预算控制与非预算控制 PPT

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零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
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预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
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预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
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• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
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预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
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传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
的方式实施的。 4. 上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充
其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某 些调整。
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• 按照这样的步骤、这样的逻辑来进行预算必然 会出现诸多的问题。每届预算年度开始，各单 位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额， 巧妙装饰后，作为新计划提交最高领导层审批。 主持预算审批的领导，明知预算中的“水分”， 但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律 砍掉30%（或更多）。这种不分青红皂白砍一 刀的作法，使有经验者有意把预算造得大大超 过实际需要，以便给“砍一刀”留有余量。而 那些老实人则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智， 来年大家都会学乖。结果，不啻是在鼓励下级 欺骗上级。
3. 将数额再予提高，以满足修改原计划和 修改原设计方案所需追加的预算支出。
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这种预算编制方法的逻辑建立在如下的假设之上： 1. 上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现
组织目标和任务所必不可少的。 2. 上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行
的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要。 3. 上年的每个支出项目均系以成本——效益最大
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零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题： 1. 组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什
么？ 2. 能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什
么是必要的，不开展这项活动行不行？ 3. 可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好
的，有没有更好的方案？ 4. 各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角
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预算工作中的危险倾向
• 过于繁琐 • 发生目标置换 • 效能低下 • 缺乏灵活性
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可变预算
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零基预算
• 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管 理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据 组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标 的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上， 重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其 他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即 按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行 的，而不采用过去那种外推的办法。
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经验表明，采用零基预算法时应注意这样 几个问题：
• 负责最后审批预算的主要领导人必须 亲身参加对活动和项目的评价过程， 真正负起责任来。
• 主持者必须对组织目标有透彻地了解。 • 必须发扬创新精神。
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项目预算法
项目预算法的含义
• 项目预算法是一种寻求最有效地调配资源以 实现目标的系统方法。由于这种方法强调的 是目标和实现目标的规划，并且是按规划的 项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预 算基数增加或减少一笔开支，所以它克服了 各种预算(包括企业预算)中所共有的缺点， 摆脱了预算过分地受制于会计期间(如月度、 季度、年度)所带来的影响。
• 换句话说，预算就是把计划紧缩成一些数 字以实现条理化，使管理人员清楚地看到， 哪些资本将由谁来使用，将在哪些地方使 用，并由此涉及哪些费用计划、收入计划 或实物投入量和产出量计划。
预算的性质
是一种计划、一种预测、一种控制手段
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• 预算既是一种计划的形式，也是一种重要 的控制手段。
• 编制预算实际上就是控制过程的第一步— —拟定标准。由于预算是以数量化的方式 来表明管理工作的标准，从而本身就具有 可考核性，因而有利于根据标准来评定工 作成效，找出偏差（控制过程的第二步）， 并采取纠正措施、消除偏差（控制过程的 第三步）。
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第二节 非预算控制
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传统的非预算控制方法
• 视察 • 报告 • 盈亏分析
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盈亏平衡分析（量本利分析）
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方 法。
利润＝总收入－总成本 ＝总收入－变动成本－固定成本 ＝销量× 单价－销量× 单位变动成本－固定
度看到底需要多少资金？
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零基预算法的程序包括以下四个步骤： • 首先应明确组织的目标，并将长远目标、
近期目标、定量目标和非定量化目标之 间的关系和重要次序搞清楚，建立起一 种可考核的目标体系。 • 将所有过去的活动都当作重新开始。 • 根据已定出的目标体系重新排出各项活 动的优先次序。 • 编制预算。
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零基预算法的优点主要有： • 有利于对整个组织作全面的审核。 • 有利于克服机构臃肿。 • 有利于克服组织内部各种随意性的支出。 • 有利于上层管理者把精力与时间集中于战略
性的重大计划项目。 • 有利于提高管理者计划、预算、控制与决策
的水平。 • 有利于把组织的长远目标和当前目标以及实
现的效益三者有机地结合起来。