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第八章人力资源管理一、概念题1．绩效评估（中国传媒大学2009年研、北京邮电大学2008年研）答：绩效评估又称绩效考核、绩效评价等，是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在：（1）为最佳决策提供了重要的参考依据；（2）为组织发展提供了重要的支持；（3）为员工提供了一面有益的“镜子”；（4）为确定员工的工作报酬提供依据；（5）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
2．职务规范（浙大2012年研）；工作说明书（Job description）与工作规范书（Job specification）（中山大学2007年研）答：工作说明书（Job description）是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。
它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。
工作规范书/职务规范（Job specification）包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇用什么样的人来从事这一工作）。
它通常以工作说明书的内容为依据来回答这样一个问题，那就是：“要做好这项工作，职位承担者必须具备什么样的特点和经验”。
通常情况下，都把它放在工作说明书的背面。
3．弹性福利计划（人大2006研）答：弹性福利计划是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度，又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工都有自己“专属的”福利组合。
弹性福利制非常强调员工参与的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
第一部分课后习题第一章管理与管理学1．如何理解管理的含义？答：管理是人的重要社会活动之一，是人类所特有的一种社会现象。
通过管理，人们的生产、生活和其他活动就会变得有目的、有秩序并得以顺利地进行。
管理是一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以实现既定目标的活动过程。
管理是一种非常复杂的社会活动，概括地讲，我们可以从以下几个方面来把握管理的总体特征：（1）管理是人类社会实践的产物，也是人类社会实践的组织方式。
（2）管理的最基本形式是组织。
在此意义上，管理就是在一定的组织中由一人或若干人通过行使管理权力和履行各种管理职能，使组织中的各种要素合理配置并达成组织目标的活动。
（3）管理既是一个体系，又是一个过程。
管理是由管理者、被管理者、相应的物质载体，以及管理手段、技术和方法构成的组织系统。
（4）管理最主要的内容是处理人际关系。
（5）现代管理是科学与艺术的统一。
2．论述管理的基本特征。
答：管理是一种非常复杂的社会活动，概括地讲，可以从以下几个方面来把握管理的总体特征：（1）管理是人类社会实践的产物，也是人类社会实践的组织方式。
只要有人类社会存在，就会有管理存在，管理是一种社会现象。
同时，管理又是一种历史现象，随着人类社会的发展而发展。
充分发展了的协作关系的出现，意味着高度分化了的管理的存在。
在这种管理活动中，管理者职业化了，因而管理也就表现为一种职业活动。
（2）管理的最基本形式是组织。
人类社会一切生产活动中的协作关系能够演变为自觉的管理活动，其前提条件就是以组织的形式把协作关系固定下来，使它成为一种可以遵循的程序，并根据这种程序有效地去实现活动目标。
在此意义上，管理就是在一定的组织中由一人或若干人通过行使管理权力和履行各种管理职能，使组织中的各种要素合理配置并达成组织目标的活动。
（3）管理既是一个体系，又是一个过程。
第四章组织及其环境一、概念题1．组织环境[中国传媒大学2009年研]答：组织环境是指围绕着某一组织、影响组织发展变化的一切条件、因素和情况的总和。
组织环境分为外部环境与内部环境。
组织的外部环境是存在于组织之外，并对组织的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况与条件，如政治、经济、文化等因素。
组织的内部环境是存在于组织内部、决定着组织存在以及影响其发展的客观条件的总和，包括人员、物资设备等实体性要素，也包括法规、章程、规则等制度性因素，还包括组织内部的人际关系状况等。
2．组织[东财2010年研；武汉理工2006年研]答：组织是指两人以上的群体组成的有机体。
