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集团公司资金集中管理研究集团公司资金集中管理研究一、引言在经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，集团公司作为一种企业组织形式，逐渐成为许多企业的选择。
集团公司的一个重要特点就是其旗下公司的资源共享，其中资金集中管理是实现资源共享的重要手段之一。
本文将从资金集中管理的定义、意义、模式和实施策略等方面进行研究和探讨。
二、资金集中管理的定义和意义资金集中管理指的是集团公司通过汇聚旗下子公司的资金流向，以实现整个集团公司的资金优化配置和效率最大化的管理方式。
其主要目的是避免分散管理带来的资金无效利用，提高整体经济效益。
资金集中管理的意义主要有以下几个方面： 1. 降低资金成本：通过集中管理，集团公司可以更好地协调各个子公司之间的资金需求和供给，避免子公司之间资源闲置和过度借贷等问题，降低整个集团公司的资金成本。
2. 提高资金利用效率：资金集中管理可以实现资源共享和流动性的最大化，通过将资金集中到具有较高效益的项目或子公司中，提高整体的资金利用效率，实现对项目的优先支持和资源配置的优化。
3. 加强风险管理：资金集中管理可以更好地监控和控制整个集团公司的财务风险。
通过集中管理，可以实现对各个子公司资金池的监控和调控，避免因为个别子公司的财务风险而影响整个集团公司的稳定。
三、资金集中管理的模式资金集中管理一般可以采用以下几种模式：1. 现金池模式：现金池是指将集团公司旗下各个子公司的现金存款汇总起来，集中管理和运营。
通过现金池模式，集团公司可以更好地管理和运用资金，实现对子公司的资金流动和分配的统一控制。
2. 账户互连模式：账户互连模式是指集团公司的母公司与子公司之间通过开立相联互通账号，实现资金的集中控制和管理。
母公司可以随时了解各个子公司的资金情况，并进行资金调拨和管理。
3. 贷款借贷模式：贷款借贷模式是指集团公司的母公司向子公司提供贷款，或者子公司向母公司借贷，通过借贷关系实现资金的集中管理。
这种模式下，集团公司可以直接对资金的使用和流向进行安排和控制。
企业集团公司资金集中管理的利弊及对策研究【摘要】企业集团公司资金集中管理是一种重要的财务管理策略。
本文首先介绍了资金集中管理的概念，包括资金集中管理的优势和劣势。
接着提出了针对资金集中管理劣势的对策建议，并通过案例分析加以展示。
最后在结论部分总结了资金集中管理的利弊及对策研究的重要性，展望了未来的研究方向，并总结了研究给我们带来的启示。
通过深入研究企业集团公司资金集中管理的利弊及对策，可以为企业提供更好的财务管理方案，增强企业的竞争力和持续发展能力。
【关键词】企业集团公司、资金集中管理、利弊、对策、研究、背景、意义、目的、概念、优势、劣势、建议、案例分析、总结、展望、研究启示。
1. 引言1.1 研究背景企业集团公司资金集中管理是指企业集团内部统一管理和调配资金的一种管理方式。
随着企业集团规模和业务的不断扩张，资金管理变得愈发复杂，传统的分散管理模式已经无法满足企业的需求。
越来越多的企业集团开始采取资金集中管理的方式，以提高资金利用效率和降低资金成本。
通过对企业集团公司资金集中管理的研究，可以深入了解这一管理模式的优势和劣势，为企业集团的资金管理提供新的思路和方法。
也将为企业集团未来的发展提供有益的借鉴和启示。
1.2 研究意义企业集团公司资金集中管理的研究意义在于帮助企业更有效地管理公司资金，实现资金的最优利用和配置。
通过深入研究资金集中管理的优势和劣势，可以帮助企业更好地理解资金管理的重要性，并为企业提供有效的对策建议。
通过对资金集中管理的案例分析，可以帮助企业在实践中更好地应用资金管理的理论，提高公司的资金管理水平。
企业集团公司资金集中管理的研究对于促进企业的发展和提高企业的竞争力也具有重要意义。
