案例3.4 雕牌挑战汰渍

案例3.4
雕牌挑战汰渍①
20世纪80年代末期，宝洁公司着手进行有史以来规模最大且最重要的投资事业之一——进军中国市场。

这样做要承担相当大的风险。

此前，宝洁只在1985年进入了东亚的日本市场。

而中国的情况大不相同。

简单地说，中国幅员辽阔，大量人口分布在农村，以西方标准来看，还处于贫困阶段。

而且劳动人口习惯于国营企业的铁饭碗。

宝洁进军中国市场还有许多未知的因素要考虑。

几百年来，西方商人和跨国企业一直设法渗透中国市场，但他们发现相当困难，而能够长期成功者更是寥寥无几。

另一方面，宝洁不进入中国市场的风险更大。

中国的市场与商机之大令人惊叹，如果竞争对手先进入中国市场，就等于把潜在重要战略据点拱手让人。

而且，中国本土的竞争者也会日渐强大，形成威胁和障碍。

1988年，宝洁比许多跨国公司更早进入中国。

正如宝洁总裁约翰·白波（Johnpepper）在1991年所说：“中国代表宝洁未来10年、20年甚至30年的重要战略成长机会。

”此后，宝洁在另市场获得了巨大且显著的成功。

中国宝洁发展成宝洁全球公司中的第二大规模的公司；是宝洁全球公司中市场增长最快的，4年间（2001—2005年）市场业绩增长约3倍；已在护肤和美发等产品类别占据领导者地位并具备完善的获得能力。

但有一个例外是，宝洁洗衣粉类别的汰渍品品牌曾遭遇中国本土挑战者前所未有的严酷竞争。

20世纪90年代中期，宝洁在建立汰渍、碧浪和当地品牌之际，也对合资工厂的运营进行了改善。

其市场业绩令人振奋，汰渍在洗衣用品市场的占有率稳定增加，到1998年攀升到10%（曾是中国最畅销的洗衣粉）。

1995—1996年会计年度，销售额猛增到8亿美元。

90年代中期，中国本土的纳爱斯集团推出本土品牌——雕牌洗衣粉，在价格和分销渠道上建立了竞争优势，以亲情广告争取到大量低端消费群。

几年内雕牌洗衣粉就成为中国的洗衣粉领导品牌。

纳爱斯集团是宝洁前所未见的竞争对手。

其雕牌洗衣粉以低于汰渍1/3的价格推出（以广州超市为例，650克包装比较，雕牌3.5元，汰渍5.5元，浪奇4.5元），因为纳爱斯集团能以相当少的预算进行许多小规模运营，必要时可以外包方式取得额外的生产能力。

而且虽然该集团使用旧设备，但却能以大量廉价劳动力弥补自动化设备的缺陷。

纳爱斯集团与供应商建立合作关系，以极低的成本取得原料，也与分销商合作以极低的成本把产品分销到全中国。

纳爱斯集团生产适用大多数消费者的产品，因此研发上的花费极少。

公司以很低的利润运营，建立市场占有率，把效率不高的竞争对手挤出市场。

根据这种策略，2000年，雕牌洗衣粉价格降至2元/包；其大量投放的雕牌诜衣粉广告，诉求中国人的家庭亲情，提出竞争性口号“只买对的，不买贵的”（下岗篇），迎合了当时大量失业下岗工人的社会心理和省钱需要，赢得了消费者的广泛共鸣。

同时，全国性的分销网络迅速扩大；以降低成本为目标的扩大生产规模和OEM方式的外包（29家企业）取得进展。

①改编自：科特勒，凯勒和卢泰宏著；卢泰宏，高辉译.营销管理（第13版·中国版）.北京：中国人民大学出版社，2009，pp.139—142,“案例：汰渍在中国（宝洁）——雕牌的挑战”。

雕牌的竞争优势很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络，可以直接辐射到农村集贸市场的渠道。

这也是很多中国企业能够成功的关键之一，但是难以管理。

跨国公司已熟悉经营中国的城市市场，但却很难理解和到达广大而又分散的农村市场。

与此同时，汰渍在中国市场却面临日益增加的物流困境，加上销售和分销资源上的错误判断，让情况更加恶化。

当时，沃尔玛、万客隆（Makro）和家乐福等全球大型零售商已经进入中国最大的城市设点运营。

宝洁迅速回应，加速在中国跟这些伙伴的密切合作，宝洁调派大多数业务人员跟这些大型零售商搞好关系。

但是在中国，此举却是时机不当、操之过急。

宝洁在中国原本已建立好一个关键竞争优势——基于当地经销商的分销渠道和能力，现在却似乎要跟这个分销网络渐行渐远。

相反，纳爱斯集团则极为重视分销网络的建设，努力加强与各地经销商建立关系，并给予实惠。

其结果是，各地的许多分销伙伴转向成为雕牌洗衣粉的分销商，而汰渍的当地分销商数目过少且关系疏远。

分销渠道的失利当然使得汰渍的销售额进一步遭受损失。

结果是，2000年底，雕牌洗衣粉的销售额（25亿元）和销量（30万吨）都取得第一。

洗衣粉市场份额中，雕牌猛增至40%，汰渍则从9%跌至2%。

宝洁在洗衣粉产品类别遭受重大亏损。

面对市场份额的严重下滑，宝洁把汰渍重新定位在收复失地。

宝洁认识到，在中国市场的洗衣用品上要获得长期成功，必须要想办法彻底重新改造宝洁的流程，让公司的成本接近纳爱斯集团的成本才行。

宝洁被迫采取的应对措施有：将汰渍大幅降价（拉近与雕牌洗衣粉价格的差距，但却没有低到雕牌洗衣的售价）；出售了在韶关和广州浪奇的工厂，并且合并在成都和北京的生产作业；还卖掉了亏损的当地品牌。

