外部hr顾问与公司hr的比较

猎头与HR招聘模式的区别

虽然招聘模属于Hr中比较重要的一环，工作任务大体上看似和猎头的招聘业务重合，但是这其中还是有很多不同。知名猎头来讲讲它们之间的区别。

首先，从工作性质上分，Hr属于企业内部的支持部门（也就是常说的inhouseHR）向企业leader汇报。猎头属于独立业务部门，根据客户企业需求完成订单收取业务费，向团队Leader汇报，Hr为自己公司服务，属于「甲方」。企业中的Hr属于金字塔形，越往塔尖人越少竞争越激烈，除了自身业务能力强，还要找到适合自己风格的公司环境，了解不同部门的喜好。但业务部门则不同，很多资深猎头往往风格不同，但都靠自身业绩慢慢积累，职场上的业务关系也相对纯粹，猎头为客户公司服务属于「乙方」。

其次，从工作内容上来说，虽然都是招聘但内容往往差异较大。Hr对企业负责，招聘内容主要围绕企业展开，要先对自家公司上下了解通透，摸清每个部门用人习惯，然后依据现有人员结构，不论高中低哪个级别的岗位都要照顾到。猎头则对客户负责，往往需要了解行业轮廓与特定的方向，猎头顾问可能一行程式都不会写，但却知道IT互联网行业发展最真实的现状。

最后在工作节奏方面，一般来说猎头工作强度较大，工作很幸苦，适合敢闯敢拼的年轻人。猎头顶不住压力、觉得太累最后去企业做招聘Hr的案例也多的是，但这并不等同于Hr都是上岸只求稳定的猎头。Hr的招聘工作虽然强度较小，但照顾的面却很多，需要多年职场的处世之道与灵巧的工作手段。

知名猎头认为Hr与猎头工作可以说是互补的，对内用Hr的眼光为企业规划最合适的人才挑选方案，将难度较大的寻访任务委托猎头去做，猎头用自身专业的人才敏感度，加上丰富的职场人脉为客户企业甄别最合适的高端人才。这样一内一外才能帮助企业度过一次次商业难关，助力候选人实现职业道路的升级。

一、企业人力资源管理外包及其主要项目综合众多学者的观点，我们把企业人力资源外包定义为：人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业服务机构进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化的行为。事实上，ＨＲＭ外包是伴随着组织职能的演变而发展的，当企业人力资源管理职能专业化，原先隶属的部门负担更多、更精细的工作时，一个独立的职能部门：人事部或人力资源部便应运而生。当管理职能进一步细化，企业认为没有必要再增加内部管理投入，某些工作可以借助外力进行时，一些事物性工作即被外包，人力资源部门的职能再次分化。ＢｒｉａｎＳ．ｋｌａａｓ，ＪｏｈｎＡＬＭｃｃｌｅｎｄｏｎ等就将企业具体的人力资源管理职能外包行为分为四类：第一，综合性活动；第二，人力资本活动；第三，交易性活动；第四，人力资源获取活动。目前，较常见的人力资源管理外包细分项目主要有八个：一是代办员上的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；二是受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；三是代办人才引进、居住证、就医证手续；四是代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；五是提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；六是提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等；七是调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述；八是人力资源规划。二、人力资源管理外包的优势在激烈竞争的时代，要实现目标取得成功，就必须不断创造性地调整、配置资源以满足发展的需要。人力资源外包顺应了这一战略需要，总结起来ＨＲＭ外包主要有以下优势：（一）有利于构建核心竞争优势。在激烈竞争的形势下，企业不便或不善于进行的工作，包括对高层人员的获取，专业人才的培训，不同类型人才的整合等。可以借助外力进行，通过市场交易委托给社会上的专业公司或顾问人员，使组织把资源集中于与核心业务有关的活动上，从而达到提高企业竞争力的作用。事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。（二）有利于企业降低成本。“企业追求利润最大化的途径很直接：增加销售额的同时降低运营成本，其中降低成本是企业的重要目标。”商业企业的人力资源事务较多，在开发人才最大潜能的同时，需随时取消多余的职位，将简单而琐碎的工作外包出去。对企业来讲，专业机构往往以较低的价格提供较佳的服务，从专业机构获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。（三）有利于完善企业的人力资源管理制度。这对于管理资源相对不足的中小商业企业尤其具有现实意义。信息技术尤其是集成式的人力资源管理应用软件的开发和应用，使人力资源管理的方式发生革命性的改变，先进的人力资源管理信息系统可以承担事务性、程序性的人力资源管理职能。但信息系统的高额投资势将加剧企业的资金负担，而借助于专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。三、人力资源管理外包存在的风险“内涵于人力资源管理外包中的绝不仅仅是收益，更有风险和成本。”作为一种新型的人力资源管理方式，除了上面谈到的优势之外，人力资源外包仍然存在一些潜在的风险，这些风险主要表现在以下几个方面：我国企业人力资源管理外包利弊分析王红（黑龙江省人才中心，黑龙江哈尔滨１５００９０）文摘编号：１００５－９１３Ｘ（２００７）０８－０１２２－ＣＡ摘要：人力资源管理外包已成为我国企业人力资源管理发展的一大趋势，但是ＨＲＭ外包作为一种先进的管理方式，在极大地提升了我国企业竞争力的同时，也存在着一些风险。文章在对其进行利弊分析的基础上，针对目前ＨＲＭ外包过程中存在的一些风险，提出了一些风险管理的方法，希望能够对我国企业的人力资源管理有所助益。关键词：人力资源管理；外包；利弊分析中图分类号：Ｆ２７２文献标识码：Ａ文章编号：１００５－９１３Ｘ（２００７）０８－０１２２－０２

