一汽-大众奥迪经销商薪酬管理方案

企业工资制度方案第一章总则第一条根据企业经营理念和管理模式, 遵照国家相关劳感人事管理政策和企业其它相关规章制度, 特制订本方案。

第二章标准第二条根据各尽所能、按劳分配标准, 坚持工资增加幅度不超出本企业经济效益增加幅度, 职员平均实际收入增加幅度不超出本企业劳动生产率增加幅度摿讲怀瑪标准。

第三条结合企业生产、经营、管理特点, 建立起企业规范合理工资分配制度。

第四条以职员岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考评职员酬劳, 合适向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标岗位倾斜。

第五条结构合适工资档次落差, 调动企业职员主动性激励机制。

第三章年薪制第六条适用范围。

1.企业总经理；2.下属法人企业总经理；3.董事、副总经理是否适用，由董事会决定。

第七条工资模式。

企业经营者和其业绩挂钩, 其工资和年经营利润成正比。

年薪=基薪＋分成薪水（经营利润×分成百分比）1.基薪按月预发, 依据年基薪额1/12支付；2.分成薪水，在企业财务年度经营报表经审计后核实。

第八条实施年薪制职员须支付抵押金, 若经营业绩不良, 则用抵押金充抵。

第九条年薪制考评指标还可和资产增值幅度、技术进步、产品质量、环境保护、安全等指标挂钩, 进行综合评价。

第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。

第四章正式职员工资制第十一条适用范围。

企业签署正式劳动协议全部职员。

第十二条工资模式。

采取结构工资制。

职员工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴1.基础工资。

参考当地职员平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补助确定, 在工资总额中占％（如40％～50％）。

2.岗位工资。

（1）依据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；（2）企业岗位工资分为（如5类18级）等级序列, 见正式职员工资标准表, 分别适适用于企业高、中、初级职员, 其在工资总额中占％（如20％～30％）。

3.工龄工资。

（1）按职员为企业服务年限长短确定, 激励职员长久、稳定地为企业工作；（2）年功工资依据工龄长短, 分段制订标准, 区分社会工龄、企业工龄；（3）年功工资标准见正式职员工资标准表。

上海大众4S店薪酬方案一、目标1.1使企业薪酬体系在当地同行业富有竞争力，激发职员活力；1.2把职员个人业绩和团体业绩有效结合起来，共同分享企业发展带来收益；1.3促进职员价值观念凝合，形成留住人才和吸引人才机制。

二、适用范围本制度适用柳州建润职员。

三、薪酬方案以下方案包含到业务数据，指是含税值。

3.1销售部薪酬方案销售部月度激励政策将依据上海大众月度商务政策，月度考评关键，发票任务，和企业库存车辆结构及集团企业各项KPI任务指标情况，每个月修改考评分成方案。

以下包含到整车提车单位以：元/辆进行统计。

3.1.1收入组成1、销售顾问月收入＝(整车基础分成+月度整车促销激励)*KPI+叁个量考评 +代交车+装饰分成+保险分成+个贷分成+二手车+上牌费分成+漆面保障计划+集团促销附配件+延保+其它+临时政策考评-个人所得税-社保注明：未转正销售顾问绩效部分只发80%。

但当整车完成率x≧100%则按100%发放3.1.2整车基础固定分成（整年不变）单位：元/辆说明：1、二网代交车：50元/辆（不计量）。

2、团购，单位集采等大批量销售另定。

3.1.3销售顾问完成阶梯激励政策3.1.4关键车型或指定销售车型正负激励政策3.1.5 长库龄正激励政策1、任务和考评量说明：1、库存天数是以当月月度1号《库存表》为准。

2、如长库龄车个人完成总量≥3台（库龄天数≥90天），奖励100元/台。

3.1.6进口车零售奖励：300元3.1.7销售单项冠军奖：整车销售奖：开关条件,100%完成整车总任务、长库存任务、指定车型任务，奖励上限：400. （取第一名，当并列时，取长库存量最多，如再并列，取时间最长者）装饰销售奖：100%完成任务。

奖励上限：400（取第一名，当量相同时，取整车排名最高者）保险销售奖：100%完成新保。

奖励上限：400（取第一名，当量相同时，取整车排名最高者）3.1.8增值业务分成部分1、装饰分成，只计销售，不计随车赠予（按装饰收入计提）：任务下达：客单价下限4000元/辆。