有效的资金管理可以帮助企业降低资金成本，提高资金利用效率，进而提升公司的盈利能力。
资金集中管理也可以降低企业的风险，避免资金的分散化带来的风险，确保企业的稳健经营。
对企业集团公司资金集中管理进行研究，不仅有助于企业自身的发展，还有助于整个产业的健康发展和经济的稳定增长。
浅谈集团企业实施资金集中管理中存在的问题集团企业实施资金集中管理，是指将集团内部各个子公司的资金集中到总公司统一管理。
这种管理方式的出发点是为了实现资源的优化配置，减少重复投资和浪费，提高整体效益。
在实施资金集中管理的过程中，也会面临一些问题。
资金集中管理容易导致子公司之间的资源争夺和矛盾。
在资金集中的情况下，总公司会根据整体利益来分配资金，这可能导致一些子公司缺乏足够的资金支持，从而影响其发展和竞争力。
而且，资源的分配不公平也容易引起子公司之间的竞争和矛盾，甚至可能引发内部分裂。
资金集中管理可能增加总公司的管理负担。
资金集中管理需要总公司拥有庞大的人力和物力资源来进行资金的分配和监控，这在一定程度上增加了总公司的管理负担。
而且，集团企业通常拥有多个子公司，每个子公司都有不同的经营规模和特点，因此需要总公司具备一定的专业知识和技能来进行综合管理，这对总公司的管理能力提出了更高的要求。
资金集中管理可能导致资金使用效率低下。
在资金集中管理的情况下，总公司需要对各个子公司提供资金支持，这就需要进行资金调度和分配。
一些子公司可能对资金的需求和使用情况了解更为清楚，而总公司往往缺乏对子公司具体情况的了解，这会导致资金的分配不准确和效率低下。
由于集团企业的经营环境和市场需求可能有所差异，一些子公司可能需要更多的资金来应对市场的变化，而总公司可能无法及时做出调整，从而影响了资金使用效率。
资金集中管理可能增加了风险的传递和集中。
在资金集中管理的情况下，一旦总公司出现风险或者财务问题，将会直接影响到所有子公司的经营和发展。
而且，资金的集中也会增加外部因素对集团企业整体的影响，一旦外部环境发生变化，将会影响到集团企业的稳定性和生存能力。
集团企业实施资金集中管理存在一些问题，包括子公司之间的资源争夺和矛盾、对总公司管理负担的增加、资金使用效率低下以及风险的传递和集中。
在实施资金集中管理的过程中，需要总公司考虑到各子公司的需求，合理分配和使用资金，减少资源争夺和矛盾，提高整体效益。
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨【摘要】企业集团资金集中管理在当今商业环境中扮演着重要的角色。
本文将探讨资金集中管理的优势和劣势。
在优势方面，资金集中管理可以提高资金利用效率、降低运营成本、改善公司财务状况等。
资金集中管理也存在一些劣势，如可能导致集中风险、影响业务灵活性等。
在笔者建议企业在实施资金集中管理时要充分评估利弊，制定明确的管理策略，并加强风险管控。
展望未来，随着技术的不断发展和市场环境的变化，资金集中管理将面临新的挑战和机遇，企业需不断优化管理模式，以适应市场需求。
【关键词】企业集团、资金、集中管理、利弊探讨、重要性、优势、劣势、建议、展望。
1. 引言1.1 企业集团资金集中管理的重要性企业集团资金集中管理是指企业将各个子公司或部门的资金集中管理起来，通过统一管理和调度来实现最优的资金利用和运营效果。
这种管理方式在企业集团中具有重要的意义，其中主要体现在以下几个方面：第一，资金集中管理可以实现企业集团内部的资源优化配置。
通过将集团内各个子公司或部门的资金集中管理起来，可以在全局范围内统一调度和管理资金，避免资源的浪费和重复投资，实现资源的最优配置，提高整体效益。
第二，资金集中管理有利于降低企业集团的财务风险。
通过统一管理资金，企业可以更好地监控和控制资金流动，及时发现和解决财务风险，避免资金被挪用或浪费，保障企业财务安全。
资金集中管理可以提高企业集团的资金利用效率。