hr问对职业规划

在面对HR提出关于职业规划的问题时，我们可以从以下几个方面来构建回答：

1. 个人职业目标：

- 首先，我会明确地表达自己的职业目标。比如，我的目标是在人力资源领域成为一名专业的HR顾问，专注于员工发展和组织效能提升。

2. 短期规划：

- 在短期内，我计划通过参与各种培训和实际项目来积累经验，同时考取相关的职业资格证书，如人力资源管理师认证，以增强我的专业能力。

3. 中期规划：

- 我的中期目标是在三年内晋升为HR部门的负责人，负责团队管理和战略规划。为此，我将积极参与公司的战略会议，提出创新的人力资源解决方案，并致力于提高团队的整体绩效。

4. 长期规划：

- 长期来看，我希望能够成为公司的人力资源战略顾问，参与制定公司的人才战略，并为公司的长期发展提供人力资源支持。同时，我也计划通过内部晋升或者跳槽到更大的平台，实现个人职业生涯的飞跃。

5. 持续学习与发展：

- 我深知职业发展是一个不断学习和适应的过程。因此，我将保持对行业动态的关注，定期参加行业会议和研讨会，以及通过在线课程和书籍来不断更新我的知识库。

6. 个人成长与公司发展相结合：

- 我的职业规划不仅仅是个人的晋升路径，更是与公司的发展紧密结合的。我相信通过我的努力，可以为公司带来更高的人才留存率和更强的团队凝聚力，从而推动公司的整体发展。

7. 灵活调整规划：

- 最后，我也意识到职业规划需要根据实际情况进行调整。我将保持灵活性，根据市场变化和个人发展情况，适时调整我的职业路径。

通过上述内容，HR可以了解到我对职业发展的认真态度和清晰的规划，同时也展示了我对未来的积极展望和对公司贡献的承诺。这样的回答不仅展现了个人的职业抱负，也体现了对公司价值的认同和对职业发展的深刻理解。

hr职业生涯规划3篇

如果你说没有职业规划也没关系的话，那么你肯定会在hr问以下问题的时候，茫然无助。

1 您期望的薪资是多少?

2 您为什么会选择我们公司?

3 您对未来三年到五年的是什么?

