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绿城代建及分级标准
绿城代建由来
2005 年，杭州政府城中村改造安置房建设是绿城首个代建项目。
2008 年，宋卫平首次提出依托绿城品牌和团队实现业务创新，并于2009 年形成了以「品牌输出、管理输出」为核心的「绿城代建」模式。
绿城的非政府代建业务正式开始于2010年。
9月25日，绿城房地产建设管理集团的前身绿城房产建设管理有限公司成立，绿城代建业务拉开序幕。
2015 年8 月以来，绿城收购绿城鼎益房地产投资管理有限公司及绿城时代城市建设发展有限公司，绿城管理集团由此诞生。
2016 年 6 月，绿城重组蓝城，将蓝城的代建业务整合至绿城管理集团，进一步扩大了绿城管理集团的规模。
除代建业务外，绿城管理集团还提供管理咨询和专项服务业务。
绿城代建现状
多年以来，绿城代建业务已覆盖所有类型。
绿城管理集团2018 年上半年合同销售面积207 万平方米，合同金额280 亿人民币，下半年可销售面积398 万平方米，可售金额524 亿人名币，合并管辖项目合计250 个，规划总建筑面积约5348 万平方米。
截止2018 年10 月31 日，绿城管理集团共有项目373 个，除政府代建项目143 个、非政府代建项目202 个外，另有咨询项目28 个。
绿城代建模式
绿城代建模式历经升级演变，目前提出的是「绿城代建4.0模式」。
该模式突出了按需定制和共创共赢两个新概念。
新概念并非脱离绿城现有代建业务，另辟蹊径，而是绿城将过往代建经验和资源整合后的新体系。
从按需定制角度出发，绿城将其代建业务的
标准进行了分级。
绿城代建的收费标准:由委托方承担或向绿城建设支付的费用一般包括三个部分：派驻团队基本管理费、委托开发管理费、项目业绩奖励。
派驻团队基本管理费绿城建设将根据委托项目规模、物业类型以及开发计划，派驻相应数量的管理团队。
管理团队的基本管理费（包括工资、社会保险、福利等）一般采用包干制的方式予以约定，由委托方承担，在项目公司列支。
委托开发管理费委托开发管理费取费标准原则为项目总销售额的7%（别墅类项目高于此标准），结合项目物业类型、总销售额、销售去化速度等因素确定。
项目业绩奖励以双方约定的项目经营指标（如销售总额、利润指标等）作为经营考核目标，当项目经营结果超过考核目标时，按一定标准提取项目业绩奖励，具体奖励方案根据项目实际情况协商确定。
特别说明：上述费用不包括委托方应向第三方支付的涉及项目开发的相关费用，包括但不限于土地出让金、契税、前期工程费、报建费、市政配套费和其他政府规费及行政收费、工程建设费、材料设备款、招标代理费、设计费、监理费和工程造价、审计、法律服务、物业管理等咨询费以及销售费用等。
绿城代建模式绿城代建公司将按照项目规模、质量控制要求及开发计划等委派管理团队，并收取相应的团队管理费，同时按照总销售收入之5%至7%收取项目管理费。
，与绿城原有拿地-开发-销售的盈利模式相比，绿城的代建模式几乎不占用绿城的资金，这将成为绿城新的利润增长点之一。
千亿计划凭借着宋卫平的新口号，做得更多，做得更好，绿城成为2010年最具雄心壮志的房地产公司之一。
绿城再次提到了公司的千亿计划，公司未来的开工项目要达到100个，销售收入达到1000亿元才才可以升级为“船长”。
但是如果要维持越来越大的开发规模，随之而言的则是土地储备以及人力资源的短缺，就连万科，近期也启动了600人的大规模招聘计划。
而同样据不完全统计，万科今年上半年已经以251.44亿的拿地总价和1040.28万平方米总规划面积占据着目前国内房企拿地总价以及总面积两榜榜首。
绿城代建服务：永续经营的正道9月25日，中国房地产行业内著名的精品营造专家——绿城集团宣布了一项重大的战略决策，即在旗下成立一家整合绿城现有品牌及管理资源，与外部机构进行项目合作开发的专业房地产品牌服务管理公司。
这家公司的主要使命在于依托绿城品牌优势，输出专业营造与管理能力，从而避开自有投资能力的瓶颈与行业风险，实现“为更多的人造更多的好房子”的理想。
对于这项战略决策的创新，市场或许会有一定的惊讶。
但对于行业内外很多一直了解绿城、并在持续关注着绿城发展的人而言(尤其是广大忠实的绿迷们)，或许，绿城房产建设管理有限公司的揭幕并不会令人感到太过于意外和突兀。
因为这项战略决策的出台，从根本上来说，其立足点正在于绿城文化中对企业经营正道的理解、对于房地产行业及其发展前景的理解，其出发点在于为城市创造更多美丽的理想，其归宿点则在于服务与社会责任。
当我们从绿城网站上去阅读其厚重的文化理念的时候，我们更加能够体悟到绿城此举的真正意义。
简而言之，绿城开展代建服务，跨出了从纯粹的房产品开发商的身份向广义的房地产运营服务商身份转变的重要一步。