大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系项目背景汽车4s店，成立于2000年，代理国内某著名汽车专业品牌，员工163人。

然而随着公司的快速发展，人力资源管理工作中逐渐暴露出一些问题，如岗位设置不尽合理、业务系列员工的积极性不高、薪酬制度公平性差等。

为贯彻董事会提出的“从战略的高度经营人力资源”的指导思想，该公司与众森开展了针对公司岗位体系以及薪酬管理体系的调研诊断和咨询工作。

诊断分析在整理、分析收集的资料、访谈的记录以及统计的数据基础上，认为该公司在岗位设置与薪酬管理中主要存在以下六个问题：1、管理人员数量多，占公司职工总数的比重明显偏大；2、人力素质与能力结构不合理，人与工作不匹配；3、岗位划分过细，业务流程重复，导致忙闲不均，队伍庞大；4、部门定位偏差、职责不清的现象时有发生；5、工资不能全面体现岗位价值，难以保证薪酬分配的公平性；6、工资晋升幅度偏小。

解决方案通过运用人员访谈、问卷调查、实地观察等工作分析方法对企业人力资源管理状况进行调研与分析，在此基础上提出了改革后的岗位设置方案以及薪酬改革方案，并建议公司采用竞争上岗、双向选择的机制实现“岗位”与“人员”的优化配置，具体解决思路如下：1、精简管理岗位和人员编制，大力加强公司销售和服务环节，适度削减行政辅助部门岗位和人员，管理岗位和编制总量压减10－20％；2、调整业务流程，合并原有重复设置、职责过细的岗位，明确岗位职责，使公司岗位设置趋于合理；3、以岗位评价为手段，以岗位价值为基础确定员工的薪酬水平，解决收入分配的内部公平性问题；4、根据岗位评价结果，设置合适的工资等级和档次，合理安排员工工资的晋升通道和晋升幅度；5、科学规划人力资源，建立竞争上岗、优胜劣汰的人力资源管理机制。

实施效果公司管理岗位压缩20.3%，人员减少14.2%，每年至少节约人力成本60万元，并且使人岗配置更为科学合理，达到了精简冗员、调整结构的目标。

同时，对总部30多个管理岗位进行了评估，彻底打破原有的职级工资体系，建立起以岗位价值为核心的薪酬体系，将激励政策向关键业务部门与岗位倾斜，理顺了企业内部的分配关系，为企业的发展创造了良好的内部条件。

美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。

”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。

这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。

在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。

一、 薪酬体系1. 薪酬策略对外，采取适度率先策略，保持在人材和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与奉献取酬策略。

目前不宜采取提成方式，售后效劳部、销售部采用根本工资+浮开工资+奖金的方 式。

其他职能部门仍采用根本工资+浮开工资的工资结构，工资结构及比例如下：工资=根本工资〔60%〕+浮开工资〔40%〕+奖金+工龄工资+全勤奖2. 奖金奖金由售后效劳部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。

3. 工龄工资4. 全勤奖当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00 元/月。

5. 试用期无奖金、全勤奖。

二、 岗位级别三、 岗位级别工资标准见附件。

四、 浮开工资的考核及发放方法：1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×〔80％~90％〕 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表转正，三个月后高级中级×〔105％~110％〕 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准100.00 入职满 12 个月后 经理级200.00 300.00 60.00 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 主管级120.00 180.00 30.00 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 普通员工60.00 90.00入职满 24 个月后 入职满 36 个月后3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并匡助被考核人制订可行的 改善方案，指导被考核人提高绩效。

最后双方需要在绩效考核表上签名确认。

4) 考核申诉：假设考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。

汽车4S店工资方案与绩效管理制度大全一、工资方案（一）基本工资基本工资是员工的固定收入，根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定。

