甲方如何能加强对总包单位地管理系统

甲方如何加强对总包单位的管理在项目实施过程中，对总包单位的管理至关重要，涉及质量、安全、进度和造价等方面。

我们通过事前、事中和事后的控制来进行管理，利用合同条款和完善的管理制度对施工单位进行规范管理，以达到互利双赢的效果。

在组织管理方面，项目班子机构应健全，人员配备应符合投标文件和合同规定。

项目经理和技术负责人应经甲方考察认可。

主要施工管理人员应持证上岗，并注重其现场管理能力。

在质量管理方面，需要进行质量预控。

项目施工应制定施工组织设计和各项施工方案，并按规定流程逐级审核批准。

施工过程程序应遵循施工合同、建设工程质量管理条例、建设工程监理规范以及甲方各项工程管理制度中的各项规定。

工序交接、工序验收、隐蔽验收、中间验收、技术资料等均应按规定程序进行。

总包单位应建立完善的质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。

在分包方进场后，总包应及时向分包方传达所要求质量计划，同时分包方应及时向总包提交质量保证计划书。

在每个分项及重要工序、部位施工前，总包应及时向分包方下达交底及质量要求。

总包向分包下达的技术交底要确实起到作业指导书的作用，交底中应明确工艺流程、机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合、安全措施、环保措施等内容。

严格材料控制，所有建筑工程所使用的材料都必须满足要求。

我们对建筑材料要严把“四关”，即采购关、运输保管关、检测关和使用关。

在施工质量的过程控制方面，总包专职工程师、质检员在现场巡视，发现问题向分包单位下发《工程质量整改通知单》。

总包专职工程师、质检员将对隐、预检及各项施工试验进行核查，如发现不合格将责令其整改，合格后，才可向监理及甲方报验。

项目建设过程中，要将技术与经济紧密结合，加强对投资的控制。

这样能够在保证工程质量的同时，有效控制工程造价，使项目能够按计划完成。

5.2严格现场签证管理，控制工程变更在工程实施过程中，要严格管理现场签证，并控制工程变更。

这样能够避免因为变更而导致工程进度延误和造价增加的情况发生。

如何有效管理总包工程在建筑行业中，总包工程的管理是一项复杂且关键的任务。

它涉及到多个方面的协调、资源的合理分配、进度的把控以及质量的保障等。

要实现总包工程的有效管理，需要从多个角度入手，运用科学的方法和策略。

首先，清晰明确的项目规划是有效管理总包工程的基础。

在项目启动阶段，要对工程的目标、范围、时间、成本和质量等方面进行详细的定义和规划。

这包括制定详细的项目计划，明确各个阶段的工作任务、责任人以及时间节点。

同时，要对可能出现的风险进行评估，并制定相应的应对措施。

合同管理也是总包工程管理中的重要环节。

合同是约束各方行为、保障各方权益的重要依据。

在签订合同前，要对合同条款进行仔细的审查和协商，确保条款清晰、明确、公平合理。

合同中应明确工程的范围、质量标准、工期要求、价款支付方式以及违约责任等重要内容。

在合同执行过程中，要严格按照合同条款进行管理，对合同的变更要进行严格的控制和审批。

资源管理是确保总包工程顺利进行的关键。

这里的资源包括人力、物力、财力等。

在人力方面，要根据工程的需求，合理配置各类专业人员，确保团队具备足够的技术能力和经验。

同时，要加强对人员的培训和管理，提高团队的工作效率和协作能力。

物力资源方面，要做好材料、设备的采购、运输和存储管理，确保材料和设备的及时供应和质量可靠。

财力资源管理则需要制定合理的预算计划，严格控制成本，确保资金的合理使用和充足供应。

进度管理是总包工程管理的核心之一。

要制定详细的进度计划，并将其分解为具体的工作任务和时间节点。

通过定期的进度检查和对比分析，及时发现偏差并采取有效的措施进行调整。

在进度管理中，要充分考虑到可能影响进度的各种因素，如天气、材料供应、人员调配等，并提前制定应对方案。

质量管理是总包工程的生命线。

要建立完善的质量管理体系，明确质量标准和验收程序。

在施工过程中，要加强对各个环节的质量控制，严格执行“三检”制度，即自检、互检和专检。

对关键部位和关键工序要进行旁站监理，确保施工质量符合要求。

如何加强对总包单位的管理总包单位管理原则：利用合同条款和完善的管理制度对施工单位规范管理，有效控制，以充分调动施工单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果。