如果你回答不上来，你就该知道其实你并没有一个确切的职业生涯规划，甚至对职业生涯规划是什么都不甚了解。

记者在采访中了解到职业生涯规划，对大学生而言，就是在自我认知的基础上，根据自己的专业特长知识结构，结合社会环境与市场环境，对将来要从事的职业以及要达到的职业目标所做的方向性的方案。银河人才网专家认为之所以如此多的企业会关注大学生的职业生涯规划是因为一个对自己负责任的人才有可能未来会对企业负责。根据萨珀的职业生涯发展理论，大学生处于职业生涯的探索阶段，且正好跨越了该阶段的过度期(18—22岁)和试验承诺期(22—24岁)的两个时期。在这两个时期，大学生的个体能力迅速提高，职业兴趣趋于稳定，逐步形成了对未来职业生涯的预期;而完成了职业学习和职业准备，大学生毕业后则会走上初次就业岗位，正式开始职业生涯。故此，在实验承诺期内，许多大学生往往需要就自己的未来职业生涯做出关键性的决策。所以，大学期间是职业生涯规划的黄金阶段，对大学生个人的未来职业走向和职业发展具有十分深远的影响。

从人力资源的角度出发，企业用人单位非常看重新进员工的职业生涯规划是否透明，是否与公司的发展一致。有一位毕业生在自己的求职资料中简要地描述了自己的生涯规划——“乐意从最基层的工作做起，用三至五年时间熟悉业务，掌握相应经验，然后向高级主管职位挑战”，尽管其成绩在众多竞争者中很一般，但却应聘成功。只有少数求职者会写出自己的未来发展规划。这些规划，让人觉得求职者的求职意向是经过深思熟虑的。即使其生涯规划只有五年甚至更短的时间用于为本企业工作，用人单位也乐意聘请这种目标明确、规划透明的人。宝洁北京市技术有限公司高级人力资源经理透露，该公司在中国每年招聘应届毕业生100名左右，凡是职业生涯规划的早的人，现在大多数都已成为总监、副总监或高级经理。

集团公司与分公司HR角色扮演

2007-10-02 源自:《人力资本》 推荐：此朱非彼猪 网友评论 0 条 进入视频教程

从总部来的人总是西服革履，拿着望远镜观察分公司员工。在基层员工眼里，总部来的人是婆婆，话多事多主意多。在地区、职能、产品构建的矩阵网里，无论你是“高高在上”的总部HR，还是遭遇遥控的基层HR，都难免有困在网中央的时候。在“2003人力资本论坛”专门组织的讨论中，ABB中国副部裁韩愉、大连实德集团人力资源总监肖健、原西门子中国人力资源经理谢克海，就“集团公司与分公司HR角色扮演”主题与在座数十位HR进行了热烈的交流与讨论。

集权还是分权

谈到集团公司与分公司的潜在矛盾，ABB中国主管人力资源的副总韩愉曾在厦门、上海分公司、合资公司、总部都呆过，他坦言自己受过夹板气，深知个中滋昧。“集团公与分公司HR角色定位往往取决于不同行业性质。”韩愉把国内公司大体分为两类：工业化公司和知识化公司。工业化公司属于劳动密集型，注重规模经济，总部HR往往要CARE到每个员工。而知识化公司业务单元比较小，以客户为导向，HR更多是提供顾问式服务，进行组织诊断，提供解决方案，改善绩效，维持和保护核心能力。HR角色也转化为外部专家角色，其服务对象和目标都与工业化公司HR不一样。

集权还是分权，休现在不同的解决方案上。韩愉列举了三种HR解决方案（如图1、2、3），第一种是无论客户A还是客户B，都提供相同的解决方案，总部HR负责所有分公司HR管理；第二种是支持部门权力下放，由客户人客户B单独定制方案，这样各干各的，容易出现重复，如ABB合资公司和总部刊登招聘广告，不约而同出现在一张报纸的不同版面，资源显然没有协调好。第三种是将人员集中，定做相应解决方案。无论集权还是分权，总部HR的角色定位是服务于员工和直线经理和各个分公司，应该目光长远，着眼未来。

