主辅分离改革后电建企业员工的激励与引导

电力企业技能人才培养要有系统的机制和激励措施作者：袁莉阿布都吉利力·艾海提许伟来源：《中国商人》2024年第07期电力企业是国民经济的重要支柱产业之一，技能人才的培养直接关系到电力企业的发展和国家能源安全。

当前，电力企业技能人才培养中存在着一系列问题，如传统培养模式滞后、人才流失严重等，亟需采取有效对策加以解决。

以下笔者将从多个维度对电力企业技能人才培养存在的问题进行剖析，并提出相应的对策和措施，以期为电力企业人力资源建设提供一些参考。

电力企业技能人才培养现状及问题分析一是传统培养模式的局限性。

传统的技能人才培养模式在电力企业中普遍存在，其局限性日益显现。

传统模式往往是基于课堂教学和实践操作相结合的方式，但这种方式往往无法及时跟上技术的更新迭代。

由于电力行业技术日新月异，旧有的培养模式已经跟不上时代的步伐，导致培养出来的技能人才在實际工作中面临应用困难，影响了企业的生产效率和竞争力。

另外，传统培养模式还存在着教学内容过于单一、缺乏创新的问题。

课堂教学往往局限于基础理论知识和常规操作技能的传授，而缺乏对于新技术、新工艺的介绍和培养，这使得培养出来的技能人才往往只具备有限的技术水平，难以适应电力企业技术发展的需要。

二是人才流失严重。

电力行业的技能人才流失问题十分突出，成为制约电力企业发展的一大瓶颈。

一方面，电力行业技术人才的市场需求量大，供给量相对不足，这导致了电力企业技能人才的供需矛盾。

另一方面，电力企业往往缺乏有效的留用机制，无法留住培养出来的优秀人才，这使得企业长期面临人才流失的困扰。

三是技能人才培养与企业发展战略的脱节。

在一些电力企业中，技能人才培养与企业的发展战略存在较大的脱节现象。

一方面，企业在人才培养方面缺乏长期规划和系统设计，往往只是为了满足眼前的刚需，而缺乏对未来发展需求的预见性与规划性。

另一方面，技能人才的培养过程中缺乏对企业战略目标的引导和培养，使得培养出来的技能人才无法有效地为企业发展战略服务，从而造成了人才的浪费和企业发展后劲不足。

电网企业主辅分离改革及电力设计、施工企业一体化重组宣传提纲电力工业是国民经济和社会发展的重要基础性行业。

2002年电力体制改革以来，我国电力工业快速发展，成绩显著，为国民经济持续快速发展提供了坚实保障，广大电力干部职工为此作出了重要贡献。

随着经济社会的发展，电力行业面临一些新情况和新问题，需要进一步深化改革。

党中央、国务院对此高度重视。

经过认真研究，广泛听取各方面意见，决定实施电网企业主辅分离改革及电力设计、施工企业一体化重组（以下简称电网主辅分离改革重组）。

一、充分认识电网主辅分离改革重组的重大意义这次电网主辅分离改革重组，根据《国务院关于印发电力体制改革方案的通知》（国发…2002‟5号）等文件精神，采取将国家电网公司、南方电网公司省级（区域）电网企业所属勘测设计企业、火电施工企业、水电施工企业和修造企业等辅业单位成建制剥离，与四家中央电力设计施工企业的重组调整相结合的办法，统筹考虑，组建两家实力相当、布局合理、设计施工业务一体化的综合性电力建设集团。

一是有利于促进我国电力工业发展。

2002年以来，我国电力体制改革取得重大进展，政企分开、厂网分开基本实现，电力体制改革取得阶段性成果。

在目前我国经济持续快速发展，电力需求不断增长的大背景下，实施电网主辅分离改革重组，组建规模更大、资源更集中、优势更明显、产业链更合理、综合实力更强的电力建设队伍，更好地适应我国电力工业结构调整和产业升级的需要，进一步提升电力建设水平，促进电力工业的健康发展。