通过统一管理和调度资金，可以使企业的资金得到更合理的利用，降低资金占用成本和融资成本，提高资金周转速度，优化企业财务结构，提高企业整体竞争力。
企业集团资金集中管理在现代企业管理中具有重要的意义，可以实现资源优化配置、降低财务风险、提高资金利用效率，对企业的发展起到至关重要的作用。
企业集团在实践中应当加强资金集中管理，不断完善管理机制，实现资金的最大化利用和效益最大化。
2. 正文2.1 资金集中管理的优势1. 降低资金成本：通过实施资金集中管理，企业可以将零散的资金集中起来，使得资金规模更大、使用效率更高，从而降低融资成本和投资收益率。
资金集中管理在集团化财务管理中的应用策略分析引言资金集中管理，又称财务会计系统，是指企业通过网络银行或其他信息化技术，把集团的资金集中到总公司，实现统一调度、管理和使用。
资金集中是实现集团财务管理科学化、规范化的根本。
在我国市场经济迅速发展的今天，通过资金集中管理方式，可以极大地提高企业资金使用的效率和安全性，从而推动公司的稳定持续发展。
笔者根据自身多年的财务管理经验，对目前我国企业集团财务管理中存在的资金集中管理问题进行分析，并对优化措施进行探讨。
一、资金集中管理概念与目标原则（一）概念资金集中管理，是指把下属子公司的资金集中到集团总部，统一调配、管理和使用。
通过对各子公司资金的集中管理，可以实现集团内部资金资源的有效整合，有利于企业对闲置资金的合理配置，有效提高企业的资金利用效率，减少资本控制的风险，进而保证资金安全，充分发挥资金规模优势，促使结算成本的有效降低，以及资金使用率的提升。
（二）目标原则在集团财务管理中，采取资金集中管理方式，是以集团资金管理系统、结算信息系统为依托，通过建立“1+ N”资金池的资金管理体系，实现资金的可视化、监控化，促进资金统一管理、调度，进而减少资金成本，保证资金链的安全，为集团公司的经营和投资活动，提供资金保障。
为此，在集团资金集中管理中，应遵守下列原则：（1）全面性。
集团资金的集中，覆盖各级、内外、各类资金，以全面可视、可监控技术为基础，逐步实现全面可收集、可调度。
（2）系统性。
集团公司在集团内部设立集团总部、直属企业三级“1+ N”的资金池，并运用集团公司的资金管理、结算系统作为信息技术和核心管理工具，对集团公司的资金进行系统化的管理；（3）市场性。
公司实行以市场为导向的方式进行资金的集中管理，资金由谁支配、谁受益，资金的集中管理不会影响到资金的所有权、使用权和收益权；（4）透明性。
成立由集团公司和直属单位组成的基金管理工作委员会，明晰基金的工作细则以及资金的集中管理工作责任。
浅谈集团公司资金集中管理的问题及对策随着企业规模的不断扩大，集团公司资金集中管理问题愈发凸显。
资金集中管理是指将集团公司各个子公司的资金聚集到一个中心进行统一管理的一种财务管理模式。
而在实际操作中，面临的问题也是层出不穷。
本文将围绕这一问题展开讨论，探讨其存在的问题，并提出相应的对策。
集团公司资金集中管理的问题主要集中在以下几个方面：1. 跨地域、跨行业的管理难题。
集团公司通常由多家子公司构成，这些子公司可能分布在不同的地理位置，从事不同的行业。
资金的集中管理就会面临跨地域、跨行业的管理难题。
不同地区的法律法规、政策环境、金融制度等都可能存在较大差异，需要针对不同情况进行灵活处理。
2. 集中管理能力相对薄弱。
由于集团公司业务范围广泛，涉及到的业务领域和层次比较复杂，对于集中管理的能力提出了更高的要求。
如果集团公司内部管理能力相对薄弱，那么资金集中管理的效果将受到一定影响。
3. 资金安全和风险管理难题。
资金集中管理意味着资金的集中流动和集中使用，存在着一定的风险。
如何保障资金的安全，如何有效地识别和管理风险，需要集团公司付出更大的精力和成本。
4. 子公司管理困难。
子公司可能存在不同的经营理念和管理习惯，资金集中管理需要建立一套完善的管理体系和制度，要保证不同子公司之间的合作与沟通顺畅，确保资金的及时、准确和安全的集中管理。