抓大还须放小

HR的职业素养

包括自我认识、角色定位、素养修炼、职业发展四个部分

一、自我认识

HR的品质规范包括责任、公正、无私、谦虚、谨慎、忠诚、纪律、保密意识、无畏和大局观等品质。

HR的修炼有“一愿、两得、三衡”三方面。

其中，“一愿”是真心热爱，一生志愿；

“两得”是耐得住寂寞和受得了委屈；

“三衡”是自我、他人、事务的平衡与法理情的平衡和员工团队组织的平衡。

二、角色定位

首先，HR是变革管理者，要明确公司战略转型时HR做什么。

其次，HR是战略推动者，明确高速成长的企业HR如何抓住重点。

第三，HR作为文化建设者，需要了解文化建设和落地六部法。

第四，HR还是业务伙伴，需要做一个business HR。

最后，HR作为人力资源专家要明确的区分专家与杂家的区别。

三、素养修炼

素养修炼分为内炼成熟的心态和外炼精通专业。

内炼成熟心态又包括需要能洞察各种复杂的人际关系和保持良好的职业素养。

外炼精通专业则需要掌握系统的人力资源管理知识、学会运用基本的人力资源工具和在实战中积累经验并且善于总结。

四、职业发展

第一，朝人力资源纵深发展，HR专员，主管、经理、总监一步一个脚印。

第二，朝人力资源的相关行业发展，比如人力资源顾问，管理顾问，猎头顾问，职业培训师，心理咨询师，测评师等等。

第三，朝业务部门转型，比如从HR总监转型为副总，或总经理等。

第四，创业做老板，HR有个优势就是对公司的组织结构，人才需求等非常熟悉，要想组建一个公司相对来说要容易一些，所以创业做老板未尝不是一个出路。

HR的七种影响力

“我们该如何发挥影响力，以弥补人力资源的重要性与实际被重视程度之间的落差？如何通过提高影响力，进而影响老板和其它部门？”

作为HR经理，经常遇到这样的烦恼：虽然，我们的企业已把人事部、人事处等改为人力资源部；工作也由传统的核对考勤、计算薪资等人事工作，转变为如何提升企业的竞争力、如何为企业开发和保持优质的人力资源等。但由于企业毕竟是以利润挂帅，HR经理在日常运作中仍会受到多方面的限制。例如：与一些业务部门的沟通并不是那么容易；当业务部门与人力资源部发生意见分歧时，让步的往往是HR经理等等。

那么，HR该如何发挥影响力，以弥补人力资源的重要性与实际被重视程度之间的落差呢？如何通过提高影响力，进而影响老板和其它部门呢？

争取老板的支持

要发挥影响力，最重要的是要获得老板的赏识及信赖，因为借由老板的支持作后盾，对其他经理及同事的影响会更有力量。可运用下列几种方式：

1.帮老板处理一些棘手的问题 要取得老板的信任及重视，就要帮老板处理一些棘手的问题，例如劳动纠纷、“刺头”员工的处理等。

2.站在老板或公司的角度去思考

由于人力资源管理对企业的贡献目前还很难量化，招聘、培训等都是花钱的事，效果却不能立即看到。因此，我们要善于站在老板或公司的角度去思考问题，做到既能完成预定的活动，又让老板满意。

3.要将功劳归功于老板

不但要会做事，也要懂得做人。要获得老板的信任，就要懂得谦让，要将一切功劳及成就归功于老板。

有效的沟通

1.知己知彼

有效沟通的前提是知己知彼，首先必须了解沟通的对象。当人们感觉到你了解他们时，才会更开放地接受你的影响，以及你推广的变革。要做到知己知彼，一是要及时掌握员工动向，了解员工的想法，抓住员工的心，这样才能提出比较适当的做法，获得较多的支持。二是要了解员工的个人特质，针对不同的对象，选择使用不同的沟通方式。

