总经理工作报告1
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过实施一系列节能降耗措施和对生产经营中所需的设施设备、物资供应的采购实行招标，取得了显著成绩。
仅能源消耗一项与上年同期相比节约费用106万元。
2003年，公司对机关职能管理部门，实行费用预算控制制度，超额自负、节约有奖的管理措办法，取得了较好的成效。
从电话费、办公费、经营活动费等方面着手，严控细抠，全年节约费用30余万元。
四、狠抓主营船舶技术改造，全面提升船舶装备水平
2003年，公司投入930万元资金，对原“光华”、“耀华”轮进行技改，并更名为长江观光3号、5号上线投入营运。
至此，公司主营船舶11艘“长江观光”系列游船的技改工作全面完成，船舶的舒适性、经济性和安全性得到全面提高，赢得了广大游客的好评，为公司扩大市场份额奠定了良好的基础。
三峡二期工程蓄水后，为拓展旅游市场，公司投资300余万元，对两艘老旧客船“川陵56”、“川陵57”进行技改，投入香溪旅游航线，与湖北省秭归县旅游企业携手开发香溪旅游市场。
同时，公司以市场为为基础，科技进步为先导，针对三峡库形成后的旅游新方式，利用控股子公司宝达船舶工程有限公司为技术进步优势，投资新建两艘了14.9米长的库区观光游艇，拟开辟三峡休闲旅游新产品，预计2004年5月底即可建成投入营运。
五、调整经营结构，盘活闲置资产，开辟新的利润增长点
突如其来的“非典”疫情，充分暴露了公司经营结构单一，抵御经营风险能力弱的弊端。
为此，公司着力调整经营结构，抓大放小，集中精力发展主业和优势产业，积极拓展货运市场，寻求新的经济增长点，为2004年及未来的经营发展夯实基础。
2003年，公司对与主业不相关和不具备竞争优势的对外投资进行全面清理，根据不同情况分别采取了改制、转让和关停等措施，减少了负担。
一是实施改制，探索新的经营模式。
转让了公司投资在重庆固力建筑钢模租赁有限责任公司的股权，使其改制成为由员工持股的独立法人经营实体；对经营亏损单位长运经贸公司和重庆渝光交通设施有限公司分别采取注销和停业整顿的措施；对蓝猫事业发展部进行了清算和解散；
二是处理闲置资产，盘活存量资产。
对已不能适应市场需要的部分“川陵”系列老旧船舶、“天”字系列船舶和“渝”字系列高速船共19艘进行了果断进
行了清理和处置，共收回资金470多万元，制止了损失的进一步扩大，也消除了安全隐患；
三是积极拓展货运市场，寻求新的经济增长点。
公司投资900余万元，新建两艘3000吨级干散货船，预计2004年6月底建成投入营运；联合重庆华威船舶工业公司投资成立了控股子公司“重庆长华滚装船有限公司”，经营重庆、涪陵、万州、宜昌等长江沿线滚装船运输业务；与民生轮船公司等投资设立“三立滚装港埠有限公司”，从事滚装船车辆运输码头代理、港口作业等业务；拟与云南省国旅等联合成立游轮公司，开发澜沧江旅游资源，拓展经营领域，开展跨境旅游，已进行了部分前期考察工作；
六、强化安全质量保证体系，安全质量成绩显著
2003年，公司始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全、环保与效益的关系，坚持“谁主管、谁负责”的原则，层层签订安全、环保目标责任书，落实安全、环保生产责任制，与20多个基层单位签订安全、环保目标责任书，以开展“水上安全年”为契机，以“SMS”安全管理体系为依托，以涪陵“6·19”、长寿“12·18”、衡阳“11·3”特大水上交通、火灾事故为典型案例，强化员工的安全教育，使员工克服松懈、麻痹、侥幸心理，提高了员工的安全意识，强化了安全法制观和安全监督力度；公司将环保工作纳入企业发展规划，明确责任人，严格按照国家有关环保法律、法规开展污染治理工作，对污染严重的老旧船舶进行淘汰，集中清理船上垃圾，投入资金购置性能先进的客船生活污水处理装置，切实做好各项基础工作。
2003年，公司安全、环保工作取得了显著的成绩，全年无重特大恶性火灾、爆炸、沉船、人员重伤、死亡事故和环境污染事故发生，共发生安全小事故13起，直接经济损失18.5万元，与2002年相比下降了59 %，经济损失创历史新低。
在质量管理方面，公司实行“三优三化”管理（优质服务、优良秩序、优美环境和标准化、规范化、程序化），规范旅客接待程序，对宾馆、游船客房实施标准化管理，注重抓好环境及餐食的清洁卫生，并通过树“标杆示范船”活动，以优促劣，以点带面，提高整体接待服务水平，为游客营造温馨、舒适的旅游环境。
对游船餐食供应大胆改革，管理创新，以租赁经营的形式引入宾馆式管理方式，改“我有啥客人吃啥”为“客人要啥我有啥”的餐食服务理念，
解决了多年来一直存在的餐食供应矛盾。
同时在行船增设美容美发室、阅览室、超市及休闲娱乐设施，为旅客提供多种经营服务，既方便了旅客又增加了经营收入。
2003年，公司旅客有效投诉大大下降，取得了“十一”黄金周零投诉的佳绩。