在面临这些问题的我们也可以采取一些对策来解决这些问题：1. 加强信息系统建设。
集团公司可通过建立信息系统平台，建立及时、准确的网络资金结算系统，实现资金、信息的集中管理，提高管理效率。
通过信息系统建设还可以更好地进行跨地域、跨行业的资源整合，加强集团公司内部的协同合作。
2. 建立健全的管理体系。
集团公司可以根据实际情况建立一套健全的资金集中管理管理体系，包括规范的管理流程、制度和监管机制。
并且要注重员工的培训，提高集中管理的专业能力和水平，以应对复杂的管理环境。
3. 加强风险管理。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团资金集中管理模式一般可分为两种，分别是集团总部集中管理和事业部自主管理。
两种模式各有优劣势，下面对这两种模式进行详细分析。
1. 集团总部集中管理模式：集团总部集中管理模式是指集团总部对下属各事业部的资金管理进行统一掌控和决策。
在这种模式下，集团总部可以实施资金统一调度和分配，协调各个事业部之间的资金关系。
这种模式的优势如下：(1) 资金集中管理可以实现统一调度和分配，避免资金损耗和浪费。
集团总部可以根据全局的经营战略和资金需求，对各个事业部的资金进行合理配置，以达到最优效益。
(2) 集中管理能够提高企业的风险控制和抗风险能力。
通过对各个事业部的资金状况进行集中监控和管理，可以及时发现和解决资金风险，降低整个集团的风险水平。
(3) 集中管理能够加强集团总部的权力和控制。
通过资金的集中管理，集团总部可以对各个事业部的经营日志进行严密监控，确保各个事业部的经营活动符合集团总部的战略规划和目标。
集团总部集中管理模式也存在一些劣势：(1) 集中管理可能导致决策效率降低。
由于资金决策需要经过集团总部的层层审批和决策程序，可能会导致决策时间拉长，无法及时应对市场变化。
(2) 集中管理可能影响事业部的创新和自主权。
集团总部对资金的统一调度和分配，可能会削弱事业部的自主权和创新能力，从而影响企业的竞争力。
(3) 集中管理可能导致信息不对称。
由于资金决策集中在集团总部，事业部的经营状况和需求可能无法及时传递到集团总部，造成信息不对称。
2. 事业部自主管理模式：事业部自主管理模式是指各个事业部对自己的资金进行独立管理和决策。
在这种模式下，各个事业部可以根据自己的需求和市场变化进行灵活的资金调度和决策。
这种模式的优势如下：(1) 自主管理能够提高决策效率和灵活性。
各个事业部可以根据市场变化和自身情况，快速做出资金决策，更加灵活地应对市场变化。
(2) 自主管理能够激发事业部的创新和潜力。
大型石化集团母子公司体制下的资金集中管理中国石油化工集团公司中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）是在原中国石化总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类别分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。
其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境内上市A股占4.81%，是目前国内唯一在境内外四地—上海、香港、纽约、伦敦上市的中国企业。
2009年度，中国石化实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。
经过多年发展，中国石化已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度《财富》全球500强企业排名第7位。
一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理背景资金是企业经营运作的“血液”。
