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采购成本管理七步法是什么在现代企业中，采购成本管理是非常关键的一项工作。
通过科学合理的采购成本管理，企业可以在采购过程中降低成本、提高效率，从而提升企业的竞争力。
而采购成本管理七步法就是一种常用的采购成本管理方法。
本文将介绍采购成本管理七步法的具体内容和应用。
第一步：明确采购成本的范围在进行采购成本管理之前，首先需要明确采购成本的范围。
采购成本应包括直接成本和间接成本两部分。
直接成本是指与采购活动直接相关的成本，例如采购商品的价格、运输费用等；间接成本则是指与采购活动间接相关的成本，例如采购部门的人力资源费用、设备维护费用等。
明确采购成本的范围有助于后续的成本控制和管理工作。
第二步：分析采购成本的组成在明确采购成本的范围之后，需要进一步分析采购成本的组成。
采购成本主要包括以下几个方面：1.采购商品或服务的价格；2.运输、仓储等物流成本；3.采购过程中所需人力资源的成本；4.采购所需的设备及维护费用；5.市场研究与采购谈判的成本。
通过对采购成本的组成进行分析，可以为后续的成本控制和管理提供依据。
第三步：确定采购成本的定价策略采购成本的定价策略是指根据采购成本的组成制定合理的定价策略。
在确定采购成本的定价策略时，需考虑以下几个因素：1.市场价格——了解市场行情并根据市场价格制定采购价格；2.供应商实力——根据供应商的实力确定合理的利润空间；3.产品质量——考虑产品的质量和性能，以确定合理的定价策略；4.采购数量——根据采购数量制定定价策略，以实现采购成本的控制和降低。
确定合理的采购成本定价策略，有助于企业在采购过程中降低成本、提高效益。
第四步：建立采购成本的监控机制在采购成本管理过程中，建立采购成本的监控机制非常重要。
通过建立采购成本的监控机制，可以实时监测采购成本的变化，并及时采取相应的措施进行调整。
采购成本的监控机制可以包括以下几个方面：1.建立采购成本的预算制度；2.设定采购成本的目标；3.对采购成本进行定期分析和评估。
采购计划的控制目标和主要控制措施采购计划的控制目标和主要控制措施，这话听起来是不是有点沉甸甸的？别着急，咱今天就轻松聊一聊，让它看起来既接地气又有意思。
咱说“采购”，大伙儿第一反应可能就是“买买买”。
对的，买东西是没错，可是这背后可有不少的学问，尤其是对企业来说，采购不仅仅是为了填满仓库那么简单。
这可是关系到公司是否能平稳运转、是否能有效应对市场需求、还能不能保持盈利的关键所在！如果你不重视采购计划的控制，哪怕是采购员的一个小失误，也可能给公司带来“大麻烦”。
你说，这事儿是不是得好好管一管？什么叫做采购计划的控制目标呢？简单点说，就是你得清楚自己想买啥、什么时候买、怎么买、买多少。
别小看这些问题，不问清楚就买，最后可能不仅浪费了钱，还耽误了时间。
控制目标其实也挺像咱生活中的“购物清单”。
你看，假如你要去超市，你会事先列个清单吧？这样就能避免走进超市后，看到啥就想买啥，结果一购物车下来，回家后才发现，根本没买对最需要的东西。
清单上还得有数量，买多了放不下，买少了又不够用。
采购计划就是这么个道理，得做到心里有数，才能让公司资金高效运转，避免出现库存过多或不足的现象。
其实不管你是做大生意，还是日常生活，目标就是一个：不浪费资源，精准满足需求。
接着说到控制措施。
这东西，就像是“保险箱”，能帮你确保采购按部就班，不跑偏。
你看，管理采购计划，首先得有个科学的预测。
你得清楚，未来几个月，市场需求是升是降，哪个季节可能需求暴增，哪个时段又是淡季？如果把这些都搞不清楚，那采购的数量估计就像是放鞭炮——有时候太多，一地雷响；有时候又太少，根本不给人带来响声。
得把这个量给精准计算出来。
就像大厨做菜，一点盐就能调味，盐太多了就太咸，盐太少了就没味。
预测好，不仅能防止库存积压，还能避免突然缺货的尴尬。
像是公司会做市场调研，关注同行动态，了解上游供应商的生产情况，能随时调节采购量和采购时间，确保每一笔采购都物有所值。
采购过程中必须要有严格的审批制度。
采购管理的七个步骤采购管理是指对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。
以下是收集整理的采购管理的七个步骤，希望能够帮助到大家。
1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。