1、组织管理：1.1项目班子机构健全，人员配备应符合投标文件和合同的规定；1.2项目经理和技术负责人应经甲方考察认可;1.3主要施工管理人员应按规定持证上岗，并注重其现场管理能力.2、技术（质量）管理：2.1项目施工应制定施工组织设计和各项施工方案并按规定流程逐级审核批准；2.2施工过程程序应遵循施工合同、建设工程质量管理条例、建设工程监理规范以及甲方各项工程管理制度中的各项规定；2.3坚持“方案先行，样板引路”制度，做好各项技术交底工作；2.4严格把好材料采购关;2.5工序交接、工序验收、隐蔽验收、中间验收、技术资料等均应按规定程序进行。

3、工期管理：3.1总包方应按照《项目总施工进度计划》编制施工年度计划、月度计划，并细化至周计划、以至于日计划；3.2工程部应对其计划符合性和合理性进行审查;3.3在实施过程中应进行动态控制，跟踪检查实际进度是否符合计划进度，一旦发生偏离，应采取纠偏措施，使实际进度与计划进度基本吻合。

4、签证管理：4.1引发现场签证费用的工程联系单应遵循先估价后施工的原则，正常情况下，应在施工前三天提出，由项目部会同成本部、工程部等，根据现场情况，提出多种实施预案，确定最优化的实施方案和估算费用。

4.2施工单位收到工程联系单等函件时，如果涉及到返工，应立即停止原工作，并最迟应于次日与项目部专业工程师、成本部项目成本主管一起核定返工工作量。

未能立即行停工而继续施工的工作，不得计算返工费用。

未能及时核实返工工作量，而在事后将原有工作当作全部完成而索赔返工费用的，不得给予认可。

4.3根据工程指令无法计算出工作量的，应该最迟于指令完成实施的次日，与项目部专业工程师、成本部项目成本主管一起到现场核定工作量。

4.4经现场核对后的7天内，施工单位应提出签证单，上报项目部。

甲方如何加强对总包单位的管理对于一个项目来说，对总包的管理是重中之重，涉及的内容非常多，主要包括质量、安全、进度、造价等方面。

在项目的实施过程中我们主要通过对这几方面的控制来进行管理，在具体操作中，事前控制是最有效的，事中及事后控制也必不可少。

总包单位管理原则：利用合同条款和完善的管理制度对施工单位规范管理，有效控制，以充分调动施工单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果。

1、组织管理：1.1项目班子机构健全，人员配备应符合投标文件和合同规定；1.2项目经理和技术负责人应经甲方考察认可；1.3主要施工管理人员应按规定持证上岗，并注重其现场管理能力。

2、质量管理：（一）、质量预控1、项目施工应制定施工组织设计和各项施工方案并按规定流程逐级审核批准；坚持“方案先行，样板引路”的制度，做好各项技术交底工作；2、施工过程程序应遵循施工合同、建设工程质量管理条例、建设工程监理规范以及甲方各项工程管理制度中的各项规定；3、工序交接、工序验收、隐蔽验收、中间验收、技术资料等均应按规定程序进行。

4、总包应建立完善的质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。

5、总包单位在分包方进场后，应及时向分包方传达所要求质量计划，同时分包方应及时向总包提交质量保证计划书，计划书包括以下内容：质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治措施等。

6、在每个分项及重要工序、部位施工前，总包及时向分包方下达交底及质量要求，分包方根据总包要求并通过总包向监理报验施工方案，施工方案中主要包括以下内容：施工流程、施工方法、安全技术措施及环保等要求，及与其它专业配合交叉施工办法、劳动、机具、材料安排，设备、成品供应计划、施工进度计划等。

7、总包向分包下达的技术交底要确实起到作业指导书的作用，交底中应明确工艺流程、机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合、安全措施、环保措施等内容。

8、严格材料控制，所有建筑工程所使用的材料都必须满足要求。

对总包管理的认识以及总包配合、协调、管理、服务方案和措施第一节对总包管理的认识1.关于总包管理总包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。

