KPI绩效考核为何在国内不管用

绩效考核失败的原因是什么绩效考核失败的原因是什么中国的好多企业，所推行的绩效考核为会失败?下面是店铺为你精心推荐的绩效考核失败的原因，希望对您有所帮助。

绩效考核失败原因第一，对绩效考核认识的偏差对绩效考核应该怎么来认识，这是做好绩效考核的关键。

可以说，现在的好多绩效考核的教科书，和一些所谓的管理专家，不仅对绩效考核概念的解释是错误的，在绩效考核的具体实施方面也存在极大的误导。

什么是绩效考核?顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。

什么是绩效?绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益指标的实现情况。

绩效考核，就是对这些指标的考核。

很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核。

绩效考核的根本目的是什么?绩效考核的根本目的，就是怎么分好钱，怎么通过考核实现薪酬的合理分配，从而建立员工收入与企业绩效紧密相连的运行机制，让薪酬分配体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，使“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念落到实处。

绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。

所以，绩效考核就是为了把钱分好，千万不要夸大了它的作用。

绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。

绩效考核只是企业管理的一个手段，它不能代替的各项管理。

绩效管理是企业各个部门、各个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。

所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低到绩效考核的层次。

二者的区别在于：绩效考核是管理手段，绩效管理是管理原则。

第二，绩效考核实施上的误区上面木子斫分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区。

不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范的制度体系。

KPI 绩效考核存在的问题及优化建议分析作者：邢伟来源：《经营者》 2017年第8期伴随着我国经济体制的全面改革，企业要想获得效益，提升自身的市场竞争力、提高企业的综合实力，就必须重视优秀人才的发展，而KPI绩效考核体系是企业进行人力资源管理的有效手段，是企业长期稳定发展的基础。

企业要将自身发展状况与职工个人发展紧密联系起来，不断激发职工的工作热情，使他们能够保持积极向上的心态，从而为企业的宏伟目标而奋斗，在促进员工个人发展的同时，也能实现企业效益的最大化。

一、KPI绩效考核的内涵KPI也叫作关键业绩指标，它是对企业考核工作的进一步深化，受到众多企业的关注。

KPI绩效考核主要运用“二八原理”和“矛盾原理”，它是经过组织内部流程的输入/输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，是用来量化流程绩效的一种目标式量化管理指标，主要用于企业评估和沟通职工的标准化绩效考核体系，可以得出有效、科学的数据，从而实现企业目标的分解化。

二、KPI绩效考核的可行性对于一个企业来说，通过KPI绩效考核有助于提高企业整体运营管理水平，能够更加清楚地掌握企业的运营情况，及时发现企业目标实施中存在的弊端，作出有效调整，确保企业目标的准确实施。

对于企业职工来说，通过KPI绩效考核有利于职工实现岗位职业规划，为员工今后在企业中的发展指明方向，同时也有助于企业更好地了解员工的日常绩效状况，可作为员工提升和培训的标准，保证员工公平、公正地维护自己的权利，激发他们的工作积极性和上进心，增强企业的凝聚力。

三、当前企业KPI绩效考核的现状分析根据我国当前企业KPI绩效考核的现状得知，虽然绩效考核在企业人力资源管理中起到了一定作用，但其中也存在一些问题，致使考核出现不理想的效果，这些因素会阻碍绩效考核的进一步实施，对企业的长期稳定发展产生影响。

根据有效数据研究得知，当前企业KPI绩效考核主要有以下几点不足，还需进一步解决。

（一）KPI绩效考核指标量化不合理众所周知，企业绩效考核是企业绩效流程规范化、科学化的关键。

为什么很多公司绩效考核都失效了？关于这个问题，文跃然博士有一篇专文，讲得挺好。

在这里辑其要点以答。

文章有些长，但绝对值得一读。

绩效管理大概是在2000年左右从西方引入中国的。

在过去的十五、六年里面，我们的绩效管理考核到底搞得怎么样呢？大家普遍的感觉应该还是不行，好像没什么大的作用，而且挺麻烦，面临两难困境。

去年德勤、埃森哲，尤其是微软以及美国的世界级的大公司，都纷纷表态说要放弃绩效考核。

一时间大家对这种管理方法非常困惑，连这些大企业都放弃绩效考核，绩效考核有什么罪过吗？如果不搞绩效考核，我们要怎样去区别并提高员工的绩效，怎样有针对性地精准支付？如果不考核员工，就无法知道员工的绩效是什么样的，在一个月、一个季度、一年内员工的表现到底如何，如果不知道员工的绩效如何就无法给员工支付报酬，就无法找出员工的差距从而对员工进行培训。

