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战略分析—内部资源、能力与核心竞争力练习试卷1(题后含答案及解析)题型有：1. 单选题单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。
1．A企业是一家历史悠久的中药企业，在消费者中拥有极高的声誉，形成企业独特的核心竞争力。
这种市场声誉从企业资源角度分析属于企业的( )。
A．有形资源B．财务资源C．组织资源D．无形资源正确答案：D解析：企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
2．某企业拥有著名的品牌，其领导人曾自豪地讲：“即使把我的厂房设备一夜之间全部烧光，只要我的品牌还在，第二天就会有很多人给我投资”，这句话清晰地表明该企业的品牌在市场上具有极高的品牌忠诚度，形成了较强的竞争优势。
从形成核心竞争力的资源角度分析属于( )。
A．稀缺资源B．不可被模仿的资源C．不可替代的资源D．持久的资源正确答案：B解析：不可被模仿的资源是指竞争对手无法模仿的资源，主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
3．甲企业管理层从“唐僧取经”的故事里得到了启发，为不断提高企业经营效率和效益，开始向众多企业取经学习。
在选取学习基准对象时，下列不属于该企业主要关注的基准领域的是( )。
A．占用较多资金的活动B．能显著改善与顾客关系的活动C．能最终影响企业结果的活动D．与竞争对手产品进行对比的活动正确答案：D解析：一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。
然而，把企业的每一个活动都拿来作基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：(1)占用较多资金的活动；(2)能显著改善与顾客关系的活动；(3)能最终影响企业结果的活动。
4．甲企业是一家饮料企业，一句“喝了×××，吃饭就是香”响遍大江南北，赢得了巨大的顾客信任，帮助企业积累了第一桶金。
这种由顾客信任而形成的企业形象，能给企业带来超额利润是企业的( )。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略企业战略是指企业长远发展的总体规划，包括企业目标、竞争战略和资源配置等。
在市场竞争日益激烈的今天，企业战略越来越重要。
企业战略的制定需要从市场、竞争、资源等多个方面进行综合分析，以确定企业的方向和目标。
一、企业战略分析1.1市场分析市场是企业发展的基础，企业必须清楚自身所处的市场定位和市场份额，包括市场竞争格局、主要竞争对手、产品差异化等。
通过市场分析，企业可以确定目标市场，寻找市场差异化点，制定进入策略，增强竞争优势。
1.2竞争分析竞争分析是企业战略分析的关键环节。
企业需要了解竞争对手的优势和劣势、产品和服务的特点、销售渠道和定价策略等。
通过竞争分析，企业可以识别竞争对手的优势和劣势，为企业制定相应的竞争战略提供依据。
1.3资源分析资源分析是企业战略分析的重要环节。
企业需要对自身的资源进行识别和审核，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过资源分析，企业可以衡量自身实力，把握机会，制定有效的资源配置策略。
二、企业核心竞争力分析2.1关键要素分析企业的核心竞争力在很大程度上来自于其优势要素。
企业需要明确其核心资源和技术、核心业务、核心能力和知识产权等，把握关键要素的竞争优势，形成与其他企业的不同化。
2.2市场优势分析市场优势是企业核心竞争力的关键组成部分。
企业需要了解市场需求，并通过产品开发、品牌建设、销售渠道建设等手段，增强市场优势。
2.3创新能力分析创新能力是企业核心竞争力的基础，是企业长远发展的关键。
企业需要加强技术开发和研究，并制定相应的技术战略，保持领先地位。
三、优化策略3.1差异化策略差异化策略是企业实现核心竞争力的重要手段。
企业可以通过产品品质、服务质量、品牌形象等方面，增强差异化和个性化，形成独特的市场竞争优势。
3.2成本领先策略成本领先策略是企业稳健战略的基础。
企业需要加强对成本的掌控，落实成本管理体系，推进成本优化和降低成本，为企业的永续发展提供保障。
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力(二)(总分81.5,考试时间90分钟)一、单项选择题1. 下列各项中，不能增加企业核心竞争力的是( )。
A．产品差异化 B．购买生产专利权C．创新生产技术 D．聘用生产外包商2. 甲企业研制生产出某种电子产品，于是向国家相关部门申请了专利。
从企业资源角度分析，专利属于企业的( )。
A．有形资源 B．无形资源 C．财务资源 D．组织资源3. 下列选项中，属于企业无形资源的是( )。
A．规章制度 B．业务流程 C．组织结构 D．企业文化4. 下列各项中，不属于核心竞争力的测试条件的是( )。
A．它对顾客是否有价值 B．它在市场中是否是独一无二的C．它与企业的竞争对手相比是否有优势 D．它是否很难被模仿或复制5. 甲企业针对西部某市独特的喀斯特地貌开发了旅游景点，一年四季吸引来自全国各地的游客，并在此基础上形成了较强的竞争优势，从形成核心竞争力的资源角度分析这属于( )。
A．稀缺资源 B．持久的资源C．不可被模仿的资源 D．不可替代的资源6. 以下各项中，属于企业自我评价的是( )。
A．电信雇用铁通的员工B．某知名运动品牌与同类型产品进行比较C．某洗发产品企业人员根据经验判定其产品在去屑方面有绝对优势D．汽车行业专家搜集汽车行业内企业的某些数据进行企业间的比较7. 以具有相同业务功能的企业为基准进行比较的基准类型是( )。
A．活动基准 B．内部基准 C．一般基准 D．特殊基准8. 在选取基准对象时，企业主要关注的基准领域不包括( )。