二是有利于适应电力市场变化的需要。

在推动低碳经济和新能源发展的新形势下，我国能源结构和电力建设市场将发生重大变化。

实施改革重组，有利于电力设计施工企业充分利用现有资源，优化调整业务结构，加快技术创新和产业转型，积极适应新形势发展需求，提高企业市场应变能力和抗风险能力。

三是有利于提高我国电力建设领域综合竞争力。

国际上知名工程建设公司大多是综合性集团公司，不仅有很强的设计能力，还有很强的施工组织能力。

电网主辅分离背后的电网主辅分离背后的““缺憾缺憾””：中国电建重组之重北极星智能电网在线2012-11-911:43:12我要投稿关键词:主辅分离中国电建电力体制改革北极星智能电网在线讯:从电网的辅业变身建设领域的主业，两大建设集团一年前完成了华丽转身。

然而重组之后并不轻松，被“打包”在一起的多家公司还在进行着艰难的整合。

2011年的9月29日，一个历时9年的决定在国务院国资委小礼堂里尘埃落定。

当国务院国资委副主任邵宁宣读中国电力建设集团有限公司(下称“中国电建”)和中国能源建设集团有限公司(下称“中国能建”)成立的批复时，一场马拉松式的电力体制改革终于迈出了关键一步。

伴随着电网辅业剥离的完成，两个即将跻身世界500强的电力航母也随之浮出水面。

按照最终的设计思路：当电网辅业剥离重组后，电力设计和施工将实施一体化，从而打破电力设计和施工长期割裂的局面。

尽管中国电建和中国能建是一对“孪生兄弟”，但两者的体量却稍有差别，无论是在规模、资产和人员上，中国电建都占据优势。

然而，这也恰恰是让它颇为纠结的地方。

“我们的资产遍布全国十多个省市，而且各个企业的发展状况参差不齐，整合起来难度相当大。

”中国电建内部人士透露。

此前，中国电建已在福建开始了这场艰难整合的试水。

与此同时，山东几家电建企业的对口帮扶也悄然启动。

一年中，中国电建在其最为棘手的环节频频出手，试图打造它的全产业链模式。

全能航母自成立起便竭力搭建从勘察、规划到施工的全产业链，但也因此遭受质疑。

两家电力建设公司成立之后，公司的体量进一步提升。

邵宁曾表示，重组后两家电力建设集团形成了集规划设计、工程施工、设备制造、项目运营为一体的完整的电力建设产业链，其影响力将不可同日而语。

一年来，中国电建正沿着设计的路径前行。

其在实现所属企业上市的同时，它也跨进了世界500强。

中国电建董事长范集湘在接受《能源》杂志专访时透露，“按营业收入规模计算，中国电建总体实力已达到全球500强企业中第390位的水平。

2024年集团供电企业三项制度改革实施方案【正文】第一部分：引言____年，集团供电企业在国家电力改革的背景下，迫切需要进行各项制度改革，以适应市场的变化和增强竞争力。

本实施方案旨在对集团供电企业的三项制度进行改革，包括员工激励机制、管理层激励机制和决策机制，以提高企业的效率和绩效。

本方案将在全企业范围内实施，以确保改革的全面性和有效性。

第二部分：员工激励机制改革1. 建立绩效考核制度为了提高员工的积极性和工作效率，集团供电企业将建立绩效考核制度。

该制度将根据员工的工作表现和贡献程度，通过定期考核和评价来确定绩效等级，并将绩效等级与奖金和晋升机会挂钩。

同时，将设立绩效奖金基金，奖励绩效突出的员工，激励他们更好地完成工作任务。

2. 实行股权激励计划为了吸引和留住优秀人才，集团供电企业将实行股权激励计划。

该计划将通过向员工发放股票或购买优惠股票的方式，使员工成为企业的股东，并与企业的业绩和发展挂钩。

通过股权激励，员工将更加积极地投入工作，增强企业的凝聚力和创造力。

第三部分：管理层激励机制改革1. 设立长期激励制度为了有利于企业的长期发展，集团供电企业将设立长期激励制度，激励管理层注重企业的长远利益和战略规划。

该制度将通过设立长期绩效目标、设立股权激励计划和提供增员股票等方式，使管理层对企业的发展充满信心，并通过实际业绩来获得相应的回报。

2. 提升管理层的管理能力集团供电企业将通过培训和交流等方式，提升管理层的管理能力。

培训内容包括领导力、战略规划、创新管理等方面的知识和技能。

通过提升管理层的管理能力，企业将能更好地应对市场的变化和竞争的挑战，实现可持续发展。

第四部分：决策机制改革1. 强化项目管理和投资决策集团供电企业将建立完善的项目管理和投资决策机制。

该机制将明确项目的评估标准和流程，强调项目的可行性分析和风险评估，确保决策的科学性和合理性。

同时，将优先考虑与企业核心业务和战略方向相关的项目，提高资金的利用效率。

管理论坛总第259期一、1.我国经济高速发展，21世纪以来，目前，占71%，动态变化上观察，是集中在火电方面，和燃油机组建设、2.（1）行业集中度低，企业规模相近。

