总包工程项目部管理制度汇编
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编制/修订摘要
目录
第一节、施工前期准备制度 (4)
第二节、项目部材料管理制度 (8)
第三节、进度工期管理制度 (13)
第四节、工程项目施工质量管理制度. (18)
第五节、安全生产管理制度 (29)
第六节、文明施工管理制度 (35)
第七节、项目部目标管理控制制度 (43)
第八节、安全文明施工目标控制制度. (49)
第九节、项目财务管理制度 (55)
第十节、项目工程竣工验收制度 (61)
第十一节、项目内业资料管理制度 (66)
总包工程项目部管理制度
第一节、施工前期准备制度
1 施工准备是基本建设程序的重要环节, 是加强建设管理工作的有效手段。做好施工准备工作, 对于执行基本建设程序, 切实保证工程质量、安全, 依法规范有序地开展工程建设具有保障作用。
2 施工准备工作的基本内容
1.1 技术资料准备
1.1.1 熟悉与审查施工图纸: 依据建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计（技术设计）、施工图设计、建筑总平面图、土方竖向设计和城市规划等资料文件; 调查、搜集的原始资料设计、施工验收规范和有关技术规定。
1.1.2 调查研究和收集资料: 调查有关工程项目特征与要求的资料; 调查施工场地及附近地区自然条件方面的资料; 建设地区技
术经济条件方面的资料; 社会生活条件调查; 其它调查。
1.2.3 编制施工组织设计: 施工组织和设计是根据设计文件、工程情况、施工期限及调查资料, 拟定施工方案, 内容包括各项工程的施工期限、施工顺序、施工方法、工地布置、技术措施、施工进度以及劳力的调配、机器、材料和供应日期等。
1.1.4 编制施工图预算和施工预算文件:A 、施工图预算是按照施工图确定的工程量、施工组织设计所拟定的施工方法、建筑工编制确定建筑工程造价的经济文
件
程预算定额及其取费标准
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作为签订工程承包合同、工程结算、拨付工程价款、进行成本核
算、加强经营管理等方面工作的重要依据。
1.1.5根据施工图预算、施工图纸、施工方案、施工定额等文 件编制施工图预
算。作为项目内部控制各项成本支出、考核用 工、”两算”对比、签发施工任务单、限额领料进行经济核算的 依据。
1.1.6施工物资准备、建筑材料的准备、构 （配）件、制品的加
工准备、施工机具的准备、生产工艺设备的准备。
① 施工物资准备工作的程序：
② 劳动力组织准备：建立拟建工程项目的领导机构；组织机构 设置程序
图；建立精干的施工队伍；组织劳动力进场；安全文明施工 质量技术等进行交底；建立健全各项管理制度；劳动组织准备。 平面布置图
③施工现场准备: 拆除障碍物, 现场”三通一平” ; 交接桩及施工定线; 做好施工场地的测量控制网; 临时设施的搭设; 施工现场的补充勘探;建筑材料、构（配）件的现场储存和堆放; 组织施工机具进场, 并安装和调试;冬季施工的现场准备, 设置消防、保安设施。
1.1.7 施工对外工作和对外协作的有关准备:
①选定材料、构配件和制品的加工订购地区和单位, 签订加工订货合同
②确定施工班组及外包施工任务的内容, 选择施工班组及外包施工单位, 签订班组、分包施工合同。
③应及时填写开工申请报告, 呈报上级批准。
④根据具体情况, 协商订立合同中各项条款的具体内容, 注意施工班组、分包合同的合法性。
⑤把承包范围、工程造价、工程质量要求以及付款与结算方式作为订立合同的主要条件。
1.1.8 施工准备工作的实施
①施工准备中各种关系的协调
②编制施工准备工作计划
③建立严格的施工准备工作责任制
④建立施工准备工作检查制度
⑤坚持按建设程序办事, 实行开工报告和审批制度全面检查
施工准备的内容
⑥施工图纸已经会审, 并有会审纪要。
⑦施工组织设计已经审核批准, 并进行了交底工作。
⑧施工图预算和施工预算已经编制和审定。
⑨施工合同已经签订, 施工执照已经办好。
⑩现场障碍物已经拆除或迁移完毕, 场内的”三通一平”。
11 施工现场的各种临时设施已按设计要求搭设, 基本能够满足使用要求。
12 工程施工所用的材料、构配件、制品和机械设备已订购落实。
13 施工班组已经落实, 已经过或正在进行必要的进场教育和各项技术交底工作, 已调进现场或随时准备进场。
14 现场安全施工守则已经制定, 安全宣传牌已经设置, 安全消防设施已经具备。
1.1.9 施工准备中各种关系的结合:
①室外准备与室内准备相结合
②前期准备与后期准备相结合
③土建工程与安装工程相结合
④施工单位准备与建设单位准备相结合
⑤现场准备与加工预制准备相结合
⑥班组准备与工程总体准备相结合
⑦争取协作单位的支持
第二节、项目部材料管理制度
2.1 计划管理
2.1.1 材料计划包括总采购计划、月度计划, 所有计划一式两份, 材料员保留一份, 另一份上报材料公司。
2.1.2 总采购计划在开工之前报出, 数据要准确, 以作为材料公司采购的依据。
2.1.3 月度计划在每月25 日之前报出。
2.1.4 实际需用计划必须由施工员提前24 小时向材料员提出如因提计划不及时造成停工或其它损失, 后果由施工员自行负责。
2.1.5 所有材料计划必须分清单项工程, 并写清具体使用部位材料名称、数量。
2.1.6 所有计划（除辅助性材料计划外）需经项目经理或技术负责人审核签字。
2.1.7 对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、到货地点等有特殊要求的, 需在计划备注中说明。
2.1.8 各项目经理部应设材料组, 是项目经理部管理层的组成部分, 业务上受材料公司、项目管理部部门领导;
2.1.9 根据工程需要, 各项目应配备材料人员1－3 人, 其材料人员由项目管理部人力资源和材料公司同项目经理商定, 报项目管理部批准。
2.2 采购管理
2.2.1 零星材料是指单项1 万元以下的零星材料采购, 元以内（含元）的单项材料采购能够由项目部决策, 走费用报销流程自行采购。元至 1 万元（含一万元）的单项材料紧急采购, 应由项目部材料采购员询价（询价供应商不少于三家）比价后报材料部备案并说明原因, 经公司同意后,由项目部先行采购, 采购完毕后必须由采购员完善材料采购流程。超过 1 万元的材料采购走材料部材料