A．能最终影响企业结果的活动 B．占用较多资金的活动C．能显著改善与顾客关系的活动 D．与竞争对手产品进行对比的活动9. A企业是日本某知名的电子企业，其以严格的内部管理、严密的组织结构以及高效的内部运作著称，尽管在其他方面与同行不相上下，但依然占据了大部分的市场份额；那么对于A 公司，它可能拥有了比其他公司更好的( )。
A．技术资源 B．无形资源 C．组织资源 D．有形资源10. 甲公司是某大型企业的分公司，其在生产效率方面做得非常突出，因此其他分公司都纷纷向甲公司学习，这属于( )。
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力(三)(总分：52.00，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：12，分数：12.00)1.甲公司是一家历史悠久的中药企业，由于该企业在长期的发展历史中，产品质量过硬且保持稳定，赢得了顾客信任，即使产品价格较同行业竞争对手高出15%，购买者仍络绎不绝。
根据以上信息可以判断，这种能给该企业带来超额利润的资源是( )。
A．品牌 B．商誉C．企业文化 D．技术A.B. √C.D.商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
对于产品质量差异较小的行业，如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
2.以下不属于技术资源所具备的特点是( )。
A．先进性 B．独创性C．独占性 D．营利性A.B.C.D. √技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
3.甲公司面对的市场竞争非常激烈，为了准确判断市场走向，该公司定期搜集资料，对市场占有率、市场覆盖率等关键指标进行跟踪。
根据以上信息可以判断，该公司主要进行的是( )分析。
A．生产管理能力 B．研发能力C．产品竞争力 D．销售能力A.B.C. √D.名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。
生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。
主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。
产品的市场地位用市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。
产品的收益性用利润空间和量本利进行分析。
产品的成长性用销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。
销售活动销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。
能力销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。
销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。
战略分析原理战略分析原理是指为了制定和实施有效的战略，对内外环境进行深入分析和理解的基本原则和方法。
下面将介绍几个重要的战略分析原理。
1. 外部环境分析原理：战略分析的第一步是对企业所处的外部环境进行分析。
这包括宏观环境、行业环境和竞争环境等。
宏观环境分析侧重于政治、经济、社会、技术和环境等方面的因素，行业环境分析关注行业结构、竞争对手和供应链等因素，竞争环境分析则重点研究竞争对手的行为、策略和资源等。
通过外部环境分析，企业能够了解市场机会和挑战，为制定战略提供重要依据。
2. 内部资源分析原理：除了外部环境，企业内部的资源和能力也对战略制定起到重要作用。
内部资源分析包括对企业的核心竞争力、核心业务和核心资源的评估。
通过分析企业的资源和能力，可以发现企业的优势和不足，为制定战略提供依据。
此外，还可以通过SWOT分析等工具，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供全面的参考。
3. 选择定位原理：战略分析的核心是选择企业的定位。
定位决定了企业在市场中的地位和竞争优势。
选择定位需要综合考虑企业的资源和能力、市场需求、竞争对手和未来趋势等因素。
通过选择明确的定位，企业能够集中资源、提高效率，实现持续竞争优势。
4. 战略执行原理：战略分析不仅仅是制定战略，更重要的是将战略付诸实施。
战略执行原理包括确定目标、制定计划、组织资源、分配责任和监控执行等。
只有将战略有效地转化为行动，才能实现预期的战略目标。
综上所述，战略分析原理是指为了制定和实施有效战略所需的基本原则和方法。
通过对外部环境和内部资源的分析，选择明确的定位，并将战略有效地执行，企业能够实现持续竞争优势和可持续发展。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的确实是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的制造确实是源于顾客购买这些产品和服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客制造优越价值，这是企业制造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或操纵的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源治理基础理论，企业的持续竞争优势要紧是由资源禀赋决定的。
企业的资源要紧分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1．有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，要紧包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业能够用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产中。
