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邮政速递物流企业管理创新成果报告依托地方经济发展特色打造“极速鲜”寄递品牌中国邮政速递物流股份有限公司昆明市分公司二0一六年十月目录目录.............................................................. I I一、前言 (3)二、市场环境分析 (3)（一）快递行业现状 (3)（二）云南生鲜产业市场分析和快递发展现状 (4)（三）EMS是生鲜电商快递市场的有力竞争者 (5)三、成果创新 (6)（一）四项创新协同推进 (6)（二）三大举措逐个突破 (8)四、实施步骤 (9)（一）精准定位，设计产品 (9)（二）发挥优势，打造品牌 (9)（三）高端市场，专项团队 (9)（四）共创共享，实现双赢 (10)（五）优化流程，高效运营 (10)（六）建立模型，量质并重 (10)（七）全程管理，服务为先 (11)（八）以点带面，创立口碑 (11)五、基于服务利润链的理论分析 (11)六、实践效果 (14)（一）经济效益得到体现 (14)（二）社会价值得以统一 (15)依托地方经济发展特色打造”极速鲜”寄递品牌一、前言中国邮政速递物流股份有限公司昆明市分公司（以下简称昆明EMS）是央属国有快递企业，是专业化的综合性快递物流服务公司，服务网络遍布全省，辐射全国，国际业务通达220个国家和地区。
近年来，昆明EMS认真贯彻邮政集团公司，速递物流总部和省分公司关于坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念，按照“突出重点、专注核心、讲求效益”的思路和“求新、求变、求特”的原则，继续以科学发展观规划发展，紧紧围绕一个中心，推动三项变革，以五个经营中心为主开展经营发展工作，积极推进“众创众享”工程，共同创造企业和员工价值，更好地服务于地方经济的发展。
目前，昆明EMS拥有员工580余人，为提高公司主要经营机构应对市场发展的竞争力，优化组织结构，提高内部运行效率，昆明EMS成立了五大经营中心：渠道中心、政务中心、商企中心、国际中心、电子商务中心；其中，渠道中心下设七个经营片区及28个揽投站。
Specials 特稿
Report 报道3月26日，“2021（第七届）国企管理创新成果（案例）”通过线上举行的国企管理智库第一届理事会会议在京发布。
173项具有新时代特色、可复制、可推广、高质量的课题成果进入最终名单，入选《国企管理创新年度成果报告（2021-2022）》
本届成果（案例）推荐、申报、审定工作得到了各级国资国企监管部门的大力支持，中央企业、地方国企、研究机构和大专院校广泛参与。
通过很多
企业集团和省市国资委、行业协会层层发动、逐级筛选推荐，初步统计，共有4300多项成果（案例）参与了本次活动。
经审定专家组初审，并于2021年6月5日-6日、8月28日-29日、9月11日-12日分三次组织专家现场论证答辩，通过复审答辩的成果（案例）共314项。
经逐项逐篇查实、复核、调研，并结合公示、投票等公众评价结果，最终通过审定的成果（案例）为173
项。
全流程做到了公开、公平、公正。
中国企业管理研究会会长黄速建表示，组织国企管理创新成果（案例）审定发布的主要目的，就是要深入贯彻落实党中央、国务院的决策部署，寻找、树立新时代国企管理样本，形成一批具有新时代特色，可复制、可推广、高质量的课题成果，通过示范效应推动国有企业管理水平提升，为建立中国特色现代企业制度提供案例支撑。
第七届国企管理创新成果（案例）名单发布
Report 报道Specials 特稿。
企业管理创新成果精选第3集--精益生产与工程项目管理【编者按】本集精选第十七届国家级管理创新成果集中关于精益生产与工程项目管理创新成果，共7篇。
【目录】城际高速铁路建设的一体化管理 (2)轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理 (16)航空发动机制造企业打造国际竞争优势的精益管理 (29)适应多品种小批量特点的总线型柔性生产管理 (42)铁路口岸站通关运输精益管理 (63)风电场土建工程优化设计管理 (73)实现百万吨乙烯稳产高效的生产优化管理 (86)城际高速铁路建设的一体化管理上海铁路局上海铁路局地处华东三省一市(安徽、江苏、浙江省和上海市)，是国有特大型运输企业，2010年列中国企业500强第95位。
现有职工l6.3万人，营业里程6478.4公里，管辖60个运输站段，营业客站131个，货站267个。
2008年，沪宁城际铁路股份有限责任公司由铁道部、江苏省、上海市合资成立，股权比例为上海铁路局42.5％，江苏交通控股42.5％，上海申铁l5％，专门负责沪宁城际高速铁路(简称沪宁城际)的建设运营，由上海铁路局行使产权和经营管理职能。
一、城际高速铁路建设的一体化管理背景(一)东部地区铁路率先实现现代化的需要沪宁城际设计全长301公里，设计时速350公里，2008年7月1日开工建设。
它的建成将是东部铁路现代化的重要标志。
沪宁城际与沪杭客专、宁杭城际贯通，在长三角地区将构建起现代化的快速客运网；与京沪、沪昆、沪汉蓉等高速铁路相衔接，大幅度拉近东部地区与中西部地区的距离，是长三角地区城际客运铁路规划线网的主骨架。
它的建成将大大加快东部现代化铁路网建设步伐，推动长三角地区经济的一体化进程。