资金状况及其运行质量综合反映了企业的资源配置、经营质量和可持续发展能力。
特别是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要内容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的基本保证。
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨【摘要】企业集团资金集中管理是一种管理方式，有其优势和劣势。
优势包括提高资金利用效率和降低资金成本，但也存在劣势如集中风险和操作复杂性。
实施方法包括现金集中和账户集中等。
成功案例如宝马和耐克等公司。
风险控制是资金集中管理的一个重要方面。
企业集团资金集中管理的必要性在于优化现金流动和提高企业整体财务状况。
建议优化资金集中管理包括制定合理的资金策略和加强内部控制。
企业集团资金集中管理是一项重要且必要的管理工具，但需要谨慎实施和不断优化。
【关键词】企业集团、资金集中管理、利弊探讨、优势、劣势、实施方法、成功案例、风险控制、必要性、优化、结论、研究意义、研究目的、背景介绍。
1. 引言1.1 背景介绍企业集团资金集中管理是指企业集团内各个子公司的资金统一由总部进行管理和调度的一种财务管理模式。
随着企业集团规模的不断扩大和业务范围的多元化发展，资金管理变得愈发重要。
在这种背景下，企业集团资金集中管理成为了企业财务管理的一个重要环节。
随着企业集团的业务范围不断扩大，资金流动性需求也相应增加，如果每个子公司都独立管理资金，就会导致资金分散、流动性降低，进而影响到企业整体的运营效率和经营风险。
合理有效地进行资金集中管理，能够最大限度地优化资金利用效率，降低运营成本，提高整体经营效益。
在当今经济环境下，企业集团资金集中管理已经成为了企业财务管理的一个重要课题。
通过整合和优化资金的使用、管理和调度，可以有效提高企业的资金利用效率，降低风险和成本，并且更好地应对市场波动带来的挑战。
探讨企业集团资金集中管理的利弊，具有重要的研究意义和实践价值。
1.2 研究意义企业集团资金集中管理是一个重要的管理手段，对企业的资金运作和决策起着至关重要的作用。
在当今竞争激烈的市场环境下，有效的资金管理能力直接影响着企业的竞争力和持续发展能力。
研究企业集团资金集中管理的意义非常明显。
企业集团拥有多个子公司，各个子公司之间的资金运作需要进行统一规划和调配。
浅析集团公司资金集中管理的利弊与对策作者：周继藏来源：《财经界·学术版》2013年第23期摘要：随着市场经济和全球化经济的不断发展，跨国公司和集团公司越来越多，但在企业壮大的同时，也加大了各方面的管理难度，尤其是资金作为企业运作的命脉，对集团公司的发展具有重要的作用。
本文就集团公司实施资金集中管理的优劣进行分析，并提出提高资金集中管理的对策，以期促进集团企业资金集中管理的进一步发展。
关键词：集团公司资金集中管理利弊对策一、前言集团公司主要是以产权或股权为主而组成的整体，与其他的企业相比，集团公司的管理工作更加的复杂和困难，管理协调较为综合，管理方式灵活多变。
为确保企业内部的资金流动平衡和避免支付危机，以及通过资金流动实现对财务活动和生产经营进行有效的控制，集团公司的资金通常由母公司统一管理，以此促进集团公司的收益最大化。
但与此同时，集团公司的资金集中管理也存在一定的弊端，对集团公司的进一步发展造成不良的影响。
二、集团公司资金集中管理的利弊分析（一）集团公司资金集中管理的优势集团公司采取资金集中管理的方式，首先有利于实现企业的规模效应，促进企业资信等级的提升，并且能够有效降低融资成本，也即各分公司或子公司和银行发生的各类信用关系。
因为分公司或子公司的资源相对分散，和银行的谈判能力弱，不利于和银行信用关系的形成。
集团公司进行资金的集中管理，需实行融资的集中管理，应用集团公司的综合实力，能够有效提高和银行谈判的条件，促进企业和银行的积极合作，同时还可利用各家商业银行间的竞争，使融资的成本和风险降低。