施工总包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。

因此，为搞好施工总包管理，必须制定行之有效的施工总包管理方案。

2.施工总包管理理念意识决定行为，行为决定结果。

因此，要搞好施工总包管理，必须坚持正确的管理理念。

根据招标文件要求，本着“实施总包管理，全面履行合同”的原则和目的，我们确定施工总包管理的理念为：服务业主，无份外之事。

3.施工总包管理原则项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；处理好总承包人与监理工程师、设计人的关系；确保管理目标的实现。

在施工总包管理中，我公司将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。

“公正”原则我们在总承包管理中，无论是在选择材料、管理施工人员，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

“科学”原则对于任何一项工程，总包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。

因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。

“统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

甲方如何加强对总包单位的管理
一、以合同为基础建立完善的法律机制
总包单位在建设现场承担的责任十分重要，因此要建立完善的法律机制。

乙方在签订合同前，甲方应该做好详尽的合同标准准备，以便防范合同纠纷的发生。

在合同项下，乙方应该承担的法律和经济责任应该明确，在承担责任之前，乙方应签署履行义务书，特别是在计划工程上的表现如有问题，乙方应按其义务准备弥补损失。

二、设立专人负责监督管理
甲方可以设立专人负责看管总包单位，提高对总包单位执行合同的督促力度，确保总包单位严格遵守合同。

此外，专人还要对乙方的工程质量进行监督管理，检查乙方的施工用料，确保施工安全，并依据质量标准把关，真正做到质量第一、同时，乙方应当定期报告其工程进展情况，把握进度，把工程按期完工。

三、给与协调指导
在总包单位施工过程中，如果有变更，应当及时和甲方协调。

甲方要主动给予协调指导，避免施工变更影响施工进度和质量的问题，防止施工变更导致的后续传导效应，以保证施工质量和工程完工时间可按照原定要求完成。

四、落实安全
甲方应该建立和完善安全管理制度，加强对总包单位的安全监管。

怎样增强对总包单位的管理总包单位管理原则：利用合同条款和完美的管理制度对施工单位规范管理，有效控制，以充足调换施工单位的工作自主性和踊跃性，达到互利共赢的成效。

1、组织管理：项目班子机构健全，人员装备应切合招标文件和合同的规定；项目经理和技术负责人应经甲方观察认同 ;主要施工管理人员应按规定持证上岗，并着重其现场管理能力.2、技术（质量）管理：项目施工应拟订施工组织设计和各项施工方案并按规定流程逐级审察同意；施工过程程序应依据施工合同、建设工程质量管理条例、建设工程监理规范以及甲方各项工程管理制度中的各项规定；坚持“方案先行，样板带路”制度，做好各项技术交底工作；严格把好资料采买关 ;工序交接、工序查收、隐蔽查收、中间查收、技术资料等均应按规定程序进行。

3、工期管理：总包方应依据《项目总施工进度计划》编制施工年度计划、月度计划，并细化至周计划、以致于日计划；工程部应付其计划切合性和合理性进行审察;在实行过程中应进行动向控制，追踪检查实质进度能否切共计划进度，一旦发生偏离，应采纳纠偏举措，使实质进度与计划进度基本符合。

4、签证管理：引起现场签证花费的工程联系单应依据先估价后施工的原则，正常状况下，应在施工前三天提出，由项目部会同成本部、工程部等，依据现场状况，提出多种实行方案，确立最优化的实行方案和估量花费。

施工单位收到工程联系单等信函时，假如波及到返工，应立刻停止原工作，并最迟应于第二天与项目部专业工程师、成本部项目成本主管一同审定返工工作量。

未能立刻行歇工而持续施工的工作，不得计算返工花费。

未能实时核实返工工作量，而在过后将原有工作看作所有达成而索赔返工花费的，不得赐予认同。

依据工程指令没法计算出工作量的，应当最迟于指令达成实行的第二天，与项目部专业工程师、成本部项目成本主管一同到现场审定工作量。

经现场查对后的7 天内，施工单位应提出签证单，上报项目部。

5、安全及文明标化管理：总包整体负责施工现场安全文明施工管理，应拟订专项安全文明施工管理方案，编制各专项安全方案，建立安全文明施工领导小组，安全管理人员应持证上岗；协调管理现场参加建设各单位的安全文明施工，接受甲方监理及政府职能部门进行安全文明施工检查；总包要对员工做好“三级”安全教育工作，做好各项安全交底；现场安全文明标化工作：各样资料能否按规定分类堆放齐整；暂时道路通畅洁净；各样警示、警示及标记齐备、清楚临边、洞口安全防备、脚手架安全防备举措到位大型施工设施及中小型施工机械、机具营运优秀，不带病作业5、协调管理：总包单位负责项目施工现场的整体配合协调工作，配合各参加建设的单位，为各分包单位供给施工条件，并对其进行质量、安全各方面的总担保理。

