管理中的授权之道
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管理中的授权之道
在一次培训课上坐在身边的A君一直在电话不断之中，一会是采购部请示，一会是行政部请示，总之整个培训课上该君可谓忙得不亦乐乎（此君系一民企的BOSS兼总经理）。
事后与该君聊天，不解的问道“为何他连出来听课都如此忙得不开交”，没想到此君却向我大倒苦水。
平时他在公司里是如何的忙，即便是外出时电话也被下属打得爆响不停。
透过现象看本质，此君在培训课上之所以被一个又一个的电话打断，不能不反思他管理过程中的授权之道了。
授权是一种技巧更是一种艺术。
然而我们在管理过程中究竟怎样才能真正做到有效授权呢？
授权管理确实不是什么新鲜事物也绝非“高科技”一般人没法玩，然而即便是看似简单的授权，在管理实践中不能很好把握的却大有人在。
那么究竟我们该如何才能“玩”转授权呢？笔者认为只要我们认认真真的落实以下“3W1H2S1T”基本上就能做到有效的授权了。
所谓“3W1H2S1T”是指“WHY 、WHAT、WHO 、HOW TO DO、STANDARD、TIMELINE、SUPERVISION（FEEDBACKE）”的缩写。
在管理实践中要想做到有效授权，首先必须要问问自己为什么要授权也就是“WHY”。
首先，我们得要搞清楚自己为什么要授权他人来做某事，换言之我们得要明确授权的目的是什么。
通常情况下，管理者或者领导者授权下属做某事无非是基于历练下属或者是因为自身精力不够无暇顾及或者是自身时间上冲突；但是不管基于什么目的，身为管理者或领导者都必须做到“心中有数”，多问个为什么？为什么我要授权他人去做？为什么我不自己做？为什么我非得要亲自去做，难道非要我去做不可吗？其他人可以代做吗？试想当我们明确了为什么授权后我们才可能真正地迈出有效授权的第一步。
其次，在授权管理中我们得要明确哪些权可以授予，哪些权必须牢牢把握在自己手中即是为WHAT.在管理实践中，不能做到有效授权者往往是不清楚自己什么的权该授什么样的权不该授。
要不就是走极端，不管大事小事，凡事通通交由下属去做且不加任何约束，最终因为不受监督的权限彭胀，把企业拖跨了；诚如本文开头的A君一样，再也不敢相信手下任何一个人，而走向另一个极端；凡事自己亲历亲为，下属做事老是放不下心来。
如此以来，一旦自己离开公司一会下属要不就不知所措，要不一个接一个的电话请示汇报。
为什么会出现这样的状况
呢？其根本在于管理者或领导者没有明确授权的真谛-----自己究竟该把什么样的权授予下属，什么样的权限必须自己牢牢的把握住。
因此要想做到有效授权，授权者本向要清楚明确授权的内容与范围。
管理无定式，通常而言在管理过程中究竟什么权该授，什么权不该授，并无定论，完全凭当时当事当时的情境而定。
不过，要做到有效的授权，最起码的原则是那些事关企业战略或生死存亡事情的处理权限得要有限度的授予。
明白了什么样权该授什么样的不该授之后，接下来得要思考一下这种权限该授予谁才是合适的。
换言之，我们在授权之前得考量在企业内部谁能堪当此任，即权限授予WHO。
身为管理者或领导，下属或许不只一个或两个，然而在这若干个下属中究竟谁才值得你赋予重任呢?因此，我们在授权之前得要认真的了解自己的下属的能力、性格、兴趣、阅历经验、人品等。
“知己知彼，百战不殆”。
如果你把一项重要的权限授予一个自己完全不了解的人，绝对算不上“知人善任”，而只能算得上“无知”！要确保授权的有效且授权后能达到预期的目标，就必须要了解每一个拟被授权对象的能力、人品、经验阅历、性格等情况。
唯有如此才能做到把权限授予该授之人，才能真正做到有效授权。
再次，在管理实践中尤其是中小民营企业的管理活动中，往往是授权后就完事了。
其实授权并非是把某个下属请到办公室交待一项工作任务那么单纯简单的事情。
但是绝大多数的管理者通常都会忽略的是，仅仅是单纯把权限授出抑或是仅仅交待要办的事情或任务，却忘记告接受授权的下属享有此等大权应该担负何等之责任。
这就是所谓的授权的同时要授责任！也就是“HOW TO DO”。
授权的同时授予同等的责任，才能真正做到“权责对等，责权分明”。
而在管理实践中往往是只重授权而忽略授予责任，结果是享有了权利，但是不担负任何责任。
最终酸的苦的辣的全都由公司埋单。
到头来授权者也“一朝被蛇咬，十年怕井绳”不再敢授权了，其实千错万错的原来是自己。
第四，是不是做到授权也授责就够了呢？其实不然。
在管理实践中，授权者往往容易忽略一个细节，那就是对所授权之事通常不给出具体的质量标准，也就是“STANDARD”。
标准是行动的准则，没有明确的标准，办事者只能按自己的想法行事，往往是“差不多”就够了。
而在这种“差不多”文化下，做出来的结果通常不是授权者所要的。
最终授权免不了“大发雷庭”一番。
然而，如果我们在
授权之前哪怕多花上一两分钟的时间把做该项工作的具体要求或者说标准也陈述清楚，甚至白纸黑字写下来，不管是对被授权者之后的行事来讲还是对于授权者事后的监督跟踪来说都有百利而无一害的事情。
可是，在管理实践中这等细节通常是被授权者忽略不计了，可悲乎？但是只要我们在授权之前稍稍留意一下，此等“悲局”完全可以不发生的，为何不为呢？！
第五，做任何事情我们都应该有时间观念或者说时间期限。
同样的授权也是如此，那便是“TIMELINE”。
管理者或领导者在授权时切不可忘记告诉被授权的下属该任务需要在什么期限内完成。
如此以来有了具体的任务，有了完成任务的具体标准和明确的完成时间期限，我想一再无能的下属能知道该怎么样去完成任务了。
这样身为授权的管理者或领导者还会因为自己的暂时离开一会而怕下属电话不断吗？
最后，有效授权还必须要加强对所授之权的监督。
记住任何失去制约或监督的权力都将给组织或团队带来毁灭性的灾难。
因为人是驱利的动物，这是人性的本来面目。
对所授之权的监督方式绝对不只一种两种而已，具体因人而宜。
我想建立一套可操作性的规范管理体系是必须的。
同时，身为授权的管理者或领导者养成与对授予权限之下属进行不定期的沟通反馈即“FEEDBACKE”也是必不可少的有效管理行为。
惠普企业推崇的“走动式管理”也不失为授权者强化对所授之权的“SUPERVISION"的最佳方式。