其次，集团公司采用资金的集中管理，有助于融资总量的减少，从而有效的使融资成本降低。
一般情况下，企业集团下属的各分公司或子公司，其资金的需求高峰并不一致，通过集团公司，构建在集团内部的各分公司和子公司的资金相互融资渠道，能够把闲置资金暂时的转借给出现资金短缺的各下属公司。
这不仅能够有效的减少集团企业的信贷总额，并且能够使集团内部的闲散资金得到有效的应用，并且降低了融资成本，同时对集团公司调控能力的提升也有很大的帮助。
Academic Research 多元化发展战略要求公司内部组织结构作出相应的变化。
目前，大公司和企业集团的组织结构普遍采用母子公司制和事业部制。
母子公司制存在着管理成本奇高、管理和协调困难以及重复纳税等问题，同时集团内多个利益主体容易产生风险上移或利润下移等现象，在一定程度上成为腐败产生的温床。
事业部制有利于实现公司经营战略的一体化，有利于简化和加强控制以塑造扁平化的组织结构，有利于培养和选拔高级管理人才等优势。
现实经济生活中，企业集团更多地采用母子公司制和事业部制相结合的组织结构。
企业集团 母子公司制 事业部制 混合型组织结构摘 要关键词伴随着市场经济体制的确立和中国经济不断融入全球经济，在消费需求多层次、多方位和多样化的拉动及新兴产业战略的不断推动下，为了追求更高的成长性和收益性，企业经营规模不断发展壮大，涌现出一大批拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强、具有国际竞争优势的大公司和企业集团，它们利用在资本运营、资源配置、技术创新和市场开拓等方面的优势，成为国民经济的支柱和参与国际市场竞争的重要力量。
但是，经营规模的扩大使企业原有组织结构的局限性逐渐显露，并在很大程度上阻碍了其进一步发展。
首创组织与市场、技术和战略互动理论框架体系的美国著名企业史学家钱德勒（Alfred Chandler），在对杜邦、通用汽车和标准石油等公司进行了长达50年之久的发展历程研究后发现：公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。
当公司由单一的产品线向纵向一体化、再到产品多样化领域转变时，为了适应销售增长和经营多元化带来的协调和控制问题，公司需要对原有的组织结构进行战略调整，以符合公司的长远发展目标和优化资源配置，而公司扩张战略的成功在很大程度上取决于组织结构的相应调整。
这也是大型企业从集权的“U”型结构向分权的“M”型结构转变的重要原因。
母子公司制与事业部制对资金集中管理的影响陈广垒活中，子公司也可通过重组方式形成事业部，而且事业部也可通过分立或合并等形式成立若干子公司或者分公司。
因此，母子公司制也常被视为一种有效的公司组织结构。
母子公司制和事业部制是大公司和企业集团普遍采用的两种组织结构形式。
本文试就从母子公司制和事业部制的比较出发，对多元化经营条件下大公司和企业集团采用的组织结构进行分析和评价。
一、母子公司制优劣分析在母子公司制组织结构下，核心企业通过独资、控股、参股或业务协作等形式形成一种以资本为纽带的企业集组织结构是公司的框架体系，是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种度量（斯蒂芬·P·罗宾斯，2000），是企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程（麦克尔·A·希特，2002）。
组织结构是管理当局实现公司扩张战略的有效手段。
在公司经营发展战略的指引下，通过构建科学合理的组织结构，公司能够最大限度地调动一切可供利用的资源来实现公司价值最大化。
那么，影响公司组织结构的因素有哪些呢？管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为以下因素影响公司组织结构的选择：（1）公司战略。
