司层面、各个部门层面，指标遵循一种逐步分解、层层推进的原则。
对于大型建设集团而言，用战略塑造未来是一种必然趋势，做正确的事和正确地做事是建设集团战略选择和战略实施两个方面，它意味着我们逐步能够思考和回答德鲁克“我们的事业是什么”、“将是什么”和“应该是什么”，只有这样才能真正塑造中国工程企业的核心竞争力，中国工程企业的未来就才会更加美好。