然而，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
2．无形资源无形资源，是指企业长期积存的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源确实是一种重要的无形资源，它要紧是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业能够据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
商誉是指企业由于治理卓越、顾客信任或其他专门优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
关于产品质量差异较小的行业，如饮料行业，商誉能够讲是最重要的企业资源。
那个地点需要注意的是，由于会计核算的缘故，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至能够讲，有相当一部分无形资源是由李在企业资产负债表之外的。
3．组织资源组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。
它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。
组织资资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和操纵系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。
企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而猎取持久的竞争优势。
在战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识不企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
（二）企业能力企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
企业能力要紧有研发能力、生产治理能力、营销能力、财务能力和组织治理能力等组成。
1．研发能力。
随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。
企业的研发能力要紧从研发打算、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。
2．生产治理能力。
生产是指将投入（原材料、资本、劳动等）转换为产品或服务并为消费者制造效用的活动。
生产活动是企业最差不多的活动。
生产治理能力要紧涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存治理、人力治理和质量治理。
3．营销能力。
企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力。
企业的营销能力能够分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。
（1）产品竞争能力。
产品竞争能力要紧能够从产品的市场定位、收益性、成长性等方面分析。
产品的市场地位能够通过市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。
产品的收益性能够通过边际利润和本量利进行分析。
产品的成长性能够通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。
（2）销售活动能力。
销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售打算等方面的综合考察。
销售组织分析要紧包括对销售机构、销售人员和销售治理等基础资料的评估。
销售绩效分析是以销售打算完成率和销售活动效率为要紧内容。
销售渠道分析则要紧分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道治理。
（3）市场决策能力。
市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结构为依据，领导者对企业市场进行决策的能力。
4．财务能力。
企业的财务能力要紧涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和治理所筹资金的能力。
筹集资金能力能够用资产负债率、流淌比率和已获利息倍数等衡量；资金使用和治理能力能够用投资酬劳率、销售利润率和资产周转率等衡量。
5．组织治理能力。
组织治理能力要紧能够从以下一些方面进行衡量：（1）职能治理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）治理层次和治理范围的匹配。
（三）企业核心竞争力若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：1．它对顾客是否有价值？2．它与企业的竞争对手相比是否有优势？3．它是否专门难被模仿或复制？换而言之，也确实是看顾客是否对企业的产品或服务质量给予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。
企业一般都假定顾客会对自己的能力作出合理的定价，然而，一些确有价值的产品或服务并没有得到市场的合理定价的情况时有发生，因而得到顾客的认但是特不重要的。
假如一个企业拥有能够提供其竞争优势的战略能力，则其竞争对手必定会模仿。
我们明白，不同的企业拥有不同的资源和技术、不同的企业文化以及不同的思维方式，企业的能力是长年积存而成的，企业要想改变自己的原始能力并非易事。