甲方施工管理加强的有效策略本文從实际出发，研究探索加强甲方施工管理的一些有效措施，优化甲方施工管理现状，最后简要总结了加强工程管理对于工程建设的重要意义。

一. 加强甲方施工管理的有效措施。

甲方施工管理在工程项目建设中有着重要的意义，因此，要不断探索新的方法与措施，加强甲方施工管理，为工程项目建设提供强大的后盾保障。

具体措施从以下几个方面展开。

1. 建立高效科学的管理模式。

在工程项目建设中，甲方施工管理涉及的职能部门和环节非常多，而且事物繁琐。

要做好甲方施工管理，首先必须建立一个高效科学的管理模式。

高效科学的管理模式，虽然是一种广泛的行为，但仍然可以系统化。

梳理清每个职能部门之间的关系，建立起彼此之间的联系，对各个部门进行系统分类，如涉及到工程的一些事物，可以细分为工程材料，工程队伍建设，工程资料等几个具体细小的方面进行一个统筹管理，并建立好这几个小方面之间的连接点，方便整体管理。

另外，每个部门分工和任务要清晰，职责明确，责任落实到个人。

2. 选择高素质的施工机构和优秀的管理人员。

要向做好一个工程项目，除了有好的战略，还要有一个好的指挥者。

同样，甲方施工管理也需要拥有优秀的管理团队和领导者。

对于甲方施工管理，要选择一个高素质的施工企业，聘用一些优秀的有经验的工程管理人员。

有的甲方贪图眼前一时的利益，贪图便宜而选择一些小型的，素质较低的施工单位，底薪聘请一些几乎没有任何管理经验的工程管理人员。

虽然眼前得到了一些利益，但施工机构和管理人员的好坏，直接影响到整个工程的进度与规划，选择一些资质低的施工单位和个人，只会影响工程项目后续的进度与发展，影响整个工程，造成更大的损失，贪小失大。

因此，甲方应该将眼光放长远，在工程前期，多投入人力，选择高素质的施工单位和优秀的管理人员，打造一个强大的管理团队。

3. 将战略转化为执行力。

在任何一个企业，公司高层领导的战略决策，最终需要转化为执行力，下发到基层员工，再由基层员工按照要求去执行。

如何提高总包工程的管理效率在当今竞争激烈的建筑市场中，总包工程的管理效率对于项目的成功交付和企业的盈利能力至关重要。

提高总包工程的管理效率不仅能够缩短项目周期、降低成本，还能提升工程质量、增强客户满意度。

那么，如何才能有效地提高总包工程的管理效率呢？一、建立完善的项目管理体系一个健全的项目管理体系是提高总包工程管理效率的基础。

这包括明确的组织架构、清晰的职责分工和规范的工作流程。

首先，要构建合理的组织架构。

在总包项目中，通常应设立项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人、成本控制负责人等关键岗位，并明确他们之间的汇报关系和协作机制。

