【培训课件】绩效管理体系优化方案员工推介材料共61页

绩效管理工程
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降

是做好绩效管理的关键。 。
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性

行为观察量表法（行为观察法） 基于关键事件法发展而来，要求评价者根据某一工作行为发生频 率或次数的多少来对被评定者打分。
优点： 克服了关键事件法的缺点。
局限： 设计和实施的成本高；可能会使考评双方忽略行为过程的结果。
行为导向客观考评方法
加权选择量表法 以一系列描述性的工作行为和表现作为评定的依据，对每一个行 为项目进行多等级（9-13）的评判，求出加权平均数（即等级分 值）。
多维性 需要从多个维度或方面去分析与评价（不能只从一个单一的维度去衡量）。
如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成外，质量、原材料的消耗、 纪律性、团结协作等硬、软方面，都需要综合考虑。 （但各维度的权重可能不同）
动态性 员工的绩效是会发生变化的，随着时间的推移，差→好，好→差
3：目的 4：环节 5：关键
局限： 不适合进行人员之间的横向比较；设计成本高。
示例见教材P215-218
综合性考评方法
日清日结法 即OEC法（Overall every control and clear），是根据企业总体发展 战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通 过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每 一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。即全方位地对 每人每天每事进行清理控制。
优点： 打分容易、核算简单、便于反馈。
局限： 适用范围较小。
结果导向考评方法
目标管理法 由领导者和下属双向互动、共同协商制定个人目标，个人的目标依据 企业的战略目标以及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。 其基本步骤是： 1. 战略目标设定 2. 组织规划目标 3. 实施控制
优点： 使员工个人努力同组织目标保持一致；使管理者更加集中精力；结果 易于观测，很少评价失误；适合对员工提出建议，进行反馈和辅导； 共同参与，提高员工积极性和责任心。

主要活动： 任务改良/才干提升 薪酬的调整 其它奖励/影响 时间： 下一季度/年度
员工绩效可改良的领域
1.员工的任务环境 2.员工被认可的程度 3.员工的任务技艺 4.员工的任务方法及习惯 5.员工对待任务的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业开展与规划 8.员工之间的配合程度
回顾
•绩效管理过程——四个阶段 •制定目的——SMART原那么 •职责履行——方案、同步、调整 •绩效自评——客观、充分、量化 •绩效面谈——心态、三件事
制定目的的SMART原那 么
S〔Specific〕
明确性
M〔Measurable〕
可衡量性
A〔Attainable/Agree〕 可达成性
R〔Realistic〕
可操作性
T〔Time〕
时间性
练习——“制定目的〞
练
习
分解部门/处目的
与
制定个人目的
实
牢记SMART原那么
际
双方达成一致
1.上级概述这次讨论的目的和有关的信息 2.上级要鼓励下属参并讨论提出建议 3.双方对每项任务目的进展讨并达成一致 4.就行动方案和所需的支持与资源达成共识 5.总结这次讨论的结果并签字确认
考核等级如何排序？
<考核排序操作阐明>
为什么一定要排序？ 为什么我比XX做得多，却排在后面？ 上级利用排序来搞“平衡〞，对吗？ 。。。。。。
〔给经理的〕面谈建议步骤
STEP1.营造一个调和的面谈气氛 STEP2.阐明本次面谈的目的、步骤和时间 STEP3.根据每项任务目的，评价考核完成的情况 STEP4.协助下属分析胜利和失败的缘由 STEP5.指出任务表现上的强项和有待改良的方面 STEP6.共同讨论并制定出改良的方案 STEP7.双方签字确认面谈的结果

门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
在实施绩效管理之前，大家对绩效 管理的认识五花八门。但究竟绩效管 理的定义是什么呢？
既关注过程，又关注结果的管理方 式，就是绩效管理方式。
performance management
什么是绩效管理
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个 部门，每个岗位和每个人的行为之中。
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培训人： 培训时间：20XX.X
目录
CONTENT
1 绩效管理概述
3 绩效管理应用
2 绩效管理实施
4 答疑时间
PART 1
绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定
什么是绩效管理
我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部
performance management
绩效管理的误区
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工
对于绩效管理的认识之上的。问题在于， 公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识， 如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么 绩效管理工作注定将会走向失败。就像案 例中，如果第一步不是问清楚约会地点在 哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使 这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其 结果是越努力，目的地越远，等发现错了 再掉头，迟到就在所难免了。
绩效考核方式
绩效考核方式是由直接上级考核直接下级，并 由总经办最终评定。
具体考核方式为：
1. 总经办考核各部门总负责人； 2. 部门总负责人考核部门分负责人； 3. 部门分负责人考核所属员工； 4. 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考核统