它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。
如果把组织当作动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。
组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。
因为个人能力的局限而无法独立的实现自己的目标，必须依赖他人的帮助，从而产生了协作的需要。
组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。
组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。
3．环境预测答：环境预测是指利用科学的方法，根据环境调查收集的资料，分析环境变化的规律，并据此预测环境在未来的变化趋势。
环境预测通常分为两大类型：①定性预测方法。
定性预测方法是指根据个人的知识、经验和主观判断，对环境的未来发展趋势做出估计。
这种方法时间短、费用省、简便易行、能综合多种因素。
其局限性是使预测结果在很大程度上取决于人们的经验，不易提供准确的数据。
②定量预测方法。
定量预测方法是指通过分析环境调查收集的资料，用数学模型来描述影响环境变化的多种因素之间的关系，并据此预测环境发展趋势。
它的优点是比较客观，得出的结论比较精确；缺点是难以考虑非定量因素的影响，同时对资料的完整性、可靠性和精确性的要求也比较高。
张康之《一般管理学原理》配套题库【课后习题】（管理的基本原则）第三章管理的基本理念1．如何理解管理理念的内涵？答：管理理念是关于管理工作和管理活动的普遍性、必然性的知识，或者说，是管理者所拥有的一般性的从事管理活动的观念。
换言之，管理理念是人类通过长期管理实践并进行思考总结而得出的能够对管理行为产生根本性影响的理性认识。
一切组织都有一定的管理理念，在组织的管理理念中所包含的是组织存在与发展以及社会功能的哲理性、根本性的问题。
管理理念是组织管理活动的灵魂和出发点，对管理工作有着重要的甚至决定性的意义。
管理理念是在管理过程中多种因素的综合作用下经过一个确立、演变、成熟的过程逐步形成的，概括起来，这些因素可以归结为以下五个方面：（1）管理者个人的价值观、伦理观。
管理者在管理理念形成中的特殊地位决定了组织管理理念必然反映出管理者个人的价值观、伦理观。
（2）组织历史的经验教训。
每个组织在其发展过程中都会有成功的经验和失败的教训，管理理念受到组织历史经验教训的影响。
（3）组织的外部环境及其变化。
组织的管理活动要受到外部环境的制约，组织的管理理念也要受到外部环境的影响。
（4）组织性质。
不同行业的组织，其业务内容不同，提供的产品和服务不同，其管理理念也会呈现差异，组织性质会影响管理理念的形成。
（5）社会文化背景。
社会文化是指一定的社会所特有的价值观念、生活方式、风俗习惯。
组织的管理理念自然会受到社会文化传统的影响，呈现出文化传统的继承性。
2．论述管理理念的特点。
答：一般来说，管理理念具有以下特点：（1）抽象性。
管理理念是对组织的任务、责任和价值观、伦理观的高度概括，是对“组织为什么而存在”的问题进行哲学思考的结果，具有明显的抽象性。
（2）实践性。
管理理念形成于人类长期的管理实践以及对管理实践的思考之中并需要在管理实践中得到广泛认同并成为管理行为的指南。
（3）稳定性。
管理理念一般能涵盖较宽泛的范围，能持续较长的时间，因而具有稳定性。
第十三章管理控制1．什么是控制？如何理解控制的概念？答：（1）控制的含义。
控制是指是由管理者遵照一定的科学程序，对组织内部的管理活动及其效果是否符合计划进行测定，从而确保计划目标得以顺利实现的过程。
（2）应从以下四个方面来理解控制的概念。
①控制是组织的一项重要活动组织为了生存和发展，就需要进行管理，在管理过程所涉及的决策、计划、组织、领导和控制等各个环节中，控制与其他管理职能互相交织，使管理活动形成一个相对闭合的系统。
在管理活动中，管理者首先要对组织成员的行为加以控制，通过激励的手段鼓励和引导某些行为，压制和杜绝另一些行为，避免组织内部出现矛盾冲突。
协调组织内部机构及人员的行为，是控制的一项重要内容，更是管理活动的一项重要内容。
②控制的目的是要保证实际工作与计划一致控制的目的主要有两个：a.“确保计划的实施”，即在变化的环境中，通过控制随时将计划执行的结果与标准相比较，一旦发现偏差，就要及时采取纠正措施，以保持系统正常运行；b.“对计划进行变革与创新”，即在某些情况下，环境的变化会对组织提出新的要求，这时需要管理者的改革与创新，需要不断开拓新的局面，通过确定新的目标和控制标准，重新引导管理系统上升到一种更加合理、更加先进的状态，使计划设定的总的目标得以实现。
③控制的过程必须遵循一定的科学程序控制不是一项随意性的活动，它必须遵循一套严格、科学的程序。
