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成本领先案例（一）成本领先是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的回报。
差异化案例差异化是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争。
苹果公司在差异化上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
【案例】格兰仕的成本领先战略（说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”）【案例资料】格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。
当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模；其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。
企业成本领先战略的筹划-管理学(1) -企业成本领先战略的筹划成本领先战略，是指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售服务和广告领域里把成本降到最低限度，使企业在同行业中的单位生产成本最低，从而处于领先地位的战略。
在上述四个领域中，如何通过新技术的运用和技术改造，采用低成本生产方法是企业成本领先战略的关键。
那么，怎样才能降低企业产品的生产成本呢？下面的一个案例或许会给读者一些启迪。
某上市公司是一家以生产尿素产品为主的特大型化肥生产企业，加入WTO后，随着我国关税配额制的实施以及市场准入量的扩大，国内市场的竞争更加激烈。
如何利用化肥关税配额制给国内化肥行业所提供的5年缓冲期，加大化肥生产的技改力度，提高产品质量，降低产品成本成了该公司领导层所关心和思考的问题。
一天，公司领导召集企管部、财务部、生产部的部长们共商本年度成本领先战略计划的实施。
其中一个关键问题是如何降低生产合成氨所需块煤的成本。
原因是块煤由原来的350元／吨猛升至550元／吨，导致成本大增。
为此，生产部长建议：利用本地粉煤资源丰富的优势，通过引进粉煤成型气化技术代替块煤气化，可以降低煤炭成本的耗费。
他做了具体测算，生产1吨尿素需耗煤16吨，如果用550元／吨的北方优质煤块来生产，按年产尿素30万吨计算，全年所耗的块煤成本为26400万元。
而利用本地粉煤资源，采用粉煤成型气化技术后，煤耗成本可降至180元／吨，30万吨尿素所耗煤的总成本为8640万元。
两者相比较，可降低煤耗成本17 760万元。
该建议得到了与会者的赞同。
财务部长接着从税收角度分析了技改方案的可行性。
他说：据我所知，国外的粉煤成型气化技术和设备较为成熟，但价格不菲。
今天既然是制定成本领先战略的会议，就应该从设备的价格上去考虑，与其花昂贵的资金进口设备，不如自己组织技术骨干进行攻关。
另外，从税收筹划的角度讲，采用国产设备进行技术改造能获得一笔可观的节税利益。
听完两位部长的发言，会议决定：由企管部牵头成立一个粉煤成型气化技术攻关小组进行攻关，由财务部会同当地的注册税务师进行相关的税收政策研究和筹划分析论证工作。
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。
这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。
20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
成本领先案例【篇一：成本领先案例】[]成本领先战略简介成本领先战略是指企业通过降低自己的和，以低于竞争对手的，获得，并获得同行业平均水平以上的利润。
成本领先战略也许是中最清楚明了的。
在这种的指导下决定成为所在中实行低成本生产的厂家。
广泛，为多个产业部门甚至可能属于其它有关产业的生意。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
成本优势的来源因不同而异。
它们可以包括追求规模经济、技术、的优惠待遇和其它因素。
例如，在电视机方面，上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制的全球性规模。
在安全保卫，成本优势要求极低的、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅向下移动而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
典型的低成本销售近地或实惠的并且要在强调从一切来源中获得的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使相等或接近于该产业的就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加。
这就可能了它有利的成本地位所带来的好处。
（texas instruments，手表工业）和（northwest airlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。
前者因无法克服其别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其进一步与其的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得的，而它要成为高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的相等或价值近似的有利地位。
华为的成本领先战略：案例分析华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。
尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。
本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。
战略基础华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。
公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。
这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。
其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。
这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。
这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。
研发和创新华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。
公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。
这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。
此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。
这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。
供应链管理华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。
公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。
另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。
这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。
低成本制造华为在生产方面一直追求高效率和低成本。
公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。
此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。
此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。
这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。
成本领先战略案例第一篇：成本领先战略案例成本领先战略案例2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。
2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。
这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。
其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
（2 ）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。
为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。
为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供 135 个车位。
配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过 48 小时。
通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。
在沃尔玛各店铺销售的商品中， 87% 左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50% 。
（3 ）建立自有车队，有效地降低运输成本。
运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。
这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。
第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。
第三，对日常经费进行严格控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。
在行业平均水平为5% 的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2% ，这 2% 的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。
为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。
另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。
首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。
沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。
2007 －2008 年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，证明他非凡的经营能力：年集团营业额超 250 亿元（可口可乐在中国仅销用业绩向世人180亿元），自1998 年以来，娃哈哈已经连续雄居中国食品饮料行业首位。
102008年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41 ％，远远超过了行业平均水平。
品牌世家：娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20 年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜” “品牌制胜” “跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。
这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。
其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下， 20 年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
很少提到这一点，包括娃哈哈迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，公司自身也未必意识到。
大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。
一、“总成本领先战略”根植于企业精神就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。
,.校工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精治、苦斗、勇于开拓、自不息”的企精神十六字方，指引着上至裁，下至普通工的所作所，而其中前两个成““励精治、苦斗” 是企的成本先略的形象表述。
与一些停留在口号段的企不同，娃哈哈的“励精治、苦斗、勇于开拓、自不息”的十六字企精神深深印入每一个工的海中，心灵里，真正落到每一个工的行上。
位居中国百大富豪前列的企袖宗后先生本人是身体力行十六字方的典范，更是“ 苦斗”的典范，比如：坐机能坐不坐等；平均两三天一篇的售通大部分写在的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜几元；身上的衣服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无⋯⋯.“跟我做”，有什么的，就有什么的工，尤其是在宗先生高度集的里，每一个工要有所展，无从主上是从客上，必遵循苦的企精神。
以下关于“ 苦斗”的解摘自《娃哈哈售管理手册》中的企文化篇：苦斗，既是中民族的良，又是符合代精神的一种价⋯..我的国家正在期，娃哈哈公司也仍在期，没有到止享的候。
因此，苦斗就是精神的一种最主要精神，具了种精神，就意味着具了一种百折不，搏的斗志，一种自不息，勇往直前的取精神，一种不怕牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋苦干，勤勤的作，一种常患，居安思危的清醒度，一种,.富不淫，不移的高尚操。
一个具了种精神的企，才会是一个能凝聚全体工的力量，朝着大目勇前的企；一个具了种精神的企，才会是一个能各种阻，万劫不，不断展的企；一个具了种精神的企，才会是一个不恋一享受，不断求更大作的企⋯⋯“思想决定度，度决定行”，“ 苦斗” 的价决定了娃哈哈全体工勤的度与，也决定了企的成本先略有了扎的理念前提与基。
二、企价活体着娃哈哈的成本先略价理是分析企争非常有效的工具，它通企活各个的分析，精确的判断出企各种活中存在成本或者差异化的与劣。
根据价理，企要得根本性争，必在成本控制方面于主要争手；或者在研、、品等方面塑造差异化，以差异化取争；或者是在部分注重成本控制，在部分注重差异化。
在界，养生堂是成功施差异化略的典型代表，无是一个品，一个新品的市分，是包装、、定价，是品牌展，广告求，公关策划，养生堂的差异化争略令管理界然起敬。
然而，差异化的代价也非常昂，往往会失去了成本先。
差异化与成本先几乎就是与熊掌的关系，两者以兼而得之。
,.战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。
养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化” 战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。
（一）娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。
在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。