一般来说，销售顾问、服务顾问等一线员工的基本工资相对较低，而管理层、技术骨干等职位的基本工资相对较高。

（二）绩效工资绩效工资是根据员工的工作表现和业绩完成情况来确定的。

绩效工资的计算通常基于一系列的考核指标，如销售业绩、客户满意度、工作效率等。

以下是一些常见的绩效工资计算方式：1、销售部门（1）销售顾问销售顾问的绩效工资主要与销售业绩挂钩。

例如，每销售一辆汽车，可获得一定比例的提成。

提成比例可以根据车型、销售价格等因素进行调整。

同时，还可以设置一些额外的奖励，如超额完成销售任务的奖金、销售冠军奖励等。

（2）销售经理销售经理的绩效工资除了与团队的销售业绩有关外，还可以考虑团队管理、市场开拓等方面的表现。

例如，团队销售业绩达到一定目标，销售经理可获得相应的奖金；团队成员的培训和发展情况良好，销售经理也可以获得一定的奖励。

2、服务部门（1）服务顾问服务顾问的绩效工资可以与服务接待量、客户满意度、维修产值等指标挂钩。

例如，每接待一位客户，可获得一定的提成；客户满意度达到一定标准，可获得额外的奖励；维修产值超过一定金额，也可以获得相应的提成。

（2）维修技师维修技师的绩效工资可以根据维修工时、维修质量、返修率等指标来计算。

例如，每完成一个维修工时，可获得一定的报酬；维修质量得到客户认可，无返修情况，可获得额外的奖励。

3、其他部门行政、财务、客服等后勤支持部门的绩效工资可以与工作任务完成情况、工作质量、团队协作等因素挂钩。

例如，按时完成各项工作任务，工作无差错，可获得全额绩效工资；在团队协作中表现出色，为其他部门提供了有力的支持，可获得额外的奖励。

（三）津贴补贴津贴补贴包括岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐补等。

岗位津贴是根据员工所处的特殊岗位或工作环境给予的补贴，如高温津贴、夜班津贴等。

美世：一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案一、背景介绍本文旨在介绍美世咨询公司为一汽大众奥迪经销商设计的薪酬激励方案。

该方案旨在提高员工的工作积极性和业绩，增强经销商的运营效率和客户满意度。

一汽大众奥迪是中国汽车市场的领先品牌，其经销商网络庞大，员工数量众多。

二、薪酬激励方案设计1、基本工资：根据员工岗位和能力水平设定基本工资，确保员工的基本收入。

在汽车销售行业，经销商的薪酬激励方案是提高员工积极性和留任率的关键因素。

一汽大众奥迪经销商美世公司根据员工岗位和能力水平设定了以下薪酬激励方案。

1、基本工资：根据员工岗位和能力水平设定基本工资，确保员工的基本收入。

基本工资的设定综合考虑了岗位在市场上的价值以及员工的技能水平。

这样的设定不仅能够反映出员工的岗位重要性，还能够激励员工不断提升自己的技能水平。

2、绩效奖金：为了鼓励员工在销售和客户服务方面取得更好的业绩，美世公司设定了绩效奖金制度。

绩效奖金直接与经销商的业绩和员工个人业绩挂钩，让员工能够分享公司的成功，从而提高他们的工作积极性和效率。

3、长期激励计划：为了留住优秀员工，美世公司实施了长期激励计划。

该计划包括员工股票期权和利润分享等，让员工能够分享公司的长期价值，从而增加他们的归属感和忠诚度。

4、培训和发展机会：为了鼓励员工的个人发展，美世公司提供丰富的培训和发展机会。

这些机会包括专业培训、领导力培训和晋升机会等，让员工能够在职业生涯中不断成长和发展。

5、员工福利和关怀：美世公司还注重员工的福利和关怀，为员工提供全面的健康保险、年假、节日福利等。

这些福利和关怀能够提高员工的生活质量，增强员工的归属感和忠诚度。

总的来说，美世的薪酬激励方案旨在提高员工的工作积极性和效率，同时也注重员工的个人发展和生活品质。

这样的薪酬激励方案不仅能够提高公司的业绩，还能够为员工的职业生涯提供有力的支持。

2、绩效奖金：设定销售目标和售后服务目标，根据员工业绩完成情况发放绩效奖金。

一、新酬构成：管理岗位月度工资=绩效工资*月度考评得分＋职称津贴±其他考核业务岗位月度工资=(基本工资+业务提成工资)*月度考评得分+职称津贴±其他考核其他岗位月度工资=基本工资+职称津贴±其他考核备注说明：月度和季度考评分满分为100分，±1分，即表示绩效工资的1%。