项目经理作为核心，应具备全面的管理能力和丰富的经验，能够有效地协调各方资源，推动项目进展。

其次，要清晰划分各部门和岗位的职责。

避免职责不清导致的工作推诿和效率低下。

例如，技术部门负责施工方案的制定和技术指导，质量部门把控工程质量，安全部门确保施工过程中的安全措施落实，成本控制部门负责预算编制和成本监控。

再者，制定规范的工作流程。

从项目启动、规划、执行、监控到收尾，每个阶段都应有详细的流程和标准，确保各项工作有条不紊地进行。

比如，在材料采购环节，应明确采购申请、供应商选择、合同签订、验收入库等流程，避免出现混乱和延误。

二、做好项目前期规划充分的前期规划是项目成功的关键。

在总包工程开始前，要对项目进行全面深入的分析和策划。

一是进行详细的现场勘查。

了解施工现场的地形地貌、周边环境、地下管线等情况，为施工方案的制定提供准确依据。

避免因对现场情况了解不足而导致施工过程中的变更和延误。

二是制定科学合理的施工方案。

综合考虑工程特点、技术要求、资源配置等因素，选择最优的施工方法和工艺。

同时，要制定详细的进度计划，明确各个阶段的里程碑和关键节点，为项目的顺利推进提供时间表。

三是进行准确的成本估算。

对项目的各项费用进行全面核算，包括人工、材料、设备、间接费用等，确保预算的准确性和合理性。

如何提高总包工程的协同管理水平在当今复杂多变的建筑市场环境中，总包工程的协同管理水平对于项目的成功交付至关重要。

总包工程涉及众多参与方，包括业主、设计单位、施工单位、供应商等，各方之间的有效协同能够提高工作效率、保证工程质量、控制成本和缩短工期。

然而，在实际操作中，总包工程的协同管理往往面临诸多挑战，如信息沟通不畅、责任划分不明确、资源分配不合理等。

那么，如何提高总包工程的协同管理水平呢？一、建立有效的沟通机制沟通是协同管理的基础。

在总包工程中，建立一个畅通、及时、准确的沟通机制是至关重要的。

首先，要确定沟通的渠道和方式。

可以采用定期的会议、电话、邮件、即时通讯工具等多种方式，确保各方能够及时获取和传递信息。

其次，要明确沟通的内容和频率。

例如，每周召开一次工程例会，汇报工程进展、存在的问题及解决方案；每天通过邮件发送工程日报，包括当天的工作完成情况、明日计划等。

此外，还要注重沟通的效果。

在沟通中，要做到语言清晰、简洁，避免模糊不清和歧义；同时，要认真倾听对方的意见和建议，及时反馈和回应。

二、明确各方的责任和权利在总包工程中，明确各方的责任和权利是避免推诿扯皮、提高协同效率的关键。

在合同签订阶段，就要详细规定各方的工作职责、权利和义务，以及违约责任等。

例如，业主负责提供工程所需的资金和场地条件；设计单位负责提供符合要求的设计图纸；施工单位负责按照设计图纸和规范要求进行施工等。

同时，要建立责任追究制度，对于未履行责任的一方，要进行相应的处罚。

三、优化资源配置资源的合理配置是总包工程顺利进行的保障。

要根据工程的进度和需求，对人力、物力、财力等资源进行科学的规划和调配。

在人力资源方面，要根据工程的特点和难度，配备合适的管理人员和技术人员，并合理安排工作任务和工作时间。

在物力资源方面，要提前做好材料和设备的采购计划，确保材料和设备的及时供应和质量可靠。

在财力资源方面，要制定合理的资金预算和使用计划，严格控制成本，确保资金的合理使用。

如何提升总包工程的管理效率在当今竞争激烈的建筑市场中，提升总包工程的管理效率对于项目的成功交付和企业的可持续发展至关重要。

总包工程管理涉及到众多环节和因素，包括项目规划、资源调配、进度控制、质量保障、成本管理以及沟通协调等。

如何有效地整合这些要素，提高管理效率，是每一个总包工程管理者面临的挑战。

一、做好项目规划项目规划是总包工程管理的基础，一个科学合理的项目规划能够为后续的管理工作提供明确的方向和指导。

在项目规划阶段，需要对项目的目标、范围、时间、成本、质量等方面进行详细的分析和定义。

同时，还需要对项目可能面临的风险进行评估，并制定相应的应对措施。

为了确保项目规划的科学性和合理性，需要充分收集和分析相关的信息和数据。

这包括项目所在地的地理环境、气候条件、政策法规、市场行情等。

此外，还需要与项目的业主、设计单位、分包商等相关方进行充分的沟通和协调，了解他们的需求和期望，以便在项目规划中予以充分考虑。

二、优化资源调配资源调配是总包工程管理的核心环节之一。

有效的资源调配能够确保项目的各项工作得到及时、充足的资源支持，从而提高项目的推进效率。

在总包工程中，资源主要包括人力、物力、财力等方面。

在人力资源方面，需要根据项目的需求和进度安排，合理配置各类专业人员。

同时，还需要注重人员的培训和发展，提高他们的专业素质和工作能力。

在物力资源方面，需要提前做好物资采购计划，确保物资的及时供应和合理使用。

在财力资源方面，需要做好项目的预算编制和成本控制，合理安排资金的使用，确保项目的资金需求得到满足。

为了实现资源的优化调配，需要建立一套完善的资源管理体系。