控制活动包含三个基本步骤，即拟订标准、衡量成效、纠正偏差。
④控制的作用主要是检验计划执行成效和计划的正确性由于管理环境不断变化，管理活动可能会偏离计划和目标，出现各种偏差，因此对管理者来说，不仅要执行计划，还要对计划执行过程进行监控，以便及时发现问题，分析原因并采取有效措施加以解决。
2．简述控制的基本特性。
答：控制具有多种特性，主要表现在以下四个方面。
（1）控制具有整体性控制的整体性体现在控制的全员化和全程化两个方面。
首先，控制是组织内部全员化的职责，完成计划是组织全体成员的共同责任，而参与控制也成为组织全体成员的共同任务；其次，控制的对象涉及管理活动的全过程，确保组织整体发展的均衡、协调和高效是管理活动的一项重要目标。
第八章执行一、概念题1．执行答：执行是指贯彻落实组织战略规划、实现组织预期目标的一系列有计划、有组织、有意识的实际行动。
有力的执行是组织战略意图和预期目标得以实现的基础，是组织战略规划和预定目标有效转化为实际效益和成果的关键路径。
相对于组织战略规划的制定，执行更加注重从细节上去完成目标任务。
2．“三度”原则答：“三度”原则是组织执行要遵循的原则，“三度”分别是指：①尺度。
在组织战略规划经由具体执行方案而得以落实的过程中，执行的标准是执行方案能否按照科学设计的路线行进的重要保障。
在执行中应把握好尺度原则，形成清晰、严肃、适中的执行标准。
②速度。
组织中绝大多数任务都会有时间条件的约束，执行者要认真对待任务的时间约束，把握恰当的执行时机，快速准确地执行任务。
③力度。
战略规划的执行会出现执行力度的衰变，管理者需要高度重视，并采取相应措施，以保证执行力度维持在一个合适的水平上。
二、简答题简述执行的过程。
答：执行是组织目标与绩效之间的桥梁，是组织战略规划和具体任务得以落实到位的全部内容。
执行的过程如下：（1）制订战略计划战略计划是组织发展的长期指导方针，是实现组织长远目标的保证。
战略计划为组织的具体管理工作提供了指南，所提供的要点能够为决策与执行提供指导作用，能够保证处于不同时间和地点上的管理者们保持统一和协调的行动。
（2）优化组织体系①优化行动决策。
组织执行体系中，有力的执行只有在正确决策的基础上才能够产生正效应。
管理者要有敏锐的眼光、前瞻性视野和批判性思维，在发现问题、制定战略以及具体执行中谋求组织的可持续发展。
②调整组织架构。
良好的组织战略依托于良好的组织架构。
管理者需要对组织结构进行适当调整，为执行环节上的每个职位配置合适的人，明确执行者的权责定位，做到权责对等。
在组织架构调整中，新旧岗位上的职责和任职人员都要按照组织战略规划的要求进行适应性重置，使新的组织架构发挥协同能力。
③规范管理者言行。
对于有力的执行而言，上下同心、左右同步的氛围是执行取得良好效果的重要保证，是从战略到执行能够一以贯之的关键因素。
第十四章战略管理一、概念题1．战略（Strategy）（北师大2007年研）答：战略是指为了实现某一目标而设计的重大的、长期的和决定全局的行动方案。
战略至少应具备以下几个特征：（1）整体性。
它必须关系到组织的整体、关系到组织与其所处环境的联系，而不仅是组织的某个局部，这是战略的全局性在空间上的具体表现。
（2）长远性。
战略关系到组织发展过程中前后各阶段的联系，它必须以在未来相当长一段时期内组织总目标的实现为归宿，并以组织目前的现状为起点，进而考虑不同阶段的战略步骤及其推进，这是战略的全局性在时间上的表现。
（3）指导性。
战略关系到组织全局的发展规律，它必须对组织的行动具有指导性，即必须指明组织行动应遵循的主要原则、方针、模式或主线，这是战略的规律性的表现。
（4）相对稳定性。
战略在一定时期内必须具有稳定性，这是由战略的指导性或规律性所决定的。
2．战略管理（东北财大2009年研）答：战略管理是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
1976年，安索夫在其所著的《从战略计划走向战略管理》中，首次提出了“企业战略管理”的思想，后又于1979年写了《战略管理论》（StrategyManagement）一书，建立了企业经营战略管理的基本框架，成为现代企业战略管理理论的研究起点。
战略管理大致可以分为战略规划和战略实施两个阶段。
战略管理的过程包括以下几个步骤：（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）识别优势和劣势；（6）重新评价组织的宗旨和目标；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。
3．商业模式（浙大2010年研）答：商业模式是指一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。
公司商业模式的重点有两方面：（1）顾客是否会重视公司提供的产品和服务；（2）公司能否从中获利。