(二)创建城际高速铁路建设先进模式的需要沪宁城际建设是一场全方位、立体化、大规模、多工种的大会战，是当今世界上里程最长、时速最快、工期最短的高速铁路建设，所有工程项目必须一次性、全功能、高可靠地满足开通运营要求。
附件1中国建材集团管理现代化创新成果申请报告书成果名称：现代化水泥企业生产岗位配置创新实践申报企业：沂南中联水泥有限公司报送时间：2014 年 2 月14 日注①如此处填“是”，则继续填写下面的表格，并将相关鉴定资料作为附件一并上报，如果此处填“否”，则直接从成果推广情况处的表格继续填写。
注②：本表只对成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果作一千字以内的简明介绍。
1、生产实施扁平化管理具有决策周期短、组织灵活性增强、配合协调能力加强、生产运营成本降低、工作效率提高等优点。
依据公司发展规划和全面完成全年生产任务目标总体要求，结合生产实际采用扁平化管理。
一是我们进一步的优化了生产管理机构，变岗位管理为工序管理，减少管理层次，以“分段管理，集中控制”为抓手，车间管理部门由原来的矿山车间、原料车间、烧成车间、水泥车间、装运车间并成二大工序，即原料工序、烧成工序，原料工序实施横向管理，烧成工序实施纵向管理，由原来的多级反映问题变为一级或二级就直接反映到部门或分管领导，工作得到及时安排处理，极大的缩短了时间，提高整体工作效率；二是对现有岗位进行优化组合，实施并岗、消岗，将有巡检经验和维修能力的员工充实到各岗位，实现强弱结合，变小专业搭配为多专业并行管理。
2、厘清职责，加强绩效考核。
公司进一步明确了各级负责人应做的工作和应负的责任，贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到指标到班组，责任到个人的8小时工作量化机制。
形成了以“人人责任在身、个个担子在肩”的岗位责任管理机制。
通过各项措施的落实，提高了干部员工的工作积极主动性，为全年各项指标完成提供了有力的保障。
在生产部门实施绩效考核分为两部分按比重考核，一是生产工序指标考核，如产量、电耗、煤耗、材料消耗、运转率占有70%的系数权重。
二是综合管理指标考核，如劳动纪律、现场管理、安全整改、临时工作完成率占有30%的系数权重，并制定出相应的比例的分值。
在每周分析会和月总结会上按完成的系数高低的名次排列，对于生产注③：主报告的格式为：标题黑体三号居中；企业名称仿宋四号居中；报告正文宋体四号。
企业管理创新成果精选第3集--精益生产与工程项目管理【编者按】本集精选第十七届国家级管理创新成果集中关于精益生产与工程项目管理创新成果，共7篇。
【目录】城际高速铁路建设的一体化管理 (2)轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理 (16)航空发动机制造企业打造国际竞争优势的精益管理 (29)适应多品种小批量特点的总线型柔性生产管理 (42)铁路口岸站通关运输精益管理 (63)风电场土建工程优化设计管理 (72)实现百万吨乙烯稳产高效的生产优化管理 (86)城际高速铁路建设的一体化管理上海铁路局上海铁路局地处华东三省一市(、、省和上海市)，是国有特大型运输企业，2010年列中国企业500强第95位。
现有职工l6.3万人，营业里程6478.4公里，管辖60个运输站段，营业客站131个，货站267个。
2008年，沪宁城际铁路股份有限责任公司由铁道部、省、上海市合资成立，股权比例为上海铁路局42.5％，交通控股42.5％，上海申铁l5％，专门负责沪宁城际高速铁路(简称沪宁城际)的建设运营，由上海铁路局行使产权和经营管理职能。
一、城际高速铁路建设的一体化管理背景(一)东部地区铁路率先实现现代化的需要沪宁城际设计全长301公里，设计时速350公里，2008年7月1日开工建设。
它的建成将是东部铁路现代化的重要标志。
沪宁城际与沪杭客专、宁杭城际贯通，在长三角地区将构建起现代化的快速客运网；与京沪、沪昆、沪汉蓉等高速铁路相衔接，大幅度拉近东部地区与中西部地区的距离，是长三角地区城际客运铁路规划线网的主骨架。
它的建成将大大加快东部现代化铁路网建设步伐，推动长三角地区经济的一体化进程。
(二)创建城际高速铁路建设先进模式的需要沪宁城际建设是一场全方位、立体化、大规模、多工种的大会战，是当今世界上里程最长、时速最快、工期最短的高速铁路建设，所有工程项目必须一次性、全功能、高可靠地满足开通运营要求。
建设工期紧，标准要求高，施工任务重，安全压力大，要求上海铁路局必须创建城际高速铁路建设一体化管理模式，又好又快推进工程建设，实现建精品工程和世界一流高速铁路的目标。
企业管理现代化创新成果主报告企业管理咨询公司一体化管理目录企业管理咨询公司一体化管理探索 (3)一、一体化管理探索的产生背景 (3)（一）、应对市场变化，迎挑战的需要。
(3)（二）、增强企业凝聚力，稳发展的需要。
(3)（三）、提升企业核心竞争力，促提升的需要。
(4)二、深化一体化管理引领企业管理的基本内涵 (4)三、深化一体化管理引领企业管理的主要做法及创新点 (5)（一）、深化人本管理，直击管理痛点 (5)（二）、提升财务管理水平，实施科学内控 (8)（三）、强化无形资产管理、提升企业核心竞争 (11)1、加强无形资产的培训和开发 (12)2、无形资产的转化与增值 (13)3、加强对无形资产的保护 (14)四、实施效果 (16)（一）、管理水平 (16)（二）、社会效益 (16)（三）、经济效益 (17)企业管理咨询公司一体化管理探索贵州宏图天华企业管理股份有限公司（简称宏图天华）是贵州首家企业管理咨询股份制企业。