通过信息化手段，对资源的使用情况进行实时监控和分析，及时发现资源配置中的问题，并采取相应的调整措施。

三、加强进度控制进度控制是总包工程管理的重要任务之一。

确保项目按时完成，不仅能够满足业主的需求，还能够降低项目成本，提高企业的信誉和竞争力。

在进度控制方面，需要制定详细的项目进度计划，并将其分解为具体的工作任务和时间节点。

实用文档目录第五章、对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案 (2)5.1、总承包管理内容 (2)5.2、总承包管理保证措施 (5)第五章、对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案3.1、总承包管理内容我们一方面将继续发扬总承包管理的丰富经验，另一方面将严格按照建设工程施工合同，根据合同规定的范围、权利、责任和义务，对合同范围内的工程进行总承包管理和施工，确保工程工期、质量与安全。

3.1.1、总承包责任和义务3.1.1.1、依照发包方的要求，编制施工组织设计、专项施工方案、安全文明方案、进度计划、网络计划，建立总协调、总配合的整体管理体制，确保工程按期竣工，承担整体工程竣工交付使用的全部责任。

3.1.1.2、总承包应对专业分包及独立分包方进行管理协调，确保工程顺利进行。

3.1.1.3、根据工程特点，对各施工段的进度计划进行合理优化、控制，确保实现总承包单位要求的工期，使整个工程做到有条不紊的逐步完成计划。

承担工程进度的全部责任。

3.1.1.4、对整个工程进行综合的管理，确保各单项工程一次通过验收，确保综合调试顺利完成，确保实现质量目标。

3.1.1.5、加强施工现场的管理和质量监督，负责各个分包合同的履行工作。

对各个分包工程进行合理安排、调度、协调，对交叉作业存在的问题，提前提出处理意见，对整个工程质量的监督和控制承担全部责任。

3.1.1.6、对工程施工加强管理，确保安全施工、文明施工。

各专业分包单位要服从主分包方统一指挥，工完场清，防止工伤、火灾事故，主分包对安全文明施工承担主要责任。

3.1.1.7、对专业分包单位进行指导，确保工序衔接搭配合理，管理到位，共同实现质量、工期目标。

3.1.1.8、根据现场的实际情况，按材料设备的进货情况，安排好现场材料堆放、储存工作。

3.1.1.9、对机械、脚手架、水、电等公用设施进行合理安排，保证交叉作业、连续施工的需要。

1．管理理念项目管理理念是企业经营理念在项目管理上的具体体现，项目管理理念是企业理念实现的基本保证。

执行“三位一体”，组合有效资源，运用适当方法，达到预期目标。

1.1执行“三位一体”战略“三位一体”是指：“控制成本、保证质量、标化现场、三位一体”。

即：“标价分离、分层负责、精工细做，集约增效”是成本管理方面；“过程精品、动态管理、节点考核严格奖惩”是质量管理方面；“CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”是现场管理方面。

“三位一体”是国际通行的项目法施工与施工企业的有效结合，这三个方面的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管理合同，把项目作为一个整体实行三位一体的全面考核。

1.2组合有效资源项目管理在于使所有参与项目进程的人员、单位在项目的完成过程中取得合理的利益回报，项目作为总承包方，有责任为项目目标的实现整合最有效的社会资源，使各参与方的利益回报在合理的范围之内，使之提供的服务及时、准确、充分、必要、合理、有效。

该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目的是为了保证业主要求目标的实现，该组合过程的有效标准是针对与之相对应的各阶段目标和项目的最终目标得出的。

2．机构组成针对本工程落地面积大、工期紧、单体建筑多等特点，本工程项目组织管理架构组成由以下机构组成。

项目经理由具有相应资质并有同类工程经历的同志担任，项目技术负责人由具有工程师以上职称的同志担任。

项目经理、项目副经理、技术负责人、各部门经理由企业办公室会议决定。

严格按照标书确定的领导班子，安排其进场施工，主要管理领导到岗赴任前，将征求建设单位的意见，以便更好的合作共事，推动工程建设顺利进行。

项目部设有6个部，即技术质量部、现场施工部、物资部、预算合同部、安全保卫部、办公室。

项目经理部的部门干部由公司的人力资源系统中挑选，要求具有丰富工程施工经验，在专业领域具有良好的业务能力和组织管理能力的中青年干部。

2.1项目部组织机构构成2.2任务划分2.2.1总包组织外分包施工的项目：特殊性、专业性较强的分项工程由建设单位直接分包。

对总保证理的熟悉及相应的配合、协调、管理、服务方案一、对总保证理的熟悉（一）项目工程总承包的内涵工程总承包企业受业主委托，依照合同约定对工程建设项目的勘探、设计、采购、施工、试运行等实行全进程或若干阶段的承包。