“战略结构观”从实证分析的角度出发认为：结构必须服从战略。
（2）公司经营规模。
当公司规模增大时，组织结构的专业化、正规化和集权化程度相应提高。
大公司通常比小公司具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化。
（3）技术。
琼·伍德沃德提出：组织结构因技术而发生变化；查尔斯·佩罗认为公司的组织和协调方法必须因所应用的技术类型而异。
（4）经营环境。
公司组织结构必须适应环境变化的动态性和不确定性。
结合以上4种因素，公司组织结构通常存在直线制、直线职能制、事业部制和母子公司制等类型，其中直线制和直线职能制因为不能适应多元化经营的需要而主要在中小企业或实行单项业务层战略的大公司采用，而不适应于从事多元产品线的企业集团（diversification firm 或conglomerate）。
从法律意义上看，母子公司制属于公司外部的组织管理架构（由母子公司构成的企业集团是经济实质而非法律意义上的实体，类似于韩国的财团（Chaebols）），但与公司内部组织结构密切相关。
在现实经济生团，这种企业集团通常包括全资子公司、控股子公司和参股子公司等核心企业，以及业务协作企业等松散型外部组织；子公司也可以单独或与其他子公司甚至母公司设立多级子公司。
采用母子公司制具有以下三个方面的积极作用：一是有利于充分适应公司多元化战略的需要，培育新的利润增长点。
二是有利于产生杠杆效应，即用较少的权益性投资控制数倍于己的资产，而且股权比例越低，杠杆效应越大，越能提高母公司股东的权益报酬率。
但是，这种杠杆作用的发挥在子公司或控股公司效益下滑时则会进一步加速母公司权益报酬率的下降，具有一种“金字塔式”的风险放大效应，而且股权控制比例过低会使子公司或控股公司面临被其他企业收购或兼并的危险。
三是有利于隔离母公司面临的市场或投资风险。
由于母子公司都是独立的法人实体，母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。
但是，母子公司制也存在着以下四个方面的消极后果：1.母子公司制造成整个企业管理成本奇高。
（1）母子公司制下，母公司和所属子公司都属于独立的法人组织，企业集团是个法人联合体。
按照《公司法》的规定：有限责任公司和股份有限公司是企业法人，公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。
作为企业法人，母公司和子公司都要建立一整套完整的包括决策、计划、控制和考评等职能的内部管理体制。
由于子公司不能共享母公司的各种职能资源，致使整个企业集团的制度成本居高不下。
（2）母公司为了加强对子公司的控制，防止其行为脱离从法律意义上看，母子公司制属于公司外部的组织管理架构（由母子公司构成的企业集团是经济实质而非法律意义上的实体，类似于韩国的财团（Chaebols）），但与公司内部组织结构密切相关。
在现实经济生活中，子公司也可通过重组方式形成事业部，而且事业部也可通过分立或合并等形式成立若干子公司或者分公司。
因此，母子公司制也常被视为一种有效的公司组织结构。
母子公司制和事业部制是大公司和企业集团普遍采用的两种组织结构形式。
Academic Research母公司的战略轨道，往往需要强化财务控制和内部审计等监督手段，但这些手段的应用更多地具有间接性的特征，需要通过特定的公司治理结构（特别是董事会）来进行，监督成本巨大。
（3）由于母子公司只是经济实质意义上的经济联合体，为了防止母子公司之间或子公司之间发生诸如相互担保或转移利润等可能有害于债权人利益的行为，债权人常常以提高利率或以附加条款等形式对母、子公司的经营行为加以约束，在一定程度上又增加了整个企业集团的财务成本。
此外，非全资子公司中少数股东权益的保护也同样存在这样的问题。