2.以数据作为沟通的基础

论理在企业内是一种常用的沟通方式，而提出有力的数据作佐证则是最好的一种论理方式。如果单以数据来做说明还不能吸引高管或老板的注意时，我们就要借助一些事实，配合数据来做说明。 3.掌握充分的信息

人力资源各模块职责说明

1.人力资源助理：

人力资源专员，也叫人事专员，负责管理各类人事资料，办理人事有关手续，协助招聘、培训、薪酬福利等各项工作。成为人力资源专员须掌握人力资源、劳动经济、心理学、管理学等专业知识，出色的沟通能力与组织协调能力将使你如虎添翼。此外，这个职位将帮助你尽快熟悉人力资源管理各项事务的操作流程，是人力资源的入门职业。人力资源、劳动经济、心理学、管理学等有关专业本科以上学历。需要熟悉国家有关法律法规，熟悉人力资源管理各项实务的操作流程，工作认真细致、有耐心、有亲与力。

2.招聘专员：

招聘专员要紧负责公布与管理招聘信息、聘前测试、简历甄别、组织招聘、员工人事手续办理、员工档案管理及更新等与招聘有关工作，人力资源、劳动经济、心理学、管理学等有关专业本科以上学历，有人力资源有关认证，熟悉人力资源管理各项事务的操作流程的人士即能够应聘此职位，未来进展趋势将成为人力资源经理或者招聘经理。受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法等方面的培训，熟悉国家有关法律法规；熟悉人力资源管理各项实务的操作流程。

3.培训专员：

培训专员负责管理员工培训档案，协助拟定培训与进展计划，联系各类培训机构，组织各类培训并编写评估报告。培训专员务必熟悉内部及外部培训组织作业流程，熟悉培训管理流程。人力资源、管理或者有关专业本科以上学历。熟悉内部培训及外部培训组织作业流程；熟悉培训管理流程。

4.绩效管理专员：

绩效管理专员要求熟悉企业绩效考核有关流程的建立及执行，熟悉各类绩效考核有关工具的使用。绩效管理专员要紧负责组织实施员工绩效考核，整理分析考核数据，建立员工工作业绩档案，及时提供绩效数据支持，协助各部门开展评价工作。该职位未来的进展趋向可晋升为人力资源经理，绩效管理经理。人力资源有关专业本科以上学历。熟悉企业绩效考核有关流程的建立及执行，熟悉各类绩效考核有关工具的使用。

5.薪酬福利专员：

薪酬福利专员负责制作公司每月的工资报表，按时发放工资，薪酬数据分析及统计等工作，他们需要按时完***工成本、人工费用的分析报告并及时更新保护员工资料库，办理员工养老、医疗等公司规定的各类社会保险，管理福利体系的日常事务，制作保险交纳报表，为各部门提供薪资福利方面的咨询服务。熟悉国家人事政策、法律与法规；熟悉薪酬福利管理与人力资源管理基础知识。

人力资源管理要为企业增值服务

人力资源管理要为企业增值服务 近年来，人才竞争日趋猛烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”（Personnel Management）与“人力资源管理” （Human Resources Management）有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能与价值到底是什么？

“人事管理”之因此演变成“人力资源管理”，其根本原因，是由于人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能与战略职能。

从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性与行政性的工作，比如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或者顾问人员。

从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要表达，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发与利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包含制订人力资源进展规划、协助企业进行改组与业务流程的设计、提供公司合并与收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，很多人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。

人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率与组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能制造自身工作的价值。人力资源管理人员，务必为企业的增值服务，为直接制造价值的部门努力制造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。