二、基本工资设定标准：级别部门主管组长160014001200服务顾问140012001000组员/仓管/计划/预约1000800600三、职称津贴标准：技能级别津贴补贴标准（元/月）技能级别津贴补贴标准（元/月）维修中/高级证20/50油漆中/高级证20/50维修技师100油漆技师100钣金中/高级证20/50电工中/高级证20/50钣金技师100检验员证50备注：（职称津贴如具备多项资格以最高津贴为准，不得多重享受；通过津贴的人员必须在该岗位才能享受，离开该岗位，津贴取消；资格证书必须通过公司在行业主管部门报备后次月开始发放津贴。

四、绩效考核周期：日常考核月度考核季度考核部门经理√部门主管√√√员工√√√备注说明服务部绩效考核分为日常考核、月度考核、季度考核：（1）日常考核：指对员工的日常行为与业绩等考评，结果与绩效工作挂钩（2）月度考核：指对月度下达的各项指标任务完成情况考评，结果与绩效工资挂钩（3）季度考核：指对季度关键指标完成情况的考评，结果与绩效工资挂钩五、一般员工岗位提成标准：服务顾问日常接待：按有偿维修毛利去税（除事故/保修/首保）后的3.5%提成；事故接待：按有偿维修去除油漆成本后税后净毛利（除现金卡）的4.2%提成；保修和首保：按到帐后毛利去税5%提成；特指养护品：按营业额去税后7%提成（其他附件按接待毛利计算）；新增续保：按80元/笔提成；装璜：按公司装潢部统一提成计算；回访客户满意度达到100%，奖励300元/月，回访客户满意度达到99%以上，奖励200元/月，回访客户满意度低于95%，考核200元/月；季度优秀服务顾问评级第一名的基本工资上浮200元/季度。

一汽大众某汽车经销商薪酬激励方案一汽大众是中国一家知名的汽车制造商，其汽车经销商作为一汽大众的重要合作伙伴，致力于销售和推广一汽大众品牌的汽车产品。

为了激励经销商团队的销售业绩和提高员工的工作积极性，一汽大众汽车经销商需要制定一套适合自身特点的薪酬激励方案。

薪酬是一家企业吸引和留住优秀员工的重要手段之一、针对一汽大众汽车经销商，可以采取以下薪酬激励方案：1.基本工资：为每位员工制定一个合理的基本工资，基本工资应根据岗位要求、经验和资历进行差异化设置，以确保员工的基本生活需求得到满足。

2.销售提成：设定销售业绩提成制度，根据经销商团队整体、个人的销售业绩情况进行绩效评估和提成发放。

销售提成比例可以根据销售额和销售利润两个维度来考虑，并根据季度或者年度设定目标，达成目标后享受相应的销售提成奖励。

3.月度奖励：设定销售额和销量奖励，设立月度奖项，根据市场竞争情况和经销商的销售目标来设定不同等级的奖励，例如：销售冠军、销售亚军、销售季军等。

这种奖项不仅能够激励整体销售团队的工作积极性，还可以提高员工之间的竞争意识。

4.季度奖金：设立季度销售业绩奖金制度，根据经销商团队或个人季度销售目标的完成情况来发放奖金，奖金可以根据销售额和销售利润的比例进行分配。

5.年度奖励：设立年度销售业绩奖金制度，根据经销商团队或个人年度销售目标的完成情况来发放奖金。

此外，还可以设立年度优秀经销商团队或员工的荣誉称号，如“年度销售冠军团队”、“年度最佳销售经理”等，以表彰他们的优秀贡献。

6.培训和晋升机会：提供员工职业发展的培训和晋升机会，通过内部培训、外部培训或者派遣到总部及海外经历等方式，提高员工的专业技能和综合素质。

同时，根据员工的表现和业绩，提供晋升的机会，从而激励员工持续提升个人能力和工作表现。

7.其他福利待遇：除了薪酬激励外，一汽大众汽车经销商还可以提供其他福利待遇，如员工购车优惠、员工福利商城、员工社保和住房公积金等，以提高员工的福利感和归属感。

汽车4s店薪酬管理制度一、前言薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，也是员工能否持续发展的关键。