例如，大量中外研究文献证明，当存在少数股东权益时，大股东或者控股股东可能通过关联交易或分红政策等来侵占其利益。
2.母子公司制使母公司在协调与控制上处于两难境地。
（1）如果实行严格的集权制，子公司完全成了母公司的附庸，则会扼杀子公司的经营积极性，而且由于管理层级多，容易形成僵化的决策机制，致使母公司往往因为不能及时掌握有关市场动态变化的信息而错失发展良机。
（2）如果实行完全的分权制，尽管能够使子公司更加贴近市场，发现和捕捉各种潜在的市场机会。
但是，作为一个以追求利润最大化为目标的独立经济利益主体，为了业绩考核或其他目的的需要，子公司具有充分的经济动机去投资于利润回报丰厚的行业或产业，一方面造成整个企业集团的投资膨胀，形成内部重复建设，而且在一定程度上还会在子公司之间甚至子公司与母公司之间形成同业恶性竞争的局面，造成资源配置的失效和浪费。
（3）如果适当实行分权管理，由于母、子公司之间在经营中存在潜在目标的逆向选择，使得分权与集权的度很难把握。
即使在企业集团内部推行财务委派制，也会不同程度地导致在集团内部产生浓重的不信任感。
由于中国企业集团的形成在很大程度上是行政性力量撮合的结果，它与发达资本主义国家企业集团的形成存在着截然不同的路径，因此在企业集团内部形成了多级法人治理结构，而地方保护主义的盛行又在一定程度上加剧了子公司的独立性倾向，这种情况在由行政性公司组建成的专业企业集团中显得尤为突出。
作为独立的市场利益主体，每一个子公司包括非法人的分公司都具有追求利润最大化的动机和倾向，因此在整个企业集团内部，无论是权力重心上移、下移，或者是适当的分权，都会形成风险上移或者利润下移（子公司采用截留收入或虚列支出等方式使整个集团成为空壳）的现象。
此外，由于母子公司均属于独立的法人实体，母公司对子公司的控制需要通过子公司的法人治理结构来实施，而公司治理与管理控制具有完全不同的机制和程序，如果母公司过多地干预子公司的经营管理活动，不但有悖于现代企业制度的要求，而且在子公司属于非全资子公司的情况下，往往会引起少数股东和债权人的强烈不满甚至发生冲突，最终导致整个企业集团貌合神离直至分崩离析。
母公司在控制和协调上的两难选择常使母公司难以制订和实施统一的经营发展战略，实现整个企业集团的一体化经营。
3.母子公司制在一定程度上是腐败产生的温床。
企业集团内部多个相互冲突的利益主体的存在，造成了母公司管理权的人为分割。
通常而言，母公司通过投资关系形成三大权利：重大事项决策权、选择关键经营管理者和收益分配权。
但是，由于母公司难以对子公司实施有效的财务和人事控制，使得上述三大权利呈现“虚化”的状态。
子公司甚至分公司负责人利用信息不对称的局面，形成局部或者区域内的“内部人控制”。
区域割据现象的产生，一方面使母子公司在战略目标上不能保持高度一致，另一方面，使子公司负责人很容易逃避监督，产生掏空子公司、洗钱和职务犯罪等腐败行为。
4.母子公司制会产生重复纳税的现象。
由于母子公司都是独立的企业法人，相应地二者也是独立的法定纳税人。
我国现行税法只规定母公司可以对全资子公司进行合并纳税，但是控股公司和参股公司的存在使得就同一笔所得母公司和子公司要分别纳税，变相地加重了企业的税负。
另外，随着税法在全国的逐步统一，原先存在的避税效应在很大程度上也已减少。
二、事业部制优劣分析事业部是一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。
整个企业由事业部及其内部各相互联系的业务群组成，各事业部之间很少或者没有联系。
在事业部制下，事业部不具有独立的法人地位，它只是一个处于总部直接控制之下的利润中心。
事业部制是目前多元化经营的跨国公司普遍采用的一种组织结构。
例如，2009年，通用电气（GE）在将其事业部重组为10个战略事业部基础上又整合为四大战略集群；微软公司为了适应产品多元化的现实需要和解决因集权化而造成的人才流失问题，将原先按照产品的技术特征划分的结构重组成以客户需求为导向的事业部架构。
