四大连锁。wo

沃尔玛、大润发、苏果在华的发展及采购
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过
十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州（大致路线是由沿海开始，再到省会级别的大城市）目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。

作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。

目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。

沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。

从这方面分析，我们甚至可以说，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，而且就过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位臵。

刚进入中国市场时候，毕竟中国正处于由计划经济向市场经济过渡的转型期内，这个市场对它们来说同样陌生。

况且中国本土零售业在国家政策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎疯狂。

华联、超市发、天客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。

在这种情况下，沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险。

（规避风险，俟机而发）
然而，他的采购量每年以２０％的速度递增。

开始沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。

在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。

深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。

在这些会上，采购人员每次都能签下大量的订单。

据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量仍将以每年２０％的速度递增。

沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东。

它在云南也发现了自己青睐的商品，于是积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。

沃尔玛在昆明连开
两家店也就顺理成章。

目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。

（先赚采购优质商品钱）
从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅２０００年就从中国采购了１００亿美元的商品，而其５年时间却只在中国开了８家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中
国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。

一般零售商业企业的纯利润大约在８％
左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近７０亿人民币。

采购总部搬到深圳。

２００１年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。

沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰预计到２００２年２月份搬迁筹备工作就会结束，届时沃尔玛全球采购总部将在深圳正式挂牌运营。

从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门都是截然分开的，在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。

这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。

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家乐福家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式采购”等理念已经深入人心。

家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐齐、东至上海的中国广袤土地上开设了163家大型超市，聘请3万多名员工。

在华外资零售企业中处于领先地位。

家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种。

家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。

另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。

家乐福全球采购中国总部于2002年9月1正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。

不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。

（这点很像沃尔玛）
为此，家乐福集团在上海设立了家乐福全球采购中国总部，专门采购中国产品，然后全部销往国外的家乐福卖场。

中国家乐福超市内销售的产品，由家乐福（中国）专门负责内贸商品的部门进行采购。

家乐福集团在华采购出口的产品种类主要包括家用百货、纺织、家电、食品4大类。

其中，玩具、工具、园艺用品、休闲家具等17类商品，都是需求量较大、性价比最好的产品。

在过去的5年中，家乐福从中国采购食品的出口比例增长为50%，每年约有800个集装箱的中国食品运往世界各个国家。

家乐福全球采购在亚洲采购的产品中，中国产品的出口量高达70%。

家乐福在零售行业首创的食品安全快速检测实验室曾对中国供应商食品抽检，结果显示合格率达到99%。

家乐福商品的结构会根据不同国家或地区的消费习惯和心理做出相应调整。

在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品95%以上是从当地的供应商购买。

选择本地商品，能够为家乐福节约大量的运输成本和配送费用。

大润发是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。

1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。

大陆大润发分为6个区，华东区（总公司在上海）、华北区（总公司在济南）华南区（总公司在广州）、华中区（总公司在武汉）东北区（总公司在长春）西北区
（总公司在西安）大润发进入内地的前7年，只开了47家门店，随着对市场的充分了解和熟悉，后面的3年，共计开了50多家门店。

与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。

大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。

到2010年五月份大润发已经在中国大陆开了123家门店，五月华北区又有2家门店开业，北京店和天津二店。

苏果苏果超市有限公司成立于1996年7月18。

其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。

“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。

苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010年3月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。

多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。

苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。

通过了解，我的认知：显然沃尔玛和家乐福作为外国企业，进入中国的市场主要靠由商品到门店，他们必须恪守有需求可以立足才慎重进入，所以他们开店，都很慎重，拓展速度显然比国内品牌慢很多。

反过来，他们都会在商品采购上大下功夫：包括最基本的要压低价格;追求商品质量高，性价比高。

并且以中国的门店为基本，超额采购，输往国外，进而从供应商那里获取更多的话语权，获得规模优势，再拓展门店，如此前进。

而国内企业包括港台企业，在内陆拓展相对瓶颈较小。

本土企业甚至受到政府的大力扶持，另外被大众认可的比较容易，所以他们多在较短时间内大力迅速的拓展连锁店，只要见到潜在市场都可以迅速进入，所以相对比较容易取得规模优势。

而由于很了解消费者的需要，随时可以调整商品类型，商品的采购也很容易因地制宜。