房产行业客观上固然存在着经营风险和自有资金瓶颈，但服务却是永无边界、永无止境的，这种独树一帜的代建服务模式，承载着绿城所理解的一种永续正道经营的商业文明模式。
企业永续发展的正道在这个商业时代的大潮中，各种各样的企业都曾一度肆意生长，无名山丘崛起为峰，溪水小河汇聚成海，但潮起潮落之后，真正能保持常青的企业少之又少。
据著名财经作家吴晓波先生估算：中国企业的平均寿命仅有3-7年，在中国，每天有2740家企业倒闭,即每分钟有两家企业破产。
中国式企业速败的原因有多种。
一言以蔽之，这些原因都使得企业偏离了正道经营的原则，其失败是理所当然的题中之义，因为它们一开始就已经种下了注定无法长青的基因。
一度风光无限、快速发展的企业如秦池、巨人、德隆等纷纷倒下，都是很好的例子。
只要阅读企业史和经济史，我们一定会发现，坚持正道经营才是企业永续发展、持之以恒的根本之道。
绿城企业文化理念
绿城集团是一家以房地产开发为主业的综合性企业集团，秉承着“为人居环境
增值”的使命和“诚信、创新、卓越、共赢”的核心价值观，致力于成为全球领先的
绿色城市综合服务商。
为了实现这一愿景，绿城集团制定了一套独特而富有活力的企业文化理念。
1. 诚信：绿城集团坚持诚信为本的原则，要求所有员工在工作中始终保持真实、诚实和守信的态度。
诚信是企业长远发展的基石，也是与客户、合作伙伴和员工之间建立良好关系的关键。
2. 创新：绿城集团鼓励员工勇于创新，不断追求卓越。
公司鼓励员工提出新的
想法和解决方案，推动业务和管理的创新。
绿城集团不断投入研发资源，推动科技创新和数字化转型，以提供更好的产品和服务。
3. 卓越：绿城集团追求卓越，致力于成为行业的领导者。
公司鼓励员工追求卓越，提高专业技能和综合素质，不断提升工作质量和效率。
绿城集团注重团队合作，营造积极向上的工作氛围，激发员工的潜力和创造力。
4. 共赢：绿城集团坚信合作共赢的理念，与各合作伙伴共同成长和发展。
公司
与供应商、客户和员工建立长期稳定的合作关系，共同分享成功和成果。
绿城集团注重建立和谐的社会关系，关心社区和环境，积极履行企业社会责任。
绿城企业文化理念的核心是通过诚信、创新、卓越和共赢这四个方面来引导和
激励员工，塑造积极向上的企业文化。
这套理念不仅是绿城集团的核心价值观，也是公司发展的动力和方向。
通过践行绿城企业文化理念，绿城集团将不断提升自身的竞争力，为客户提供更好的产品和服务，为员工创造更好的发展机会，为社会做出更大的贡献。
绿城代建的收费标准:由委托方承担或向绿城建设支付的费用一般包括三个部分：派驻团队基本管理费、委托开发管理费、项目业绩奖励。
派驻团队基本管理费绿城建设将根据委托项目规模、物业类型以及开发计划，派驻相应数量的管理团队。
管理团队的基本管理费（包括工资、社会保险、福利等）一般采用包干制的方式予以约定，由委托方承担，在项目公司列支。
委托开发管理费委托开发管理费取费标准原则为项目总销售额的7%（别墅类项目高于此标准），结合项目物业类型、总销售额、销售去化速度等因素确定。
项目业绩奖励以双方约定的项目经营指标（如销售总额、利润指标等）作为经营考核目标，当项目经营结果超过考核目标时，按一定标准提取项目业绩奖励，具体奖励方案根据项目实际情况协商确定。
特别说明：上述费用不包括委托方应向第三方支付的涉及项目开发的相关费用，包括但不限于土地出让金、契税、前期工程费、报建费、市政配套费和其他政府规费及行政收费、工程建设费、材料设备款、招标代理费、设计费、监理费和工程造价、审计、法律服务、物业管理等咨询费以及销售费用等。
绿城代建模式绿城代建公司将按照项目规模、质量控制要求及开发计划等委派管理团队，并收取相应的团队管理费，同时按照总销售收入之5%至7%收取项目管理费。
，与绿城原有拿地-开发-销售的盈利模式相比，绿城的代建模式几乎不占用绿城的资金，这将成为绿城新的利润增长点之一。
千亿计划凭借着宋卫平的新口号，做得更多，做得更好，绿城成为2010年最具雄心壮志的房地产公司之一。
绿城再次提到了公司的千亿计划，公司未来的开工项目要达到100个，销售收入达到1000亿元才才可以升级为“船长”。
但是如果要维持越来越大的开发规模，随之而言的则是土地储备以及人力资源的短缺，就连万科，近期也启动了600人的大规模招聘计划。
而同样据不完全统计，万科今年上半年已经以251.44亿的拿地总价和1040.28万平方米总规划面积占据着目前国内房企拿地总价以及总面积两榜榜首。