◆咨询式培训。又称为顾问式培　训．是指培训公司作为外部顾问介八企　业内部．首先分析企业存在的问题及原　因．对培训｛Ｉｊ｝求和企业运营情况进行调　研，然后．根据企业的个性问题设计培　胡Ｉ提纲、选择培　ＩＩ方法。　咨询式培训的特点在于：关注企业　整体．以解决问题为导向。这种培训方　式更具针对性．企业能够直接地看到培　训效果。　◆自助式培训。是企业利用标准化　的培训教程．通过员工的自我管理、自　我实施和自我应用评估．来达到培训目　的的一种培训方式。近年来．自助式培　训以其经济、灵活、方便的特点．日益受　到众多企业的欢迎。如可口可乐、神州　数码、中国工商银行　中国民航等知名　企业已率先享用了这种培训“自助餐　。　自助式培训的特点在于：员工可以　根据自己的职业发展规划或兴趣来选　择培训内容和方式。即避免了企业无效　培训带来的经费演费．也提高了员工参　与培训的积极性．在一定程度上提高了　培训的效果。　自助式培训的载体很多．可以通过　书面资料．如学员培训手册．也可以通　过培训录像、ＤＶＤ光盘、培训软件包，还　可以通过网络多媒体．如ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ、　网络大学．甚至可以通过卫星传播进行　远程培训的网络视频系统等。另外．通　过企业内部培训师来进行员工培训也　是企业自助式培训的一种形式。删　（作者王晓飞系北京正略钧麓企业　咨询有限，厶、司顾问）　集团管理模式服务于企业发展战略，它是由一系　列管理模式组成．包括：财务管理模式、人力资源管　理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、　明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化．最终形　成集团管理横式。人力资源管理模式受到集团各级企　业在人力资源管理上集分权关系的影响。根据集团总　部对下属企业的用人权的集分权关系．笔者认为．集　团人力资源管理模式共有三种：　◆劈　匮住　集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的　制定与实旎监督．以及下属企业自身人力资源政策、　制度的审核．掌握集团的人力资源信息等。而更多的　管理权限直接赋予下属企业，各下属企业人力资源部　门可以在集团统一政策允许范围内．根据自身特点制　定并实施自己的政策与制度．因而显得更为独立。　◆集中武髑　整个集团各级企业的人力资源管理需要协调一致．　集团总部拥有绝对管理权限．各级下属企业的人力资　源管理严格受总部约束．是总部人力资源管理制度、　政簧的执行者（如同总部下派的人力资源专员）。　◆适中式蕾理　一般而言．集团人力资源管理很少有严格意义的　分散式或集中式管理。更多地是采取折中式的方案．　集团总部掌握必要的控制杈．给下属公司一定的权限．　这是最常见的集团人力资源管理模式。　集团人力资源管理撮作模式　集团人力资源管理工作中．绩效考核与薪酬管理　是核心．其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这二个　人力资珥　

