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格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日一、公司概况格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
二、成本领先战略分析纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。
格兰仕成本领先战略格兰仕公司从一个以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并且在逐鹿国际市场的过程中取得骄人成绩。
可以说得益于其有效的市场战略，但更重要的是他们的成本领先战略，以及精准的市场捕捉能力！通过分析格兰仕公司的成长历程，我们从以下几个纬度对格兰仕公司做一个外科手术式的分析、解剖。
一、背景分析格兰仕公司创业团队对切入项目的分析和把握能力很强，顺利的积累了第一桶金。
此时市场环境发生变化，格兰仕创始人通过国际、国内市场环境的分析、调研，最终决定切入微波炉市场。
二、公司总体战略格兰仕公司没有采取当时业界普遍的多元化经营战略，而是在认定微波炉产业以后，毅然决然的放弃了传统的产业，并将所有的积累投入到微波炉的项目。
由于中国市场的低劳动成本，格兰仕利用OEM来的设备，通过大批量生产，采购方垄断等方式，在很长的时间内获得了成本优势，确定了其成本领先战略的雏形。
并且格兰仕采取橄榄模式，专心做产品、制造，而把前面的设计、后面的营销全部外包出去。
正是因为前期的专心制造，才使得格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
三、丛林法则（市场竞争）格兰仕的成本优势确立以后，就不断的扩大产能，通过产能的扩大降低平均成本。
每提高一个等次，格兰仕就通过降价的策略不断的干掉比自己低一个等级的厂家，进而蚕食其市场份额。
通过此种优胜劣汰，弱肉强食的丛林法则，格兰仕不断的开疆拓土，最终全球范围内只剩下LG可以与之抗衡。
在成本上给对手以致命一击以后，格兰仕的确立了其营销策略。
其实归纳为一个字就是：狠！格兰仕的老总说过：我们工厂生产出的产品，你们销售部门就是当废品也要将他们处理掉！这和华为任正非的你们销售部门就是要把垃圾卖成钻石的价格殊途同归，最终都造就了一个狼性的销售团队，和公司的生产部门形成极致的配合、互动，从而为公司创造出最大限度的价值！四、国际化进程在公司的成本策略和竞争策略确立并取得一定的成功之后，格兰仕为了长远的发展考虑，聘请了专业的财务咨询公司为其顾问，这种超前、专业的、国际化的做法加速了其成功的步伐。
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
格兰仕的成本领先战略案例分析题一、格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1. 总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。
b. 参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。
将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。
2. 竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。
提高劳动效率，利用廉价劳动力b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。
3. 职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。
c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。
d.人才战略：引进全球视野范围内的人才。
e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。
f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。
二、职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。
格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
竞争战略：格兰仕通过引入竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上廉价劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势。
【案例】格兰仕的成本领先战略（说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”）【案例资料】格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。
当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模；其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。
管理会计案例：格兰仕的成本领先战略摘要：在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。
何谓成本领先战略？成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成本领先并不等同于价格最低。
如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。
因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的确起到了关键性的作用。
格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。
微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。
格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。
破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。
格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。
成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先战略。