一切开支必须审核。
过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。
要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。
如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望;如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。
要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新某某某策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。
每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
有助于实现这个目标的措施之一就是确认不同工厂、分公司间通用的零部件与商品，因为这些物件可以提供很好的调整与整合的机会。
但是，一定要根据哪些机会最有可能帮助你实现你所追求的成本目标，来决定它们的重要性排序。
2、组建商品团队，寻找有望降低成本的领域。
应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。
商品团队的任务是收集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而帮助企业得出每种产品、每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好基础。
如果企业决定削减供应基地，减少常用零部件数量，那么这一步就尤为重要了。
商品团队也会参与到供应商的选择和培养工作中，因此团队成员应该了解大量精益方法，包括持续改善(kaizen，日本精益生产理论的重要概念，追求在实际操作中不断改善工作—编者注)规划和供应商调查等，这一点很重要。
让商品团队去实地考察工厂、做基准比较、加入其他团队以学习新的方法，这些做法也同样具有重要的意义。
采购与供应链管理作者：吴江来源：《营销界·化妆品观察》2013年第08期当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。
而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。
科尔尼是一家总部在芝加哥的公司，有着87年的历史。
在全球有3000多全职的咨询顾问，其中400多位负责采购相关的咨询业务，一年营收是10亿美金，其中有25%都是跟采购战略有关的。
与此同时，当今世界上许多知名的化妆品品牌厂商，还有零售商，都是我们公司的客户。
所以，希望我介绍的采购经验能够给大家带来帮助。
采购管理：企业持续发展推动力先跟大家回顾一下某家企业的历史：这家企业从90年代开始起步，到2000年上市，建立海外研发中心。
然而，从2011年开始，它陆续遇到一些困境：存货很多，以及部分门店关闭。
其内部2012年相关的数据显示，亏损19.79亿，关店1821家，营业额减少24.5%。
这家企业就是李宁。
众所周知，李宁不论从品牌、产品还是渠道上，都是国内企业非常成功的案例。
即使这样，在它发展的某一个阶段也碰到了非常多的问题。
因此，当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。
而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。
所以，当企业发展到一定规模后，我们在经营过程中必须去关注运营。
另一个例子，假如一家公司的成本和销售跟着CPI在同步增长，那说明我的销售非常厉害，虽然每年市场竞争很激烈，但是它每年可以找我的经销商，找我的客户。
同时我的供应链做得不差，我采购进货的时候，每年的价格也涨5个点，跟CPI持平。
如果这样，大家可以看到，企业的独立增长还是非常陡峭的曲线，它还是不错的。
但是，大家都在这个环境中摸爬滚打，每年都在CPI中涨价，如果我的成本还按照5个点的增速，跟着CPI上涨，但是我的销售单价上不去，只能涨3%，我的曲线就比刚才的曲线下降了很多。
如果这个时候有另外一家企业做得非常好，它的价格可以同步上涨，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2个点，就出现了第三条曲线，这条曲线跟第二条曲线相比，看起来只是高了一点点。