由外而内看中国HR管理在如今的中国人眼里，不论是制造业还是服务业，

都因有了中国经济的发展和信息科技的进步，使得内地不必再依照过去外商在中

国发展的模式：先派遣母公司外籍主管到中国管理，再慢慢的本土化。从外地来

华工作的人眼里来看中国人力资源管理的发展，也许也是另外一个角度的发现：

最近十年，内地人事管理已经逐渐被人力资源管理取代，人才招聘、薪资福利、

绩效考核、企业文化等等有关HR的内容也从无到有。笔者曾到北京、上海和其

他中国内地沿海城市做了一次业务考察，从中国经济发展成功的过程中，我们可

以看到，HR专业的管理在企业发展的过程中所扮演的积极角色。中国在改革开

放的初期，国内人才缺乏，实际上人力资源的供应是无法全面的改革开放的。因

此政府开始一方面大量的派人到全世界去学习最新的科技与知识，另一方面要想

办法吸引人才到内地工作。在近十年内到国外念书的朋友，应该都可以很明显感

受到中国内地来的同学越来越多。而在吸引国外人才方面，给予愿意回到中国工

作的人员非常好的条件，包括金钱的和非金钱的，努力号召一些来自全世界的华

人，回到祖国发展。如果把中国比作一个公司，中国在改革开放初期，就好像一

个刚成立的公司，没有技术、产品，甚至资金也有限，所拥有的可能只是创业者

的雄心与领导力。这样的公司该如何拟定人力资源募集策略呢？此时，高于市场

水准的薪资制度，较大弹性的薪资管理模式，以及清楚明了的公司远景，就会是

很好的策略。目前，中国的基础技术人力经过二十多年的训练与实务，经验上有

了从“量”到“质”层面上的很大改善，请注意这是以总量的角度来看的，毕竟

内地是有超过十多亿人口的地方。因此，我们可以看到近几年大陆除了在派送人

员赴国外“学习”的速度依然加快外，也开始对一些重大的职位采取较弹性的思

考模式。例如，我们可以看到中国人民银行认为如果为了改革发展需要，聘请一

位“香港”来的金融专才是可以考虑的事。另外，笔者在上海和一些顾问公司讨

论合作案时，也得到一些有趣的信息。例如，目前内地的国有企业，因为要面对

【开篇】

（画面：繁忙的城市，高楼大厦，人流穿梭）

配音：在这个日新月异的时代，企业的发展离不开人才的支撑。而人才，正是我们人力资源公司的核心使命。今天，就让我们一起走进人力资源公司，探索人才之海，挖掘人力之源！

【正文】

（一）专业团队，精准匹配

画面：一群专业的HR顾问在认真工作，分析企业需求，寻找合适人才。

配音：我们拥有经验丰富的专业团队，凭借敏锐的市场洞察力，为企业提供精准的人才匹配服务。无论是高端管理人才，还是技术型人才，我们都能为您找到最合适的人选。

（二）全方位服务，助力企业发展

画面：企业面试现场，HR顾问为企业提供面试辅导、薪资谈判等服务。

配音：我们不仅提供人才招聘服务，更关注企业的人才培养、员工关系管理等全方位需求。从招聘到入职，从培训到晋升，我们全程陪伴，助力企业健康发展。

（三）创新模式，提升招聘效率

画面：企业招聘会现场，HR顾问利用移动端设备进行现场招聘。

配音：为了提升招聘效率，我们不断创新招聘模式。通过线上招聘平台、移动端招聘、社交媒体招聘等多种渠道，让人才与企业实现无缝对接。

（四）关注行业动态，紧跟时代步伐

画面：HR顾问在参加行业交流活动，了解最新人才政策。

配音：我们紧跟行业动态，关注国家政策，为企业提供最新的人才资讯。在政策调整、行业变革的关键时刻，为企业提供有力支持。

（五）塑造企业文化，打造和谐团队

画面：企业内部培训、团队建设活动。 配音：我们注重企业文化建设，通过举办各类培训、团队建设活动，提升员工综合素质，塑造积极向上的企业文化。让员工在企业中感受到家的温暖，共同为企业的美好未来努力奋斗。

【结尾】

（画面：企业员工欢聚一堂，共同庆祝企业取得的成绩）

配音：人才之海，人力之源。我们始终秉持着专业、高效、诚信的服务理念，助力企业实现跨越式发展。未来，我们将继续努力，与广大企业携手共进，共创美好未来！

【标语】

人才汇聚，共创辉煌！

人力资源公司，助力企业发展！

三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么?

一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块,招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

三支柱主要有三个部分：

1、人力资源共享服务中心（HRSSC）:将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP)：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求,既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题,从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

3、人力资源专家(COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作,同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。

二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？

三个关键差异：

1、从专业导向到业务导向:传统HR不是不重视业务,而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力,就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向.

我们为什么恨HR?