绿城集团研究目录1 绿城概况................................................1.1 绿城简介..........................................1.2 发展历程..........................................2 企业运营与管理..........................................2.1 企业组织架构......................................2.2 核心管理层........................................2.3 股权结构..........................................2.4 经营模式——多元化经营模式 ........................2.5 发展战略——“精品战略”多区域拓展 ................2.6 企业管理——在创新中不断强化优势 ..................3 土地运营................................................3.1 土地储备量........................................3.2 拿地策略..........................................3.3 合作开发..........................................4 资本运营................................................4.1 绿城的扩张与资本运作..............................4.2 绿城融资手段......................................4.3 点评——绿城模式的风险 ............................5 客户管理................................................5.1 绿城的客户服务体系................................5.2 会员管理信息系统——绿城会 ........................5.3 提升客户忠诚度的措施..............................6 产品线解读..............................................6.1 绿城产品线划分....................................6.2 早期产品系列——城市别墅和公寓 ....................6.3 公寓..............................................6.3.1绿城公寓代表作——多层系列...................6.3.2 绿城公寓代表作——高层系列...................6.3.3 绿城度假产品代表作...........................6.4 别墅..............................................6.5 平层官邸系列......................................6.6 绿城大型社区......................................6.7 绿城商用物业系列..................................6.8 绿城公建物业系列..................................1 绿城概况1.1 绿城简介绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城）成立于1995年，是国内知名房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。
绿城合作开发模式合作基础Basis For Cooperation绿城发展按照现代企业制度，对标国际一流企业进行管理革新，以各专业系统的垂直化管理、最大限度地促进管理的集约化，提高专业营造能力，实现高效率的管理，创造出更好的效益，也使盈利能力得到充分的体现。
合作方认同绿城的企业文化及产品理念，认同绿城的营造标准和管控模式。
合作方有意依托行业优秀品牌，提升城市形象，营造城市精品。
合作方已有目标项目或已取得项目的土地开发权，并经主管部门确权。
合作方已支付项目的土地款，具备较强后续开发投资资金实力。
双方共同出资成立项目公司或委托商业代建，由绿城发展进行项目全盘操作，合作方拥有项目开发中的知情权、建议权和监督权，依法享有项目的投资收益，承担项目的投资风险。
认定由绿城物业服务有限公司进行前期物业咨询及后期物业管理。
一、政府代建模式Governmental Agency Construction•政府保障房•拆迁安置房•旧城改造•新型城区规划•大型城市客厅•公共服务设施•大型运动会配套•高档酒店设施专业实力政府代建业务是指绿城发展受政府机构委托，作为项目代建主体，根据合同约定对政府投资项目的建设进行管理，实现项目建设的品质、进度、质量、成本等项目管理目标。