战略采购战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
背景定义“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
品优化管理中的七步控制循环分析品优化管理是指通过对产品、服务和流程进行监控和改进，以提高产品质量、降低成本、增强客户满意度的一种管理方法。
而七步控制循环分析是品优化管理的重要工具，它帮助企业实现对品质的持续改进。
本文将详细介绍七步控制循环分析的方法和步骤。
第一步，明确目标。
在进行品优化管理之前，我们首先需要明确目标。
目标应该是具体、明确的，可以衡量和跟踪。
例如，我们的目标可能是提高产品质量，降低生产成本或增加客户满意度。
第二步，衡量当前状态。
在进行品优化管理之前，我们需要了解当前的情况。
这意味着我们必须收集和分析相关的数据和信息。
通过衡量当前状态，我们可以确定存在的问题和改进的机会。
第三步，分析根本原因。
在确定存在的问题后，我们需要进一步分析根本原因。
这需要使用各种质量工具和方法，如鱼骨图、流程图、5W1H分析等。
通过深入分析，我们可以找到导致问题的根本原因。
第四步，提出改进措施。
在找到问题的根本原因后，我们需要提出相应的改进措施。
改进措施应该是可行的、实施的，并能解决问题的根本原因。
同时，改进措施应该是具体、可衡量的，并设定相应的时间表。
第五步，实施改进措施。
在制定改进措施后，我们需要将其实施到生产流程中。
这需要与相关部门合作，确保改进措施得以顺利实施。
在实施过程中，我们需要进行适当的培训和沟通，以确保每个人都理解并支持改进措施。
第六步，监控改进效果。
在改进措施实施后，我们需要进行持续的监控和测量，以评估改进效果。
这可以通过不断收集和分析数据来实现。
如果改进效果不如预期，我们需要进一步分析，并重新调整改进措施。
第七步，标准化和持续改进。
当我们达到预期的改进效果后，我们需要将改进结果标准化。
这意味着我们需要将改进措施纳入标准操作流程，并确保每个人都能遵循。
同时，我们也应该意识到品优化管理是一个持续改进的过程，我们应该不断寻找改进机会，并实施相应的改进措施。
通过七步控制循环分析，企业可以有效地进行品优化管理。
1.目的：为确保本公司采购的外购外协件满足产品标准规定的要求，对供方进行评定和选择，妥善地控制外购外协件来源，保证外购外协件的质量，以最低的外购外协件成本确保采购物资的质量符合规定要求。
2.适用范围适用于对向本公司提供外购件、外协件的供方进行评定和外购件、外协件的采购。
3.术语和定义3.1外购件：在供方采购的为生产产品所需的原料、部件和辅料。
3.2外协件：委外加工的产品（包括工装模具）。
4.职责4.1总经理4.1.1负责供方资格、采购比例的审核和批准。
4.1.2负责采购价格变动的审核和批准。
4.1.3负责批准合格供应商名单。
4.2采购部4.2.1负责准供方信息收集，并进行供方的资格的初审。
4.2.2负责新增供方（新增品种）的调查并且组织评审。
4.2.3负责采购价格变动和供货比例调整的初审。
4.2.4负责与合格供方签订采购合同和技术质量协议，并编制和执行采购计划。
4.2.5负责组织编制“供方过程业绩评定表”,建立合格供方档案，进行合格供方的管理。
4.3技术开发部4.3.1负责样件实验、小批试产的结果判定，及技术研发与质量保证能力的考察与判定。
4.3.2负责提供物资采购所需的技术文件资料（图纸、标准等）；4.3.3负责编制技术质量协议。
4.4品质部4.4.1配合技术开发部进行样件检验、小批试产结果跟踪，及配套厂家质量保证能力的考察与判定。
4.4.2负责外协、外购物资检验检查。
4.4.3负责建立供方质量档案，收集、处理供方质量信息，对供方质量业绩实施监控。
5.工作流程和内容：5.1文件的发布、更改流程工作流程工作内容说明责任人使用表单5.1.1采购资料：由技术开发M编制米购产叩明细表，并根据采购物资对最终产品质量的影响程度，组织技术、采购、品质等有关人员将采购物资分为:A （重要物资）、B（f 物资）、C （标准件、辅助物资）二类，明确在米购产叩明细表中，并且编制各类进货检验标准作为米购义件。
5.1.2准供方信息资源库的建立：米购部应随时收集与公司广品相关的生广配套厂家信息，并登记在“供方基本资料登记表” 建立供方信息资源库。