不考核又怎么知道投在这个员工身上的钱，投资回报率是不是够高呢？所以不考核，其实是行不通的。

绩效考核要考虑四个关键问题：第一，考核什么样的指标？第二，谁来考核？第三，考核的过程怎样做才合理？第四，考核后的结果怎么派上用场？如何把绩效考核做好，这四个困惑都是要处理的问题。

第一个就是考核指标。

很多人问，行政部门的人怎样进行考核？不同部门应该用什么样的考核指标才能既保证有针对性又有可比性？可见考核指标是最为基础的。

考核指标的基础方法有很多，目标管理法就是其中一种，即基于目标来提取考核指标；还有用行为锚定法找出最好的业绩；用关键事件法把最主要的任务找出来，让不同的人去接，把关键任务变成考核指标；用排序法排出员工的绩效次序，等等。

2. 平衡计分卡遇到的困境提取考核指标，我们最熟悉的方法是平衡计分卡。

首先，用平衡计分卡提取考核指标的时候，碰到的第一个困惑，可能是公司层面的考核指标，往往和员工层面的考核指标的分解逻辑不太一样。

公司层面用平衡计分卡有四个方面：财务的、客户的、人力资源的、内部流程的学习与成长，用这四个方面来提取也许可以，但是提取出来之后，我们是考核部门领导成绩呢，还是考核员工成绩呢？其次，平衡计分卡在提取考核指标方面不仅有成绩上的困惑，也有各个部门特殊性的困惑。

我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。

然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。

本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。

1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。

这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。

为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。

2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。

然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。

企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。

3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。

这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。

为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。

4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。

这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。

企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。

这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。

5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。

这导致了评估结果的片面性和不准确性。

为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。

6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。

这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。

企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。

雷军：KPI已过时⼩⽶从不⽤！没有绩效管理，企业就谈不上管理【导读】：⼩⽶公司KPI管理是互联⽹公司的⼀朵奇葩，公司不定KPI，雷军说过，'我们决定继续坚持'去KPI'的战略，放下包袱，解掉绳索，开开⼼⼼地做事。

⼩⽶公司永远是⼩公司，但是他是国内最⾼的准⼊门槛公司，⼩公司的灵活性和对市场反应的快速性是他最⼤的优势。

'没有绩效管理，企业就谈不上管理。

因为⼀切管理活动都是为了产出更好的绩效。

不过，绩效管理⼀定要选对适合⾃⼰、有效落地的⽅法和模式。

当前，绩效考核最常⽤的⼯具主要有KPI，但近些年来，越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。

雷军：KPI已经不适⽤现代企业的发展雷军认为，KPI已经是⽆法适应互联⽹的管理需求。

因为KPI会让员⼯迷失⾃我，⽽⼩⽶的⼯作核⼼是，是做出让⽤户尖叫的产品，提⾼客户的体验。

⼩⽶强调要建⽴透明的利益分享机制在互联⽹时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建⽴透明的利益分享机制，基于每个⼈的能⼒跟贡献分享利益。

很多⼈说⼩⽶是去⽂化管理，其实我认为它恰恰是⽂化和价值观管理。

⼩⽶的7个初始合伙⼈原本都是⽼板，为了共同的理想和⽬标追求，7个不同能⼒、不同价值取向的⼈聚在⼀起，把这个事情做了起来。

靠价值观凝聚⼈、牵引⼈，⼀切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化、强调速度，这是我们从⼩⽶的实践中看到的互联⽹时代管理的创新。