绿城发展始终把政府代建作为公司优先和最重要的发展方向，广泛承接安置房、限价房等保障性住房及市政公共配套设施的建设管理。
绿城自2005年10月首次介入杭州市江干区“城中村”改造暨安置房代建项目至今，目前已经在杭州、青岛、慈溪、诸暨等城市承担了杭州彭埠安置房项目、青岛理想之城安置房项目、慈溪界牌安置房项目、诸暨旧城改造项目和千岛湖珍珠广场等政府代建类项目，总建筑面积超过 1000 万平方米。
业务范畴保障性住房拆迁安置房、人才专项用房、经济适用房、廉租房、经济租赁房、危房改造等市政公共配套市政公园、城市广场、酒店、医院、学校、体育公园社会价值政府代建项目是全社会固定资产投资项目的重要组成部分。
绿城发展具备专业的管理团队，提供专业管理服务，能为项目的实施提供可靠保障，实现资源最优化配置，有利于政府意愿较好地实现，高品位推进政府投资项目的建设和开发，从而推动城市化进程的良性发展。
提升城市品质专业代建有利于提升政府投资项目的品质，推动城市化进程的良性发展，改变城市原住居民的生活方式，使其享受到更好的生活品质和服务。
提升管理效能专业代建有利于对政府投资项目进行全程专业化管理，能让政府从大量项目建设的具体管理工作中解放出来，从“投资+运营”于一体的角色转变为“投资+监管”角色，减少管理界面，简化管理流程，有助政府的管理效能提升。
增进社会和谐专业代建有利于增强原住居民对保障性住房的品质信心，让老百姓获得实惠，使城市化进程推进更加顺利，增进社会和谐。
全程掌控绿城发展实行项目运作全过程管理，根据不同的专业特点和需求，提供和之相对应的专业支持。
垂直管理在规划、建筑设计、景观、精装修（装饰）和营销等专业，由公司总部进行高度垂直化的专业管控，成本管理和材料采购原则实行垂直化管理，并根据代建项目实际情况给予项目经营班子相应授权。
专业协同在本体建设、运营管理、工程管理、行政管理等专业，由公司总部通过制定标准、品质督查、过程管理等形式进行专业把控。
政府机构以契约形式委托绿城发展负责项目全过程的管理，实现合同约定的质量、进度、投资预算控制等目标。
项目入围委托方通过招投标或其他符合规定的方式，确定绿城发展作为政府投资项目的代建主体。
项目团队组建绿城发展负责组建项目专业管理团队，项目主要专业管理人员均由绿城建设派遣。
前期管理选项目土地获取、立项等由委托方为主进行，绿城发展主要负责项目建设过程中的报批报建工作。
项目规划设计管理负责组织进行项目的规划和建筑方案设计管理、施工图设计及市政、绿化等等设计工作，督促和检查设计进度，审核设计文件，保证设计质量。
对已完成的设计工作进行优化。
工程管理绿城发展负责进行工程安全生产和文明施工管理，负责进行施工过程中的质量、进度和成本控制，负责组织项目各类中间验收、工程竣工验收及单项验收工作，完善项目档案管理。
成本管理在确保项目品质同时将严格执行目标成本管理，以甲方委托相关部门或咨询机构审核确认后的初步设计概算作为最高工程投资控制限额，建设过程中的重大工程变更需经甲方审核确认。
招投标管理绿城发展以资格预审的方式选择入围单位，并根据政府招投标管理办法，确定勘察设计、施工、监理、材料供应等单位。
资金管理由委托方负责筹措项目建设所需资金，设立专项建设资金管理账户，封闭使用。
绿城发展负责编制资金使用计划，对项目建设资金的拨付进行审核后报委托方审批后支付。
合同管理项目建设过程中的各类合同以委托方为签约主体，由绿城发展负责进行合同履行过程的管理。
二、股权合作模式Equity Cooperation ModeModel Overview模式概述股权合作模式是指在土地已确权或土地尚未确权但双方已共同确定可合作的目标项目的前提下，双方共同出资成立项目公司，进行项目操盘。
由合作公司负责筹措项目开发所需全部资金或按约定比例承担，通过合作开发的方式，共享绿城的品牌优势、专业资源和管控标准，依法享有项目的投资收益，承担项目的投资风险。
Cooperative Principles合作相关原则•合作方开发的项目可有偿使用绿城发展拥有的绿城品牌等无形资产，包括商标、商号、商誉、绿城会的客户平台以及其他经绿城发展许可使用的无形资产，合作方应同意项目公司按销售收入的一定比例向绿城发展支付品牌使用费。
•合作方应同意对合作项目的经营管理层实施激励政策。
在双方的权利、利益和收益获得保障的前提下，合作方应同意由项目公司提取项目开发税前利润的一定比例作为对经营管理班子的奖励。
•项目的开发权属于项目公司，由项目公司作为该项目的开发建设主体，向政府部门办理各类项目建设和经营的审批手续。
•项目建成后的房屋、商铺等物业及相应的土地使用权，其初始登记时均登记在项目公司名下。