工程总承包企业依照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

项目工程总承包主要包括两种方式：（1）、设计-施工总承包；（2）、设计采购施工总承包。

（二）对总保证理工作的熟悉1、总承保证理是对业主负总责的项目管理，应重视总保证理的综合组织、协调和控制能力。

在整个项目工程中，始终处于核心地位，要充分表现和突出总包的管理和作用。

协调处置好各相关方的彼此关系和利益。

2、在投资控制方面、进度控制方面、质量控制方面、合同管理方面及组织协调方面应掌控有力，控制适当。

3、以大局为重，主动做好协调工作，组织有关各方参与总包工作协调会议，踊跃完成总承包单位项目工程协调工作。

（三）对总保证理制度的熟悉1、人员管理制度：人员管理制度是规范各职位人员权限与职能及工作内容和相关要求的规范、规程。

通过各项人员制度的贯彻执行，最终做到文明施工，责任明确，落实完全，管理适当。

2、质量管理制度：是项目质量管理的文件、条例。

贯彻执行质量管理规定及相关质量检查制度，有效防范质量事故的发生。

3、安全管理制度：是保障项目工程安全生产的管理文件，有效的安全生产和安全保障办法及完备的安全教育和安全事故处置手腕，是工程顺利开展的必要前提。

4、技术管理制度：是硬性的技术指导文件，有效的技术组织办法，能完善组织计划和保障施工进度。

5、信息资料管理制度：是对整个项目信息、资料的系统收集、整理和分析工作的要求。

（四）对总保证理内容的熟悉1、施工进度：编制施工总进度计划和单位工程施工进度计划，成立施工进度跟踪管理和控制机制。

2、工程质量：成立质量管理体系，编制质量计划，制定质量管理办法，对证量实施全程程控制。

3、安全管理：坚持“安全第一、预防为主”的方针，成立健全安全管理体系和安全生产责任制，确保项目安全目标的实现。

施工总承包管理及配合措施第一节总承包管理措施1、施工质量管理审查专业分包单位的施工资质、人员资格，要求分包单位及时提交其承包工程的施工组织设计（专项方案）并加以审核，参与分包工程的图纸会审及设计交底，向分包单位进行质量交底，检查分包工程施工质量，参与分包工程验收。

对各分包工程的质量管理主要从以下方面加以管控。

1.1人员管理专业分包单位进场后3天内，向总包单位上报附有相关人员资格证书的管理人员名录表，总包单位核查分包单位实际进场到岗的管理人员是否与投标文件所载明的一致，相关人员资格证书、岗位证书是否齐全、有效，如不符合要求的，一律退回整改后再上报，如还是不符合要求的，则按合同约定或有关文件规定处理；核查劳务作业人员的工作业绩、技术经历。

分包单位人员资格审杳流程图施工现场总承包管理机构网络图1.2方案管理施工作业，方案先行。

各专业分包工程在施工前必须编制能用于实际施工的专项方案，按要求办理好公司级审批手续后报总包单位审批，符合要求后由总包单位上报监理公司审查。

其中，建筑幕墙安全专项施工方案、吊篮安全专项施工方案为危险性较大的分部分项工程，需按要求组织进行专家论证。

施工方案内容必须能真实反映工程实际施工情况，明确工程的总体施工部署和策划，特别是针对工程的特点、难点及关键工序应提出切实有效的施工方法和解决措施。

1.3样板管理包括原材料样品留设、工程样板制作两方面。

开工前编制样板计划，报总包单位审核再报监理单位审批。

现场留设置样品间，由分包、总包、监理共同取样、封样、留存, 以便今后检查比对；分部分项工程施工前，先制作样板工程，完成后上报总包单位，由总包单位邀请设计、监理、建设方共同验收，通过后方可大面积展开施工。

分包工程专项方案审批流程图1.4交底管理施工交底工作由总包项目总工负责落实，应分级分层进行。

交底内容包括工程基本概况、施工管理目标、工程合同要求、质量验收标准、成品保护措施、施工中的关键技术要点及应注意的事项等。

第二十章总承包管理与配合措施我公司作为总承包单位，对各分包工程将给予以积极配合，并承诺以下条件：1、总包单位将分包方纳入项目管理组织体系，建立分包工程管理制度，设置分包工程的主管工程师，全面负责分包工程的施工质量和进度。