然而，通过传统方式逐渐节省成本，可能无法让宝洁的产品价格降到像雕牌洗衣粉那样具有竞争力的程度。

为了争夺中国日渐成长的洗衣用品市场的领导宝座，宝洁必须采取更激进的措施才行。

正如宝洁营销副总裁奥斯汀·拉利（Austin Lally）所说：“此地市场的定价标准比宝洁以往所惯用的定价标准要低很多。

如果你想具有竞争力，你必须学会把洗衣粉的成本压到很低，而且比在其他国家洗衣粉的成本还要低很多。

”
竞争中的基本问题仍然是对中国消费者的深入洞察。

为扭转汰渍的市场被动局面，宝洁公司没有直接采用新品推广和包装变化这些传统的市场方式，而是深入到中国目标消费者中去体验，然后再制定市场策略。

努力做到不通过任何过滤，让市场人员直接介入消费者的生活。

消费者体验旅行成为建立联络消费者感情的新渠道。

由宝洁（中国）公司的市场部门和研发部门人员组成的团队走出办公室，深入目标消费者群，捕捉消费者真实生活中洗衣的故事。

如200年在安徽六安及山西襄阳的两个乡村，团队亲眼目睹了如下的事实：村民们聚在街道上，一起用盆洗衣服；只想要能满足基本洗涤功能的清洁剂产品，并且要有他们能负担得起的（低）价格，不关注那些对高端消费者很重要的花哨特色（如保养和软化衣服等功能）；对下岗家庭，省钱很重要，省时并不重要（慢节奏的村镇生活）；影响农村消费的信息源中，聊天和口碑传播是重要的。

对中国消费者的深入洞察对宝洁至为重要。

利用对中国（目标）消费者的信息解读，宝洁及时作出了市场策略调整。

主要包括：（1）推出有竞争力的低价格汰渍净白（汰渍净白低至1.9元/包，每包320克）。

（2）新包装。

开发了更便宜的320克小包装和经济型大包装（其目标是较富裕的农村人群）。

（3）新广告。

开展情境质量对比和标明低价，迎合目标消费者的真实状态、价格观和生活方式。

媒体推广策划也随之改变。

新广告产生了很好的效果。

消费者被汰渍吸引。

新的市场推广模式改变了销售状况，汰渍转败为胜，在中国市场一路飙升，市场份额从2%升至20%（2005年）（价格为2元/包），汰渍重新成为洗衣粉类别中的领跑者。

根据AC.尼尔森公司对日化产品市场占有率的调查数据，截至2007年底，纳爱斯与宝洁在洗衣粉领域的市场占有率均为23%。

中国是宝洁公司的第六大市场，但2/3的中国人口的月收入却低于25美元。

因此在2003年，宝洁率先开始分层级定价，以帮其与更便宜的本土品牌竞争，并同时保护其全球品牌的价值。

宝洁以23美分的价格推出了320克袋装汰渍净白洗衣粉，与其33美分的350克装汰渍三重功效洗衣粉相比，汰渍净白洗衣粉并不提供香料和去除油污等功能，但它的成本更低，而且据宝洁说，在同样的价位上，它的性能也优于其他品牌。

宝洁公司的另一个洗衣粉品牌，碧浪，于1993年引入中国，一直得到中国名牌洗衣机厂商如小天鹅、海尔等的战略合作支持。

宝洁在1996年推出碧浪第二代，1999年推出高科技的碧浪漂渍洗衣粉，2002年推出滚筒洗衣机专用的低泡洗衣粉，2003年推出含蓝色和绿色强效去污粒子的新碧浪洗衣粉。

2009年碧浪洗衣粉的中国市场份额为12.1%，年销售额达36亿元。

宝洁公司的全球竞争对手联合利华在中国市场的洗衣粉品牌奥妙，针对细分市场的战略也取得了上佳业绩，包括“祛除99种顽垢污渍”的新奥妙全自动，“用量少少，干净多多”的新奥妙全效和“洁净更健康”的奥妙除菌倍洁洗衣粉等。

2009年奥妙洗衣粉的中国市场份额为19.9%，年销售额60亿元。

正如《浪尖上的宝洁》（Rising Tide）一书中所述：“在中国竞争的经验让宝洁学习到新的竞争模式，尤其是在制造和分销方面。

宝洁进入中国市场时，当地竞争对手实力还很弱。

然而在发挥了惊人的转变能力后，这些竞争对手适应了跨国企业的到来，迅速学会了西方营销技能，同时与宝洁这类企业逐渐习惯的制造成本及分销成本相比，能以相当小的成本进行运作。

宝洁发现，在中国洗衣用品市场不是要跟高露洁、联合利华、花王和汉高集团这些熟悉的对手竞争，而是要跟当地厂商竞争。

结果，宝洁败给一家应变能力极强的中国本土厂商纳爱斯集团。

纳爱斯集团把有效的广告和卓越的生产分销结构，与相当节省的制造作业相结合。

宝洁要在中国的洗衣用品类别获胜，就必须像纳爱斯集团一样迅速地调整并具有应变才能。

”。