容易猎取的能力一般不能直接成为企业的回去的竞争优势，例如，网站、软件包、生产制度以及会计专业人才等。
核心竞争力是指能为企业带来相关于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
企业具备多种资源，然而，并不是所有的资源都能形成核心竞争力，相反有的可能会消弱企业的竞争能力。
战略分析的一个重点是识不哪些资源能够形成企业的核心竞争力。
一把来讲，能够建立企业核心竞争力的资源要紧包括如下五种：1．建立竞争优势的资源。
这时只能关心企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
例如两家提供类似食物的饭店，地理位置成为决定竞争优势的重要资源；而其他（如饭店菜单等）资源则属于正常经营所必需的资源，关于建立竞争优势的贡献比较小。
2．稀缺资源。
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
3．不可模仿的资源。
假如企业的某种资源能够专门容易地被竞争对手模仿，这种资源所能制造的价值将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。
不可模仿的资源要紧包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4．不可替代的资源。
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源假如能够专门容易地被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然能够通过猎取替代资源而改变企业的竞争地位。
5．持久的资源。
资源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心竞争力。
一把来讲，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则专门难确定资源的贬值速度。
一些品牌资源实际上不断地升值；而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术上的核心竞争力构成了严峻挑战。
总的来讲，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能行车自己的核心竞争力，从而持久地猎取有利的竞争地位。
企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业核心将争力的资源上。
二、核心竞争力的辨不企业的核心竞争力就其本质来讲特不的复杂和微妙，一般专门少能满足前文所提到的三个关键测试，因而识不企业的核心竞争力并非易事。
然而，即便它专门难被识不，但依旧存在几种识不的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
（一）功能和资源分析考察企业功能是识不企业核心竞争力常用的方法，这种方法尽管比较有效，然而它可能只能识不出具有特定功能的核心竞争力。
另一种识不方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。
（二）过程系统分析过程涉及企业多种活动从而成为系统。
过程和系统有可能仅是企业单一的功能，然而通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，然而企业通常依旧会使用这种方式来识不企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能专门好地推断企业的经营状况。
三、评价核心竞争力（一）评价的基础与方法在对企业的核心竞争力进行识不时，我们会发觉它们专门难满足前文提到的三个关键测试（它对顾客是否有价值，它与企业的竞争对手相比是否有优势，它是否专门难被模仿或复制），这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区不所在。
在 SWOT分析中，产品或服务的质量优越能够被称为优势，然而假如竞争对手的产品或服务的质量也专门优越，那么即使这关于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。
因而，只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势( ~n产品或服务的质量超越大多数的竞争对手) , 而且这种能力专门难被模仿时，这种优势关于企业来讲才具有战略价值。
然而，企业如何才能明白自己的能力是杏强于竞争关于?以下是能够用来比较的几种方法:1．企业的自我评价一种既快速又经济的方法确实是企业自己在内部收集信息，例如，能够进行绩效趋势分析来推断企业经营到底是在改善依旧在恶化。
另外，企业的内部人员也能够依照自己的行业经验来推断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。
2．行业内部比较行业专家通常会收集那个行业内企业的某些数据进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客中意度等。
这类信息能够告诉企业自ι是否强于竞争对手，然而并没有告诉其导致该结果的缘故。
3．基准分析基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。
最理想的方法是把企业和一流企业相比较，元论它们是否处在同一个行业。
另 -一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较，通常跨国企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家，因而能够把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与戚本结构，特不是信息之间具有专门强的可比性。