一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。
标杆·观察1993 年，格兰仕从一家生产羽绒制品的乡镇企业转型进入电器制造业，生产微波炉。
同年，格兰仕引进了当时世界上最先进的微波炉生产线，当年产量仅1 万台。
到1995 年，短短两年时间，格兰仕已经成为中国微波炉市场份额最大的企业。
1998 年，通过大规模的海外扩张，格兰仕成为世界微波炉市场产量冠军。
在这过程中，格兰仕先后整合了80 多家海外企业的生产线，与200 多家跨国公司建立了生产合作关系。
成本领先战略的核心在于降低成本(一)格兰仕领先的规模是其成本优势的主要来源产量增长给格兰仕带来了规模经济，降低了单位成本。
1995 年，格兰仕首次在国内市场销量取得冠军，但是其产能与其他有出口业务的企业比仍有差距。
1996 年格兰仕将其主流产品降价40%，微波炉售价仅500-600 元，极大地刺激了需求，当年销量达65 万台。
1997 年，格兰仕又分别于7 月和10 月两次大幅降价，当年产量上升至198 万台，而当时国内最大的惠而浦蚬华产能仍不足150 万台。
规模经济不仅仅体现在固定成本分摊上，更体现在大销量对于研发费用的分摊。
为此，格兰仕为研制磁控管投入了4 亿元研发费用，分摊到其1000 万台产品上，每台的研发成本仅为几十元。
通过大规模为跨国公司代工，格兰仕在规模扩大的过程中，自身的规模生产、营销能力也得到了提高。
1998 年，格兰仕接到了翡罗利公司10 万台产品的订单，双方在技术、采购、生产、认证等方面全力合作，确保产品质量和按期供货。
通过此次合作，格兰仕了解到欧洲市场最流行的微波炉设计，同时也学会了大规模生产的生产、质量控制能力。
(二)国际产业转移使格兰仕获得了通过迅速扩大规模降低成本的机遇经过30 多年的发展，到20 世纪90 年代，微波炉在欧美市场已经成为传统产业，越来越依赖于制造成本的竞争。
欧美传统微波炉厂商面临着日韩企业的竞争，后者拥有成本优势。
微波炉产业的制造成本中，劳动力成本差异的重要性日益显现。
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
格兰仕的总成本领先战略在中国的家电行业中，有一个也许并不是很知名的企业，至少与象长虹、康佳、TCL 或者联想、方正这些中国乃至世界市场上人们都耳熟能详的企业的名字相比是这样。
但是，就市场的成功来说，就其发展历程来说，就其参与市场竞争的“老道”来说，是绝对可以和那些企业相提并论的，这就是中国市场微波炉“龙头老大”——格兰仕。
格兰仕在市场上一直实行的是“刚性价格战略”，即格兰仕拿出的产品，都是市场大多数人都能接受的价格，不是先高后低，最后再甩卖收摊了事。
格兰仕凡是推出任何新款微波炉产品，价格几乎是没有竞争对手敢再来领教的。
这使格兰仕一直成为国内财经类媒介关注的热点。
对格兰仕低价策略是非好坏的评价，当如何认识？低价只是表面现形式在市场竞争中，格兰仕其实选择的不是“低价竞争”战略，其低价只不过是其竞争战略内在的要求。
格兰仕自进入微波炉行业以来，就“咬定青山不放松”，从未游离于其选定的竞争战略——“总成本领先”战略。
为了使总成本绝对领先于任何竞争者，格兰仕曾经“壮士断腕”，先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉这一个产品上。
中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。
当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。
行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。
市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。
格兰仕的定价策略是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
格兰仕降价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。
人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。
这就使得那些规模低于80万台的企业，生产一台亏一台。
除非对手能形成显著的产品差异，才能在某一较小细分市场上艰难的获取微薄赢利。
当格兰仕的规模达到300万台时，就把产品出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。
结果又使规模低于200万台的且技术和产品没有明显差异的企业立马陷入亏本泥潭。
如此，格兰仕就始终使国内任何一个竞争对手缺乏再追赶上来的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的状举。
这点，连以“‘价格战’老手”自居的“彩电大王”长虹也是望尘莫及的。
因为如果格兰仕采用仅仅与同规模竞争对手较劲的做法，那就是市场“价格战”不断，自己也绝对没什么好果子可吃。
这点经验，不知中国的彩电企业的老总们是否知道？或者，愿不愿意放下架子学学这位也许在他们看来是小兄弟的企业。
格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低起码是30%以上。
营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”。
这书，虽然是西方经济学院和MBA学生们必读的管理著作，在中国的市场也不难买到，但中国企业经理中，读过此书的人实在太少，而格兰仕的经理人员不但深知其奥妙，且用一句现在时髦的话讲，是“用足用活”了的。
绝对的低价，不仅令消费者对微波炉这种绝对的“舶来品”趋之若鹜，同时又对竞争对手构成了十足的竞争威慑力。
竞争对手如果敢降，格兰仕就会让你七窍流血，不治而亡！格兰仕的价格策略，把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。
这虽然也不断遭来一些企业和市场分析人员的诟病，将此指责为是一种“低价倾销”的不正当竞争，但至今还没有人采取过任何正式行动向法律和行政管理机关上告过格兰仕。
相比较而言，大名鼎鼎的长虹，可是被人以“不正当竞争”为由上告过多次！就是这个格兰仕，这个将几年前还是稀罕之物的微波炉在进入中国市场初期时平均零售价近3000元一路降呵降到了600多元一台，最便宜的，甚至只买300元出点头，连一个刚工作的小青年，只要他愿意，可以想都不用多想，上商店掏钱就搬回一台来享受享受与“国际接轨”的“现代生活”。
但是，真正要读懂格兰仕的市场策略，那你至少要懂得一点竞争理论。
据说，这是目前在中国大学管理专业中也很少开设的一门课程。
