360度绩效评估表(对同级)

GE360度领导能力评估表
GE对于“德”的定义l 任人唯贤
l 责任心、上进心、事业心
l 公司利益放在第一位
l 在团队中有凝聚力
l 勇于承担责任
l 肯定他人成绩
l 不谋私利
l 能够培养人
l 认同企业的价值观
l 虚心好学
GE领导人应具备的关键素质－4E
Enerjy 活力巨大的个人能量－对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。

意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。

Energizre 鼓动力激励和激发他人的能力。

能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。

Edge 锐力竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。

坚定的意志与注意力，又是还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。

Execution 实施力提交结果，能够将构想和结果联系起来。

不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。

360度绩效评分标准包括多个方面：
自我评价：员工对自己的绩效进行评估，包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。

同级评价：同事对员工的绩效进行评估，这有助于了解员工在同事眼中的能力和表现。

下属评价：下属对上级的绩效进行评估，这有助于反映领导者的管理和领导能力。

客户评价：企业外部的客户对员工的绩效进行评估，这有助于了解员工在客户心中的能力和表现。

在权重分配方面，通常建议为：内外部服务对象>上级>业务流程的上下环>同级>下级，权重参考可以为30%、25%、20%、15%、10%。

这种绩效评分方法强调对内外部客户的服务、提升组织运行效率，可以对员工的能力素质进行全面考评。

但是，它也存在一些缺点，例如考核成本高，如果没有准备充分，可能会流于形式。

以上就是360度绩效评分标准的大致内容，但每家企业根据自身的实际情况和需求，可能会有不同的考核方法和权重分配。

360度绩效评估表(对同级)绩效评估表（同级）被评估者：考核指标评价内容评定团队协作全局意识系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重；能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失，不顾及集体利益；协作意识能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；只关心本职，对其他工作不闻不问；只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；服务意识在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务；有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务；服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务；服务意识较差，不主动服务于他人；服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务；工作能力基本业务能力积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养；基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；计划能力能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案；能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案；能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大；能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏效；不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案；创新能力积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；沟通表达能力说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品德诚信品行廉洁，言行诚信，以身作则；品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评语及建议评价人签名：。

部门工作360度评价表背景介绍部门工作是公司日常运作的重要组成部分，各部门的工作表现对公司运营和发展至关重要。

如何全面客观地评估各部门的工作表现，以便更好地指导和管理部门工作，一直是管理层所关心的问题。

因此，本文介绍了一种360度评价表来评估部门工作表现。

360度评价表介绍360度评价是一种有效的人力资源管理工具，常用于评估员工的绩效表现。

而部门工作360度评价是将该方法用于评估部门工作表现，以全面客观地检验部门工作表现的优点和缺陷，对优化部门工作提供有力支持。

部门工作360度评价表可涉及多个评价指标，如部门目标完成情况、工作质量与效率、人均绩效、部门协作效率、部门文化建设等。

不同指标之间存在内在联系，评价结果能给出更全面、准确的部门工作表现评估。

部门工作360度评价表内容部门工作360度评价表的内容包括以下几个方面：职员评价职员评价是指部门内的员工通过问卷、访谈等方式对部门工作情况进行评价。

评价内容主要包括以下几个方面：•部门表现和发展：评估部门的职业发展机会、员工培训计划、员工反馈渠道等相关问题。

•工作绩效：评估部门绩效标准、绩效指标、绩效评估方式等相关问题。

•领导力：评估部门领导的管理方式、领导能力、沟通能力等相关问题。

领导评价领导评价是指部门的管理层对部门工作进行评估，反映部门工作表现的优点和不足。

领导评价内容主要包括以下几个方面：•部门目标完成情况：评估部门的发展计划和部门领导是否能够在既定时间内完成部门目标。

•工作绩效：评估部门的工作效率和绩效水平。

•人员管理：评估部门领导的管理方式，包括员工培训、聘用、激励等方面。

•部门文化建设：评估部门文化建设情况，包括工作环境、员工团队建设、文化价值观等方面。

同事评价同事评价是指部门内部成员之间互相对部门工作进行评价。

同事评价内容主要包括以下几个方面：•协作效率：评估员工之间的工作协作效率。

•分工合作：评估员工之间的分工合作情况，是否合理、公正、高效等。

360度绩效评估表(对客户)概述本绩效评估表旨在为我们的客户提供全面、准确的绩效评估，以帮助客户了解他们在不同方面的表现与发展情况。

通过360度的绩效评估，我们将收集来自不同角度的反馈和评价，包括客户自身、同事、上级以及直接下属的观点和意见，以便客户能够全面了解自己的优点和改进的方向。

评估内容本评估表将涵盖以下几个方面的评估内容：1. 专业知识和技能：客户在相关领域的专业知识和技能水平。

2. 沟通与合作：客户与他人沟通合作的能力，包括口头和书面沟通、团队合作和协调能力。

3. 目标与结果导向：客户制定和实现目标的能力，以及以结果为导向的工作态度。

4. 主动性与创新：客户主动出击、积极主动解决问题以及提出创新性建议的能力。

5. 专业操守与道德伦理：客户在工作中遵守职业道德和道德准则的表现。

6. 客户关系管理：客户与客户之间建立和管理合作关系的能力。

7. 自我发展与研究能力：客户持续研究和发展自己的能力，不断提升个人素质。

评估方法为了确保评估的客观性和准确性，我们将采用以下方法进行绩效评估：1. 个人自评：客户将根据评估表中的指标对自己进行评价，并提供自己对每个指标的理解和实际表现情况。