2、总包单位根据总体施工计划，向分包单位下达分包工程的进度计划与质量标准，并负责组织验收。

3、总包单位对分包工程承当总包责任与义务。

4、结构施工阶段，提前与业主、监理、设计与施工厂家联系，确定所需配合的施工内容，施工中按照厂家提供的预埋件位置与要求进展预留、预埋。

5、安装过程中积极配合，并提供优质服务，做好进场设备的现场存放与保管，配合做好成品的保护与管理。

6、总包单位向分包人提供施工所需水电接口、提供总包单位现场已有的塔吊、垂直运输设备，提供临时材料设备堆放场地，配合分包人完成其施工作业内容，修复或完成由于总包人协调不到位造成的工程缺陷。

7、向业主、监理免费提供4间施工办公用房、2间值班用房、1间大会议室等。

第一节对分包人的要求、建议1、各分包人应按施工进度计划分包工程穿插时间按时进场，提供分包工程项目施工方案和施工进度计划。

2、分包方要求土建总包方提供施工条件〔如脚手架等〕时，应在施工前七天内向总包方提供详细报告。

3、分包方采购材料应严格按有关规定进展检验和试验，并提供产品合格证与检〔试〕验报告单。

4、各种预埋管、预埋件、预留孔必须提前三天准备，并报总包备案，防止二次破坏。

5、尽量采用新技术、新材料、新工艺，杜绝质量通病，提高工程质量。

第二节总承包管理原如此本工程在整个施工过程中充分表现“公正〞、“统一〞、“控制〞、“协调〞的总承包管理的原如此。

1、公正我公司作为本工程的施工总承包商在总承包管理中，将以业主的利益，工程的质量为重，公正对待各材料供给商、分包商与施工管理中的各种问题，以确保本工程能顺利进展。

2、统一本工程在整个施工过程中，所有分包商均在总承包商的领导下统一管理，同时采用一些适当的来保证。

公司企业地面工程系统节点精细管理实施办法为进一步提高分公司地面工程建设运行治理水平，强化差不多建设程序和内控治理，确保总公司产能和重点工程建设项目顺利实施，不断提升工程质量，推动总公司勘探开发的连续进展，特制订地面工程系统节点精细治理实施方法。

一、目标：严格执行基建程序，做好工程质量、进度、投资、合同、HSE操纵，确保重点工程全面按打算完成。

1、资金治理目标：投资不超批复概算，成本不超预算。

矿维操纵在XX万元内、油维操纵在XX万元内、水维操纵在XX万元内。

2、质量治理目标：勘察设计文件质量合格率100%；单位工程质量一次合格率100%，争创局级以上优质工程。

3、进度治理目标：确保重点工程正点运行，全面按打算完成任务。

4、HSE治理目标：保证职工健康，幸免发生质量安全责任事故，爱护和爱护自然环境。

二、责任（一）组织机构及工作职责分公司成立地面工程系统节点精细治理领导小组。

组长：分公司主管领导副组长：工程科长成员：工程科规划打算科法律事务科定额价格科财务资产科生产办纪委监察科等领导小组下设办公室，办公室设在工程科，联系：ⅩⅩ（二）成员分工组长职责：负责分公司地面工程系统节点精细治理工作，对节点操纵措施实施统筹安排，确保节点指标达到预定目标；组织各有关科室和三级单位开展地面工程系统节点精细治理活动，监督、检查、考核各有关三级单位开展地面工程系统节点精细治理工作绩效。

副组长职责：负责协助项目组组长统筹安排地面工程运行系统精细治理节点操纵措施实施，确保节点各项指标在目标之内。

领导小组成员职责：工程科负责建设项目实施时期的治理，要紧负责建设项目建设模式和项目部的治理，开工报告、质量监督申报；施工、设计、监理、第三方检测等单位的招标选定；施工图会审、施工组织设计审查、监理规划审查等；负责建设时期进度、质量等操纵以及交工验收、试运投产和竣工验收。

规划打算科要紧负责投资打算的下达、建设项目可研报告、初步设计的审查与批复，施工图设计到位以及投产后的使用成效评估。