汽车4S店的薪酬管理制度直接关系到员工的工作积极性、团队凝聚力和企业的发展。

因此，建立健全的薪酬管理制度对于汽车4S店来说至关重要。

本文将针对汽车4S店的特点和员工需求，提出一套薪酬管理制度。

二、薪酬管理的基本理念1. 以公平合理为原则薪酬应当以员工的实际工作表现和贡献为基础，遵循公平合理的原则进行分配。

不同岗位的员工应当根据所承担的责任和工作量，获得相应的薪酬。

同时，应当建立透明、公正的薪酬分配机制，避免出现薪酬不公和薪酬歧视现象。

2. 以激励和奖励为导向薪酬管理应当以激励和奖励为导向，通过合理的薪酬制度来激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作表现和工作效率。

同时，应当建立完善的绩效考核体系，及时发现和奖励员工的优秀表现，激发员工的工作动力。

3. 以稳定和持续为目标薪酬管理应当以稳定和持续为目标，保障员工获得稳定的收入，提升员工的安全感和归属感。

同时，应当建立长期考虑的薪酬体系，保障员工在企业持续发展过程中能够获得合理的薪酬待遇。

三、薪酬管理制度的具体内容1. 薪酬架构汽车4S店的薪酬架构应当包括基本工资、绩效工资、奖金、福利和补贴等组成部分。

其中，基本工资是员工的固定收入，绩效工资和奖金可以根据员工的工作表现和贡献进行适当调整，福利和补贴是企业给予员工的额外福利和生活补助。

2. 薪酬标准汽车4S店的薪酬标准应当根据员工的不同岗位和工作职责进行差别化制定。

对于销售顾问、维修技师、财务人员等不同岗位的员工，应当根据其所承担的责任和工作量，合理确定相应的薪酬标准。

3. 绩效考核汽车4S店应当建立科学的绩效考核体系，定期评估员工的工作表现和贡献，根据评估结果合理确定员工的绩效工资和奖金发放标准。

同时，应当完善职业发展规划，为员工提供提升和发展的机会，激发员工的工作动力。

4. 薪酬福利汽车4S店应当为员工提供全面的薪酬福利，包括社会保险、商业保险、住房公积金、带薪年假、节假日福利、员工培训等。

汽车4s店薪酬制度（公司企业工资薪资管理制度）汽车4s店薪酬制度第一部分销售序列1薪酬构成：基本工资+整车销售提成+其他提成1.1销售顾问：1.1.1基本工资600元。

1.1.2销售提成理论数据，按照下列表格计算：第1台第2台第3台第4台第5台第6台第7台及以上120元 150元 180元 200元 250元 300元 350元1.1.3销售顾问实际发放的销售提成根据公司月计划完成比例发放，具体数目见下表：任务完成率(X) X<60% 60%≤X<80% 80%≤X<100% 100%≤X<1200% 120%≤X销售提成发放率 70% 80% 90% 100% 120%1.1.4销售顾问在每月的客户接待过程中，客户的资料留有率要达到40%，奖金按原规定发放。

未完成的销售顾问则在每月的奖金中扣除100元的奖金。

1.1.5转介绍客户，中介人获得200元介绍费，销售顾问该车提取50元劳务费，计入车辆累加。

如中介人想要获得高额回报，该车售价必须高于公司当期限价，差价部分作为中介人的回报，并中介人要按20%缴纳差价的税款。

1.1.6如出现客户向公司投诉的情况，已经查实，则取消该车辆的销售业绩。

如发生客户向厂家投诉者，已经查实，除取消该车销售业绩外，另行给予责任人500元处罚，从当月工资中扣除。

1.1.7实习生指没有取得毕业证书的在校学生，在实习期间发给生活费300元，等实习期满3个月后进入试用期。

实习期间销售车辆无销售提成。

1.1.8销售顾问试用期1个月，前3个月工资为500元，试用期无业绩，并经销售经理考核不合格者，自动离职。

1.1.9其他提成包括保险销售提成、精品销售提成、临牌提成。

1.1.9.1精品销售提成：销售部必须结合公司以及厂家要求，在每月初5个工作日内将销售顾问的精品销售目标进行分解并向总经理报备，否则销售顾问按最低标准发放精品销售提成。

提成实际数据按照以下表格计算：精品销售完成率X 业绩提奖X<80% 精品收入×5%80%≤X<100% 精品收入×6%100%≤X 精品收入×7%试用期销售顾问，在3个月见习期内至少销售6台车才能转正1.2销售副经理(主管)：实行基本工资+奖金。

销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。

1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。

2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。

2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10%2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。