现实很多中⼩企业，做绩效为什么容易⾛向失败？很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效⼯资。

详细说明：底薪较低，提成较⾼，每⽉将“底薪+提成”总⼯资的30%来做绩效⼯资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效⼯资，然后按占不同⽐例分解到不同指标上，企业每⽉对每个绩效指标都会提出相对应的⽬标，最后根据⽬标达成率⽤KPI评分⽅式进⾏打分，最⾼分得100分！但员⼯⼏乎没有拿到过100分，也就是说员⼯每个⽉都会被扣掉⼏百元！KPI模式为什么⾏不通了？说到宽带薪酬和绩效管理，很多⼈会第⼀时间想到KPI。

为什么很多公司绩效考核都失效了为什么很多公司绩效考核都失效了引导语：今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。

下面是yjbys小编为你带来的为什么很多公司绩效考核都失效了，希望对大家有所帮助。

面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗?过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线：一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线;一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。

这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭!是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义?建议大家先认识一下绩效考核的真面目，它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义!“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。

这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。

是到为绩效主义正名的时候了!是到向“绩效修正主义”宣战的时候了!一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。

而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。

真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。

从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。

绩效考核国内研究现状有哪些绩效考核国内研究现状有哪些绩效考核在国内发展的如火如荼，然而绩效考核在国内的现象不是很好。

下面是店铺为你精心推荐的绩效考核国内研究现状，希望对您有所帮助。

绩效考核国内现状国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。

对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。

盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。

为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。

不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

改善企业绩效考核现状的方法正确理解绩效考核在公司里的作用考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。

绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。

每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。

直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。

考核者的上级也要关心下属对间接下级的`考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。

KPI绩效考核遭遇中国式偏轨为什么国内KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。

”爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。

我再问你们，谁会去洗澡？”另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。

”所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！”离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。

在不同假设前提下会有不同的结论。

管理问题也一样。

KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。

经过完善流程，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。

但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。

究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。

比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。

这种现象屡见不鲜。

怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提？前提一：企业存在明确的价值取向和目标绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。

文/龚俊峰KPI 无用，还是错用工具所累。

归结起来，造成“KPI 无用”假象的原因主要有两个：●传递经营压力过度从结果上看，过度传递经营压力是造成“KPI 无用论”最主要的原因。

在生活中，我们很容易就能找到一些热点新闻或知名企业的案例来印证这个观点。

前不久，我在网上看到这样一条新闻：武汉某楼盘的业主在收房时发现，厨房墙面的瓷砖竟然是用双面胶贴上去的，手指一抠就整块掉落。

后来，该项目的一名工作人员介绍，墙砖本来是用水泥贴的，但是随后便发生脱落，迫于收房的压力，施工单位只好用双面胶临时将瓷砖粘上去。

从这名工作人员的介绍中，我们至少可以发现两个问题，第一是收房的压力很大，第二是水泥贴的墙砖不久竟然掉落。

从管理角度来看，第一个问题的出现是为近些年，随着OKR、三支柱、阿米巴经营等管理工具受到越来越多人的追捧， KPI 的关注度和认可度正在逐步降低。

但是，不管这些新的方法或工具多么先进，它们都不可能适用于所有环境，新工具、新观念与旧工具、旧方法之间的关系也不是简单的替代关系，而是要互补共生。

而对KPI 来说，它的影响也终会贯穿在这些管理工具和思想中。

任何管理工具和思想的引入都不可能一蹴而就，或多或少会受到来自内部或外部的阻力，而影响更大的是内在阻力，这种阻碍可能是无意识的，或者仅仅由于管理者对这些管理工具的片面认知而导致。

KPI 在中国落地扎根的过程也不能例外。

“KPI 无用”的两个原因关键绩效指标管理法（Key Performance Indicators，以下简称KPI），诞生于西方管理界，而国内很多中高级管理者都是业务出身，没有对其进行过系统性的学习，这就增加了内在因素对绩效管理结果影响的不确定性，最大的表现就是管理者对工具认知不全、执行不坚、顾此失彼，最终为432021.01了完成时间类KPI，第二个问题则是为了降低成本而使用了不合格的水泥或水泥使用量不够，这属于成本类KPI。

为了完成两个“关键指标”，施工人员不得不脑洞大开“搞创新”。