2. 同事评价：客户的同事将对客户的绩效进行评价，并提供对客户在各个方面的观察和评价。

3. 上级评价：客户的直接上级将对客户进行评价，并提供对客户工作表现的认可和建议。

4. 下属评价：如适用，客户的直接下属将对客户进行评价，并提供对客户领导能力和工作指导的意见。

评估结果评估结果将汇总客户在各个方面的评估得分和意见反馈。

我们将为客户提供一个全面的评估报告，包括综合得分、各个方面的得分以及评价意见的汇总和分析。

同时，我们还将提供针对评估结果的个人发展建议，以帮助客户发现优势和改进的方向，并制定个人发展计划。

保密与隐私我们将严格保护客户的评估结果和隐私信息。

只有经过授权的人员才能访问评估结果，并且评估结果将仅用于客户个人发展和提升的目的。

360度绩效考核表一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况.为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。

二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表工程师、职员、技术员、操作人员。

三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类:管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。

不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同.1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员:专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力.二)、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。

每份表格共有20道题,每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分.如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权.如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）.每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。

四、考核人员组成:各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。

每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。

备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。

360度绩效考核表摘要：一、360 度绩效考核表的概述1.定义与概念2.发展历程3.目的与作用二、360 度绩效考核表的特点1.多角度评估2.重视团队合作3.促进员工发展三、360 度绩效考核表的实施步骤1.确定评估目标2.组建评估团队3.制定评估标准4.收集评估数据5.分析评估结果6.反馈评估结果7.制定改进措施四、360 度绩效考核表在我国的应用1.企业界的实践2.政府部门的应用3.教育领域的尝试五、360 度绩效考核表的优缺点分析1.优点a.全面评估b.提高员工素质c.激发员工潜能d.促进组织发展2.缺点a.评估成本较高b.可能引发人际冲突c.依赖外部评估者的能力六、对360 度绩效考核表的展望1.发展趋势2.面临的挑战3.未来的作用和意义正文：360 度绩效考核表是一种全面、多角度的绩效评估方法，旨在通过各种渠道收集员工工作表现的反馈，以便为员工的发展和组织的长远规划提供有力支持。

这种考核方式起源于20 世纪80 年代的美国，如今已成为全球众多企业和组织广泛采用的一种绩效评估工具。

360 度绩效考核表的特点在于评估者涵盖了员工的工作上下级、同事以及客户等各个方面，重视团队合作，强调全方位地了解员工的工作表现。

此外，这种考核方式还能够促进员工的个人发展，激发其潜能，为组织的长远发展提供人才保障。

在实施360 度绩效考核表的过程中，首先需要明确评估的目标，然后组建评估团队，制定评估标准，收集并整理评估数据，分析评估结果，最后将结果反馈给员工，并制定相应的改进措施。

这一系列步骤的顺利进行，有助于提高员工的工作绩效，提升组织的整体竞争力。

近年来，我国的企业、政府部门以及教育领域纷纷尝试运用360 度绩效考核表，取得了显著成效。

然而，这种考核方式也存在一定的局限性，如评估成本较高、可能引发人际冲突等。

因此，在实际应用过程中，需要充分考虑这些因素，以保证360 度绩效考核表的顺利实施。

总体来说，360 度绩效考核表作为一种有效的绩效评估工具，在我国得到了广泛的关注和应用。

360 度考核因其在理论上的公平性而逐渐被广泛采用，也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“真实的谎话〞。

那么，这一人力资源管理工具难道真的就成了食之无味，弃之可惜的鸡肋吗？作者建议，通过建立准确统一的考核标准，确保考核过程的公平公正，深入分析考核结果，以及对员工及时反应辅导等措施，提高 360 度考核评估的可靠性和有效性，员工的素质。

据笔者观察大局部公司进展360 度考核主要存在以下问题：第一，评估前没有建立正确且准确的评估指标；第二，评估时过程不严谨，产生互评高分或恶意打低分等现象，影响评估真实性，造成员工对评估工作的不信任；第三，管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题；第四，缺乏对员工的及时反应辅导，考核没有收到最大效果。

笔者总结出解决 360 度评估问题的五步法第一步：建立素质模型，找对考核标准进展科学的 360 度考核，第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。

素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及个性特征的组合，这个组合能够表达创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，并最终为企业带来持续的竞争优势。

因此，基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型，360 度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。

素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解，并且要根据企业的实际情况进展有针对性的设计。

在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个局部。

特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例，并印刷成小册子，将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合，使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。

第二步确保考核过程公平公正结果的公正往往取决于过程的公正。

很多360 度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误，而是考核过程不公平、不公正，比方，考核者与被考核者有特殊关系，在打分时未能给被考核者以公正评价；匿名原那么未能很好实施造成考核者不敢实事求是进展考核等等。