具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
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4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
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12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
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绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
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2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。

绩效管理
PM(Performance Management)
2004.2
1
• 一、绩效管理概述 • 二、实施绩效管理的意义 • 三、绩效管理系统的建立 • 四、绩效考评 • 五、分组讨论
2
一、绩效管理概述
• 1、绩效的概念：是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效 率与效能。
• 2、绩效管理：通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位 适应度等进行全面考评的过程。
5
三、绩效管理系统的建立
• 1、绩效管理过程 （1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效评估 （4）绩效反馈面谈
6
绩效计划：
活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划外； 时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论； 时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评价因素
较差，不符 合要求
低于一般，需 一般，一直 要改进，有时 符合要求 不符合要求
工作量： 考虑完成的工作量，生产率是否达到可接受的水平
工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况
可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程度
积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变化的反应能力
• 2、绩效考评： 包括：企业的绩效考评 部门的绩效考评 员工的绩效考评
11
• 3、绩效考评的目的： (1)作为人事决策的指标； (2)员工的回馈与发展； (3)作为公司政策与计划的评估；
个人与部门的表现 达到设定目标 个人发展机会
公司的经营目标 公司价值观 公司长期发展规划
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4、绩效考评内容：

05
绩效管理的挑战与应对策 略
绩效管理中的常见问题与挑战
目标设定模糊
员工不明确自己的工作 目标，导致工作方向和
重点出现偏差。
沟通障碍
管理者与员工之间缺乏 有效的沟通，导致信息
传递受阻。
考核标准不科学
考核标准过于主观或客 观，无法真实反映员工
的工作表现。
反馈机制缺失
没有及时、透明的反馈 机制，员工无法了解自
03
员工激励与绩效提升
员工激励理论与方法
01
02
03
内容型激励理论
该理论主要探讨员工内在 需求和动机，强调满足员 工的需求和激发其内在动 力。
过程型激励理论
该理论关注员工行为产生 、变化和发展的过程，强 调对行为过程的激励。
行为修正理论
该理论强调对员工行为的 修正和调整，通过奖励和 惩罚来引导员工行为。
02
绩效评估体系
绩效评估指标设计
关键绩效指标（KPI）
360度反馈
根据组织战略和目标，确定员工在一 定时期内需要达到的关键绩效指标， 确保员工的工作与组织目标保持一致 。
通过上级、同事、下级和自我评价等 多个角度，对员工进行全方位的绩效 评估，提供更客观、全面的反馈。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务流程和学习 与成长四个维度，制定员工绩效评估 的指标体系，确保全面评估员工的绩 效表现。
详细描述
绩效管理的目的是通过评估员工的工作表现和成果，为 组织提供关于员工绩效的反馈，帮助员工了解自己的优 点和不足，并制定改进计划，以提高员工的工作效率和 效果。为了实现这一目的，绩效管理应遵循公平、公正 、公开、科学、可操作性和激励性的原则。这些原则确 保了绩效管理的有效性和可靠性，使员工能够信任并接 受绩效评估结果，同时激励员工努力提高自己的工作表 现和成果。

团队建设的瓶颈究竟在哪里？
并不是各成员太无能，而是这些成员太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。
营造积极的工作氛围
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想要往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下来，最终没有一只可以爬出去。天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到这种情况停下来，讥笑猎狗说：“你们两个小的反而跑的更快一些，”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑完全是不同的，我仅仅为以餐饮而跑，而它却是为了性命而跑啊。”
制定良好的规章制度
小头目管事，大头目管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
灵活和适应
目标 是个人与组织进行某种活动所追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标 就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。

工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准