我国主要的电建企业施工产值达到10亿元以上的有59%，最大的前十家电建企业仅仅占据30%的市场份额，整个行业没有绝对的领跑者。

（2）施工企业产品无差异，同质竞争，竞争程度高，利润低。

一方面是由于行业内企业分散；另一方面是因为施工企业产品无差异，基本都是围绕火电工程的土建、安装、调试、检维开展，竞争程度高。

因此，直接导致施工行业竞争恶化，市场地位不高，利润率平均不足1%。

（3）国内电力施工行业市场环境逐步恶化，未来竞争将进一步加剧。

未来国内的电力市场虽还有一定的市场，但火电建设将适度放缓，市场容量逐步下滑，市场竞争将进一步加剧。

2008年，58家企业产值近615亿元，解决就业24.7万余人，今后要保持稳定，每年需达到600多亿的产值，而2011～2020年十年间我国火电每年新增容量平均为3500万千瓦，施工产值约350多亿元，远远不能满足生存需要。

多以“上大压小”的方式出现。

而新能源装机容量，特别是核电和风电的装机容量将飞速增长。

目前，核电、风电、太阳能、地热等新能源正处于成长期，市场空间增长较大；海洋能、氢能、地源热泵等还处于萌芽期，大部分技术都处于研发阶段或小规模推广阶段。

新能源建设将会是未来电力施工的主要方向。

二、主辅分离的机遇与挑战2011年，电力行业主辅分离诞生了两家大型集团公司：中国能源建设集团、中国电力建设集团。

改革重组后的两家新公司形成了完整的业务链，总资产和营业收入均超过千亿元，集中了中国优秀的电力建设专家和技术人才，掌握着前沿的电力建设技术，产业集中度和规模实力大大增强，在中央企业中的地位将明显提升，在行业发展中的影响力和带动力显著增强。

实施主辅分离改革是党中央、国务院作出的重大决策，是电力体制改革和中央企业重组的一件大事，对未来电力施工企业的战略改革将产生重要影响。

多经企业问题和发展(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--目前电力多种经营企业存在的问题与解决对策摘要：本文阐述了目前电力电力多种经营企业在体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等方面存在的种种问题，并分别提出了解决的对策关键词：电力多经企业问题对策1引言电力多种经营企业（以下简称多经企业）是在计划经济体制下诞生的，兴办多经企业的目的是为了安置主业富裕人员及提高福利待遇等等，因此，多经企业与主办方有着千丝万缕的联系。

通过多年的经营，多经企业取得了快速发展与巨大成绩，多种经营已经从安置型、福利型，大踏步地迈入了规模型、效益型、集团型阶段。

然而，随着国家对垄断经营企业改革步伐的加快，以及对电力企业市场化改革的逐步推进，电力多经企业的经营环境已发生很大变化，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。

多经企业以前的体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等已不能适应企业可持续发展的需要。

多经企业如何面对改革大局，克服自身存在的问题以适应市场的需要是当前十分紧迫而又现实的任务。

2多经企业现状与存在问题发展现状随着国务院于2002年4-月11日批准的《电力体制改革方案》的实施，电力体制改革也进入了“打破垄断经营，引入竞争机制，实施厂网分开，主辅分离”的新阶段，在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，多经企业必须在短期内实现功能的转变，体制的调整，才能适应新的形势，多数多经企业凭着多年的实践经验和一支精通电气业务的员工队伍，以及利用全国范围内的电网改造的大好机遇，在企业领导的正确决策和高度重视下，通过自身几年的努力，在体制结构上，进一步规范了主业与多经企业的关联交易，理顺了资本结构，健全了法人治理结构和激励约束机制，基本做到了股东会、董事会、监事会和经营班子的机构健立。

人事关系逐步清晰。