为此，我们不妨来粗略剖析一下格兰仕的竞争战略是如何的。
战略转移与集中战略被称为现代企业竞争战略大师的哈佛商学院著名教授迈克尔·波特在广泛研究了不同企业成败经验的基础上，总结出3种通用的竞争战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。
这三种战略看起来是如此简单、如此通俗，然而要领会这些看似简单的战略精髓并能付诸于实践，却非易事。
格兰仕则在短短的4、5年时间内，不仅在国内市场上独步一时，而且也逐步获得了国际竞争的主动权，就完全得益于它对竞争战略的精通并能够真正用于企业的营销实际中。
1992年以前，格兰仕还仅仅是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。
在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。
当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地。
如当时最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等。
这些企业生产的都是当时的热销产品。
然而梁先生经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投人微波炉项目。
就当时的情况来说，这的确要冒相当的风险。
因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年，国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
1993年试产1万台。
1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。
1995年达到22万台，市场占有率达25%。
1992年至1995年，格兰仕在我国宏观经济处于相对高强的时期顺利地进行了战略调整，彻底地改变了自己的经营领域和战略方向。
因为正是在这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了从金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、外贸、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，而且有些企业还取得了相当的成功。
在经济处于高潮、新兴行业的进入障碍较低、而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化的诱惑，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。
格兰仕这时不仅没有走向多元化，而是全面收缩，将企业的资源全面集中于微波炉的开发、生产与销售，为1996年之后企业全面实现总成本领先战略，打好了坚实的基础。
对于任何一个企业来说，要成功地进人某一个新的陌生的产业领域，都需要对以下几方面的情况进行深人地分析：一是该行业的成长空间；二是该行业成功的关键因素；三是企业相对的竞争优势。
就格兰仕进入微波炉行业时的情况来看，当时微波炉在美国已相当普及，每百户拥有率达80台左右，日本、韩国在50至60台左右，西欧在40至50台左右。
而中国城镇每百户拥有率只有3~4台。
从产业生命周期的角度来看，微波炉在中国还处于产品的“引人期”。
由于中国人的饮食习惯等因素影响，已经购买了微波炉的人，使用率也是非常低的，平均每周不到一次，有的甚至还仅仅放在家中只当一个摆设，既便是那些使用微波炉的中国家庭，最大的功用也许是“剩菜剩饭加热器”，要想将它作为中国家庭的“正式炊具”，还看不见尽头。
因此当时许多人并不看好微波炉这种产品在中国市场的前景。
格兰仕在进入微波炉产业领域之时，也是清楚地看到了这一点的。
由于格兰仕是靠生产羽绒服进行外贸起家的，当年它们搞羽绒制品外销时，有机会了解国际市场的需求及相应的规律。
而生产微波炉，他们在很大程度上是也瞄准的国际市场。
因此，格兰仕在进入该行业之时，相对于合资企业来说，它已具有了十几年的做外贸产品的营销经验。
这两条确保了其在最初的几年中获得了相对稳固的市场地位。
成本领先与规模经济1995年底，格兰仕微波炉在中国市场上已占据了优势，为此，格兰仕下了非常大的功夫。
首先是靠引进最先进的生产线，确保产品品质一流，样式紧跟国际潮流。
同时建立稳固的销售和售后服务网络，确保顾客咨询、购买、维修方便。
最后辅以宣传促销，引导消费者认识微波炉的用途和价值、引导和教育消费者正确使用和充分利用微波炉，从而逐步将微波炉市场引入成长期。
与此同时，格兰仕一直努力寻求规模经济以获得成本领先。
1995年，其产能达50万台，1996年达100万台，1997年达200万台，1998年达450万台。
据了解，100万台是单家微波炉生产厂家的最低经济规模。
从1996年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销策略来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。
一般来说，行业的龙头企业只会在产业步入了成熟期后才采取“成本领先战略”。
在产业成长期，特别是成长初期，是很少有企业会采取这样的策略的。
但格兰仕看到了中国家电市场，特别是彩电市场上演的残酷的竞争。
特别在中国这个比较特殊的经济环境中，由于体制原因，任何一个刚被看好的产品，就会有许多企业不问青红皂白的一哄而上，结果是在产能过剩甚至过滥的情况下，大家“携手”进入低层次竞争，彩电、冰箱、洗衣机、空调都是如此。
在这些行业中，有些企业在90年代初完全处于领先地位，但由于没有及时地进行战略集中，致使别的企业最终赶了上来，反而使自己处于相对被动的地位。
有鉴于此，格兰仕毅然决定进行大规模的降价（两次降价共达60%，使微波炉的价格由1995年的平均2000元降到目前的平均700元左右）和立体促销活动，迫使许多原来看好微波炉行业的并已进入的企业退出了该领域的竞争，也使另一些准备进入的企业望而却步。
微波炉的规模经济，主要来源于四个方面：生产方面、销售方面、科研方面和管理方面。
人们一提到规模经济，往往只想到扩大生产规模，其实就纯经济学理论而言，也许这样讲是通的；但是，纯经济学理论与管理理论的差别正在这里，完全按照纯经济学理论这样认识企业的“扩大规模”，就完全是一个管理理论的认识误区。
因为纯经济理论学家中几乎很少有人懂企业的营销问题的。
而对于任何一家企业来说，如果仅仅有生产规模（产能）的扩大，如果营销能力不行，就必然会陷入困境。
在价格不变时，销售量达到一定规模后，边际销售费用尤其是边际促销费用会递增。
也就是说，销售上可能会出现规模不经济。
这在竞争日趋激烈、市场容量增长缓慢、而产能增长很快的市场上表现的更为明显。