•项目公司成立后，项目公司需参考执行绿城发展现行的薪酬制度（包括工资、奖金、福利、社会保险等）和奖惩制度。
•绿城方成立了各类专业公司，并派驻规划设计、景观、精装修、策划、营销等管理人员（简称专业公司人员）常驻项目公司现场办公，提供项目管理和咨询服务。
专业公司根据派驻人员数量、提供的服务内容和服务品质等和项目公司签定专业咨询服务合同，并向项目公司收取一定的专业咨询服务费用，对此双方应一致予以认同。
•为有效激励员工提高工作绩效，项目公司根据其固有的绩效考核制度，基于项目公司的经营业绩和其他特殊情况，对项目公司的部分员工给予特别的奖励，包括货币、物质、奖励旅游等各种形式，在合理的范围内，双方应予以认可并同意在项目公司中开支。
三、商业代建模式Contract Construction ModeModel Overview模式概述委托方自项目确权后，以契约形式委托绿城发展负责包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。
绿城发展根据合同约定在受托管理项目使用绿城品牌。
Cooperative Principles合作相关原则委托方负责筹措项目开发所需的全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。
绿城发展根据合同约定组建项目管理团队，履行项目委托开发管理职责和义务，并根据合同的约定或委托方的授权行使项目日常经营管理权，努力实现项目管理各项目标，取得合同约定的收益。
Charge Of Contract Construction Mode商业代建模式取费方式注：以下第5项费用将按照绿城方全资子公司的最优惠标准执行。
其他相关制度参照股权合作模式执行。
Operating Point运营要点委托方以契约形式委托绿城发展负责包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。
绿城发展根据合同约定在受托管理时间内完成受委托的投资项目建设任务。
项目管理架构和团队项目公司董事会是委托方经营决策机构，代表委托方行使决策权、监督权、建议权和知情权。
绿城发展负责项目管理团队组建，项目总经理及主要专业负责人由绿城发展派遣，财务负责人由委托方派遣。
项目管理团队根据合同约定，项目公司董事会的授权，以及项目公司管理制度下行使项目运营管理权，履行项目委托管理职责和义务。
项目品牌使用委托项目可以使用“绿城”品牌字样作为项目推广案名，并在项目推广销售阶段的广告、销售资料和项目现场包装等推广物料中使用“绿城”品牌字样和商标。
前期和规划设计管理委托方负责涉及到和土地取得以及主要规划指标调整相关的前期审批事项。
绿城发展负责推荐规划设计单位，负责在充分和委托方沟通的基础上选定重大规划设计方案。
项目规划方案、建筑设计、材料设备须满足绿城产品的标准。
工程管理选择各类施工单位、材料供应单位和监理单位进行统筹管理，对项目工程建设阶段的质量、工期、安全生产、文明施工等进行全面管理。
营销管理“绿城易居”作为绿城下属的第三方专业工作单位履行合同所约定的项目营销策划和销售管理工作，和委托方签订合同。
成本和招投标管理绿城发展根据招投标管理制度拟订招标方案并组织具体实施，委托方可全程参和，招投标方案和结果须经委托方审批。
同等情况下，优先考虑绿城的合格供应商。
主要材料和设备选择不低于绿城集团近3年内同类同档次产品选材标准,优先通过绿城采购平台公司进行集中采购，以节约采购成本，保证采购品质和供货进度。
财务资金管理委托方负责筹措项目开发所需全部资金，并派驻项目公司财务负责人。
项目公司实行资金预算管理制度，项目经营团队负责定期编制资金使用计划，报项目公司董事会同意后，合理安排资金使用。
物业服务和园区生活服务体系可由绿城物业服务集团有限公司为项目提供前期物业咨询和后期物业管理服务，并根据项目实际情况，导入适宜的园区生活服务体系。
交付管理组织各类中间验收、竣工验收，完成竣工验收备案工作，组织实施项目房产的集中交付。
四、资本代建模式Capital Agency Construction资本代建和各类金融投资机构对接，为外部资本投资房地产行业提供项目投资、项目开发管理等服务。
绿城已经和多家基金和信托机构接触并积极推进资本代建业务的合作。
这种方式最契合代建本质，其有一个最大的好处是实现非人为化管理，合作者管理的是资金财务，这种合作模式未来将成为绿城置业发展有限公司的终极发展方向。
五、咨询服务模式 Consulting Services ModelMode Overview模式概述咨询服务运营模式，是指在土地尚未确权之前，由绿城发展组建项目团队，通过科学的工作方法、模型、案例及工具，对委托项目提供包括项目可行性研究、项目定位、发展策略、物业建议等咨询方案。