公司位于中国的红色之都、转折之城--遵义。
宏图天华以中小型企事业单位和政府部门及个人提供管理咨询业务为主，一直致力于传播企业管理新理念、新技术、新方法，开拓新境界、新视野、新思路。
贯彻做实做细、专业创新、持续改进的服务方针；秉承诚信、快速、经验、增值、求真、专业的经营理念为客户提供优质的服务。
作为一家负责任的企业，宏图天华在经营过程中，严格注重可持续发展。
力求达到人，企业，社会和环境的和谐。
宏图天华在良好的商业环境中遵循持续投资，使我们更好的服务于客户，为股东和社会取得更好更多的回报。
公司曾荣获中科协国家科技成果一等奖，参与发起成立贵州建筑业信息化发展促进会，并在中国城市经济学会、中国系统工程学会、中国运筹学会等学会担任职务。
一、一体化管理探索的产生背景（一）、应对市场变化，迎挑战的需要。
随着全球经济的复苏、国家的宏观调控以及国内国外市场形势发生了深刻变化，企业管理行业的发展随之而来。
如何实现企业健康可持续发展，战危机、迎挑战、保稳定，实现危中寻“机”，是企业当前的首要难题。
而提升企业管理文化作为企业发展的软实力，在企业的健康可持续发展过程中起着至关重要的作用。
（二）、增强企业凝聚力，稳发展的需要。
企业管理文化是企业软实力的综合体现。
为不断增强企业凝聚力，不断促企业管理效率的提升，提高职工归宿感，促进公司良好发展，迫切要求加强企业管理文化建设。
（三）、提升企业核心竞争力，促提升的需要。
先进的企业管理文化，是企业在长期生产经营、改革发展中倡导、积累、筛选、提炼形成的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产，是企业核心竞争力的形成要素。
因此，开展和加强管理文化建设，是树立科学规范化的管理理念，是提升企业软实力和核心竞争力的重要保证。
二、深化一体化管理引领企业管理的基本内涵“以深化人本管理引领企业管理”的基本内涵，是按照现代企业制度的要求，运用现代管理的理论、方法和手段，强化管理整体功能，实行人本、财务、无形资产的“一体化”管理，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使企业真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。
通过人本管理发挥企业管理制度实施的作用，把人本管理理念渗透到了企业经营管理的各个方面，将企业管理从技术、经济上升到更高的层面。
“一体化”管理是企业管理的目的和宗旨在企业管理中的体现和反映，及对企业管理的基本认识或总体看法,是反映员工工作存在与发展的根本价值和意义,它在企业管理文化系统中处于核心地位。
人本管理对各项管理工作起引领作用，才确保了宏图天华的管理文化建设，对企业管理产生良性互动功能。
用人本管理引领，消除了企业管理过程中的刻板行为，各个员工密切配合，共同堵塞企业管理漏洞，且能够采取措施并加以改进，保障了企业健康发展，高效运营，提高了企业运行质量。
三、深化一体化管理引领企业管理的主要做法及创新点（一）、深化人本管理，直击管理痛点人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
从以上定义出发，可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。
人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。
企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。
人本管理是时代发展的产物。
它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。
对如何实现人本管理，宏图天华得出以下5点认识：1、依靠人——全新的管理理念。
在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。
在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。
人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。
归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。
因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
“人是生产力的第一要素，企业发展以人为本，既要服务人，更要依靠人。
只有统一职工思想，提升职工素质，充分调动和发挥大家的积极性和创造性，企业才会形成一种发展合力，才会产生一种创业热潮。
公司实行“正确引导”，“加强约束”，“强化激励”三项措施，来实现职工素质的稳步提升。
2、开发人的潜能——最主要的管理任务。
生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。