最近整理我电脑里的文件夹，发现这篇很有意思的文章，供所有HR的同仁参考。文章出自“Fast Company Magzine”，2005年8月刊，作者是Keith H. Hammonds ，翻译由Yuan Fenfen完成。

在知识经济时代，只有拥有最优秀人才的公司才能立于不败之地，因此发掘、培育和发展人才成为企业最重要的任务之一。然而为什么我们的HR部门的工作总是不尽如人意呢？我们又将如何去解决？

最近几百位人力资源中层管理人员在拉斯维加斯的faux-glam Caesars Palace酒店举行一个盛大的聚会，他们在这里将进行为期两天的关于“战略的HR领导力”的主题讨论。这次讨论的主题对一个外行人来说，听起来不是觉得可笑，就是有些让人吃惊而且有点自相矛盾。

因为HR目前的处境说明了这一点：虽然20年前就有成为企业“战略合作伙伴”并且在企业在做出重大决定时拥有“一席之地”的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。HR人员在大多数情况下既不是企业的战略家也不是领导者。

我不关心这次拉斯维加斯讨论会的结果，如果我表达得还不够清楚的话，我想说的是我讨厌HR, 这也是我来这儿的原因。HR一直以来的工作最好的说明了它就是个制造麻烦的部门，说得更糟糕点，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度、抑制创造力，而且抵制富有建设性的变革。从理论上讲，HR在推动公司绩效方面是实力最强的职能部门，而且它也是最始终如一的执行者，我们可以来分析一下原因。

为什么我们的绩效考评总是那么耗时却毫无用处？为什么HR总是公司财务主管的忠实党羽，找出各种可能的方法降低员工薪资福利？为什么HR的沟通工作在当我们能够完全理解时却发现与事实不符？为什么有那么多重复岗位的HR人员为一件很小的事情却搞出一大堆书面的文件？为什么HR坚持认为自己一直在主持公道？

人力资源专家中心(COE)：用技术推动变革

2012年11月刊 专题

随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义，而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下，优秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此，建立完善的人力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革，在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。

人力资源变革的价值

在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能对部门经理和员工提供及时的支持。同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针对性和灵活性。此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。事实上，人力资源管理者要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业内部的战略地位。

IBM的研究认为：在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本；人力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。通过积极参与业务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。

猎头顾问最常遇到的几个问题

都说做猎头这行是一种修行，猎头每天都会面临着各种各样的问题，来自客户的、候选人的、公司的……在面临这些问题时，我们应该如何应对呢？

1、企业和候选人之间如何取舍，应更注重哪一方？

企业和候选人都是我们需要服务的客户，这两者之间的服务并不冲突，为企业完成职位的招聘的同时也是在为候选人获得更好的发展机会。如果在做单过程中，两者出现了分歧，一定要在两者之间找到平衡点，如果一味地偏向哪一端都不会使案件有更好的推进效果。不过，在推荐候选的整个过程中，前期企业确实掌握更多的主动权和决定权，如果企业不满意需要推荐其他候选，但为该候选人的服务还是要继续进行的。

2、如何了解候选人的真实离职动机？

如果候选人不愿意直接说出真实的离职动机，或是猎头觉得候选人的说辞缺少真实性，也不要再直接去询问候选人。可以多了解一些候选人现在的信息，包括家庭情况，现在公司的待遇和人际关系等等，多与候选人沟通，再从中推敲，取得信任后能更好的把握离职动机。

3、如何对待难招的职位？

每一个难招的职位都有它的特点和难点在，猎头首先就要充分了解职位需求，把握这个职位难推的难点在哪，对症下药。比如，有的技术类职位要求候选人英语水平，因为直属上司是外国人，这样交流比较方便。那么，猎头就要在具备技术能力且有英语交流能力的候选人身上下功夫。找到难招职位的突破口才能有的放矢。

4、如何与配合度不高的HR对接？

许多猎头都面对过配合度不高的HR，有时人推过去好几天了也没有回复，到底是可以还是不可以。HR每天的工作很忙，有时真的会忘记你推了谁，结果如何。这就需要猎头主动去联系HR并根据推荐进程。当然，联系也需要讲究方式方法，直接打电话问“我的候选面试结果怎么样”肯定很难得到你想要的答复。

所以，猎头可以先用邮件与HR沟通，将整个候选的情况以及目前我们推荐进展到什么样的结果，等待HR关于什么的回复，这也是帮助HR快速回想起这个案件的情况以及及时给出反馈。可以帮助HR减少找资料再回忆的时间。