七、强化市场营销和管理，全面提升“长江观光”品牌效应
2003年，公司以强化市场营销为主线，以长江观光游轮为载体，打造新兴旅游产品，扩大市场份额。
专线旅游市场以重庆、宜昌为主战场，成都、武汉为辅战场，以向全国各地及东南亚市场辅射的营销网络体系为基础，初步实现了营销策略的三大转变。
面对三峡碍断航、“非典”疫情以及华东包船市场低迷的状况，公司沉着应对，迅速调整营销部署，针对三峡成库后景点、景区的变化，率先推出了夜游鬼城、朝辞白帝、暮观大坝、神农溪漂流等一系列独特的旅游产品，打破了过去三峡旅游一成不变的游览模式，并充分利用“长江观光”品牌在旅游市场良好的知名度和信誉度，将原“天”字、“华”字系列游轮统一更名为“长江观光”系列，全面提升了“长江观光”品牌效应。
2003年，长江观光旅游船位居宜昌市场份额的70%，重庆市场份额的26.3%，均高居第一。
另外，公司生产移民两不误。
在移民工作中，克服了资金紧、任务重、施工难度大的特点，保证了政府对移民工作的整体要求。
公司移民小区长运花园Ⅱ区工程已经完成，正在验收，322户移民有望于2004年4月初搬迁入住，长运花园Ⅰ区工程正在紧张施工，预计2004年7月可完成剩余400户的移民安置工作。
总之，2003年，虽然作了大量工作取得了一定成绩，但经营结果并不好，出现较大幅度亏损，没有完成年初制定的计划任务。
经营班子清醒地认识到：经营上还存在着不少问题，有的问题甚至还很突出尖锐。
经营结构单一，抵御经营风险能力很弱；经营机制不活，管理不够严格；历史遗留问题多、人员包袱重，部份员工观念陈旧；对控股子公司监管不力等问题，都有待尽快解决。
为此，2004年，公司经营班子将在董事会的领导下，认真贯彻执行董事会、股东会的决议，进一步深化改革、精兵强将、夯实基础，以拓展市场份额为先导、以扭亏增盈为目标、以安全质量为保证，全面开创各项工作新局面。
2004年，公司经营班子将着重抓好以下工作：
一、解放思想、转变观念、与时俱进，进一步深化企业改革
针对公司人员包袱重的现状，进一步解放思想、转变观念、深化改革，建立和完善符合现代企业制度的劳动用工及分配制度，多渠道解决历史遗留问题；积极配合董事会引进新的战略投资者、新的经营理念和新的发展项目，争取实现国有股转让和员工身份转换的减负轻装目标。
二、联合组建票务营销公司，开创新的营销管理模式，提高市场核心竞争力
联合重庆长江轮船公司、重庆海内观光游船公司、重庆东方轮船公司四家大型游船公司组建票务销售公司，实行市场准入制度，取消三峡旅游传统的顺道游，全力推出长江观光专线游，进一步规范市场经营行为。
公司11艘长江观光游船的票务销售将全部进入票务销售公司统一调度、统一销售，实行明折明扣和滚动发班，进一步遏制票贩子、羊儿客猖獗的局面，从而规范市场秩序，降低经营成本、减少市场风险、提高公司市场核心竞争力。
三、大力发展货物运输、开展多元经营，提高公司抗风险能力
进一步调整经营结构，削除公司经营结构单一，抗风险能力弱的弊端。
2004年全力拓展货运市场，尽最大努力确保在建的两艘3000吨级干散货船今年6月竣工投产，为公司带来新的经济亮点。
同时，对新组建的货运公司从劳动用工、分配制度、经营管理、到目标考核等，都赋予全新的机制，使货运公司真正成为公司新的经济增长点。
四、进一步加大改革力度，转变内部经营机制和建立完善激励机制
各生产单位进一步精简机构，压缩人员编制，降低营运成本，提高经营效果，在劳动用工、分配奖励等方面进一步放权搞活，实行以利润为中心的经营目标责任制，并建立切实可行的激励机制，最大限度的调动员工的劳动积极性和创造性。
公司机关职能管理部门实行以控制费用为中心的管理目标考核制，各职能管理部门在公司下达的费用控制计划内严格控制，超支扣罚节约奖励，真正实现增收节之的目标。
五、强化安全、环保、服务质量保障体系。
严格按照“SMS”安全管理体系运行，进一步完善安全、环保保障体系，并从源头控制、现场监督、员工思想意识、事故处理等方面入手，使安全、环
保管理步入规范化、程序化、制度化的轨道。
同时，在服务质量上充分利用“长江观光“系列游船良好的市场信誉，以“标杆示范船”和“市级文明客船”为榜样，全面提升服务质量，实施长江观光品牌战略。
六、加大对控股子公司的监管力度
公司将进一步建立和完善各项管理制度，夯实基础管理，并严格按照《子公司管理办法》，从人、财、物等方面加强对控股子公司的监控力度，堵塞漏洞。
对存在的问题子公司帮助进行全面整改，逐步消除亏损单位，步入全面盈利的良性轨道。
董事长、各位董事：2004年经营目标已经明确，深化改革和扭亏为盈两大艰巨任务摆在面前，作为总经理，我深感任重道远。
我将带领经营班子，在董事会的领导下，倾全力抓好各项工作，并带领全体员工一道，同心同德，勤勉尽责，力争在新的一年里打一个翻身仗，实现扭亏为盈的经营目标。
二0 0四年三月二十六日。