管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。
解放生产力，首先就是人的解放。
宏图天华目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
人才选拔上，德美斯宏图天华强化激励措施，全面推行竞聘上岗制度，彻底打破工种，职务，年龄界限，依据能力和业绩提拔使用人才。
在人才使用上，他们注重德才兼备，以德为先的原则，德才兼备优先使用，有德无才培养使用，有才无德，暂缓使用，无德无才，坚决不用。
3、尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。
宏图天华要使员工从‘’被管理者“向”“管理者”转变同时接受消费者的“管理”。
这里的管理者包涵两个层面的意思。
首先是传统意义上的管理者即管理别人。
当然不可能每个人都是企业的管理者但每个人都潜存着成为企业管理者的可能。
因此德美斯宏图天华鼓励这种管理理念的存在。
4、塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。
一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。
每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。
尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。
提高员工素质，也就是提高企业的生命力。
公司综合部每月制定《学习安排》，对在职员工每周至少安排1-2次学习，对新职工重点培训，并纳入检查项目。
在培训中，采取公司领导，部门领导和职工相互交叉授课的形式，公司领导讲形式任务，职业道德，营销技巧，部门领导讲部门专业知识，业务人员讲业务知识和自身经历及营销案例。
每期学习结束后还要进行闭卷考核，对学习部认真，考试不达标的职工进行考核。
每半个月还编发一期内部学习简报，刊登寓意深刻的寓言故事供大家学习，鼓励大家写心得体会，从中感悟企业经营，管理和为人之道。
通过正确引导，一学习提升职工素质，全体干部职工保持思想稳定和业务稳步发展。
职工的思想稳定了，技能也就过硬。
5、人的制度管理——人本管理的基本保障。
宏图天华加强对于干部职工的约束。
以规矩定准则。
经过认真梳理，制定出台《员工手册》，对员工各个方面进行详细规范，制定了全面，具体的实施细则。
各下属公司和部门主动组织职工进行学习，很多问题在基层和部门就得到了解决。
6、凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。
组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。
从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。
宏图天华首先从企业自身出发把价值观放在首位，强调建设以企业精神、企业价值观为核心的企业文化，从而把人本主义管理与企业文化建设相结合，更深层次地揭示了宏图天华和员工的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用。
同时员工也被视为最重要的资源、最宝贵的财富，依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理，充分满足员工个人的职业发展需求。
对员工来说，宏图天华不仅仅是一个工作的场所，更是他们生命和生活中的一部分。
（二）、提升财务管理水平，实施科学内控“财务管理是企业管理的核心。
财务管理不仅仅是财务人员的事，更是全体职工的事。
宏图天华充实财务人员，并针对下属公司和基层财务力量薄弱的状况，组织了多次财务培训和财务清理，对主任以上人员全面进行财务知识培训。
实行“统一管理、统一考核、分级核算”的财务管理办法，建立以总部为资金管理中心、利润中心、投资中心、以及各下属单位为成本中心的财务核算体系。
各职能中心的职责范围如下：资金管理中心：负责编制资金计划、筹措资金、按计划挑拨资金、监督检查资金的使用过程，评价资金使用效果。
利润中心：计提并交纳各种税费、核算、处理财务成果、工资的分配及管理。
投资中心：负责批准并组织实施对外投资，对投资项目进行管理，核算投资收益，处置哦、投资项目。
成本中心：各下属单位按总部下达的成本费用考核指标进行内部模拟法人核算，自主决定内部分配，内部考核方法和内部核算体系，其成本费用的开支标准和范围，应符合国家有关法律法规和本公司有关规章制度的规定。
根据以上各大职能中心，公司的财务管理可以做到以下5点：1、根据生产经营计划，在科学预测的基础上拟定各项财务计划。
2、及时足额地筹措资金，合理地使用资金，加强资产存量的管理。
3、采取有效措施降低成本费用，提高经济效益。
4、按时足额缴纳各种税费，准确，及时分配股利。
5、进行财务监督，保证财务管理合法、规范，保护财产的安全、完整、维护各股东的合法利益。
从总体上来说，本公司财务管理的主要任务是：及时筹措资金、合理使用资金、降低成本费用、获取最佳效益。
宏图天华把财务的风险管理放在了财务管理的首要位置，为了提高德宏图天华对财务风险防范能力，做出了以下几点措施：提高宏图天华的应变能力，防范外部环境变化造成财务风险。