当管理者思考他们的业务战略时，他们应当考虑商业模式在经济上的可行性。
第十四章战略管理1．什么是战略？战略的概念是如何引入管理学中来的？答：“战略”一词原为军事用语，它是指在战争中由战争指挥者依据战争规律及其进程中，制定与实施的具有全局性、长远性与纲领性的方针、策略与计划。
可以说，军事战略是一门指挥与驾驭战争的学问与艺术。
当人类历史进入20世纪，企业之间的竞争日益加剧，这时，人们渐渐形成了“商场如战场”的观念，并且越来越感觉到商业竞争也带有军事竞争的色彩。
相应地，“战略”一词也被逐渐应用于工商企业的管理中。
1938年，巴纳德首次将战略的概念引人管理理论，他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。
关于战略的概念，不同的学者有不同的定义：（1）冯·诺伊曼（Von·Neumann）和摩根斯顿（Morgenstern）在其所著的《博弈理论与经济行为》一书中将战略理解为“一个企业根据其所处的特定情形而选择的一系列行动”。
（2）第一个真正为企业战略下定义的人是钱德勒。
他在《战略与结构》一书中将战略定义为“确定企业基本长期目标，选择行动途径并为实现这些目标进行资源分配”。
（3）加拿大麦吉尔大学的明兹伯格教授将人们对战略的各种定义概括为5P，即Plan、Pattern、Position、Perspective和Ploy。
①Plan是指从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种“计划”，它强调的是组织领导要有意识地进行领导，凡事谋划在前行事在后；②Pattern是指从企业过去的发展历程来看，战略表现为一种“模式”，它强调战略重在行动，否则只是空想；③Position是指从产业层次来看，战略表现为一种“定位”，它强调企业应适应外部环境，并在激烈竞争的环境中找到一个有利于自己的定位；④Ploy是指企业在竞争过程中采用的一种“计谋”，它强调战略是为了击败竞争对手而采取的一种手段，以达到企业的预期目标；⑤Perspective是指从企业层次来看，战略表现为一种“观念”，它强调战略过程的集体意识，要求企业成员共同享有企业的战略，以此为基础达成一致的行动。
第十八章创建团队1．什么是团队？它与群体有什么区别和联系？答：团队和群体是两个既相区别又紧密联系的概念。
（1）群体通常被定义为：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
群体有正式群体和非正式群体之分：①正式群体通过组织的安排所建立，具有设计完整的工作分工与确切的任务，其存在是为了达成组织所赋予的特定目的。
在很多情况下，正式群体所指的是正式组织。
②非正式群体则相反，它们是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，是人们为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的，具有高度的社交性意涵。
实际上，非正式群体也就是管理学中所说的非正式组织。
（2）团队是为了实现组织的目标而由一群相互依存、有共同志向的人组成的并对任务完成负责的群体。
工作团队中的每一个组成人员都有一个共同的目标，而且他们必须相互合作以实现这个目标。
也就是说，当群体的成员发展出一种对群体的高度认同时，群体便可称作一种团队，因此，所有的团队都是群体，但是群体并不一定都是团队。
（3）人们普遍认为，团队是管理的最佳组织形式，它能够有效地把创造力和凝聚力结合起来，避免了竞争或一团和气所带来的不利影响，而且可以成为现代企业和组织管理的基础。
2．我国古典小说《水浒传》中梁山泊108条好汉是否是一个团队？为什么？答：我国古典小说《水浒传》中梁山泊108条好汉是一个团队，原因有两点。
（1）团队是为了实现组织的目标而由一群相互依存、有共同志向的人组成的并对任务完成负责的群体。
工作团队中的每一个组成人员都有一个共同的目标，而且他们必须相互合作以实现这个目标。
（2）小说《水浒传》中梁山泊108条好汉虽然是由于不同的原因聚在一起的，但在这个统一的大家庭中拥有明确的目标、理想甚至是严格的梁山泊治理规则，任何人违反团队规则后都要受到惩罚，除此之外，在梁山泊上也有具体的职位分工，比如说有最高领导者宋江，军事吴用等职能划分，因此梁山泊108条好汉是一个团队。
第十章信息管理1．什么是信息？信息与其载体之间的关系是怎样的？答：（1）信息的含义①信息，有狭义和广义两种理解，狭义的信息就是指消息、数据或资料；广义的信息是指物质的一种普遍属性，是物质存在的方式与运动的规律和特点的表现方式。
②信息是以语言、数据、图像、文字以及其他符号等为载体的，但是语言、数据、图像、文字以及其他符号等并不就是信息，信息是这些载体所代表的含义和所要说明的事情。
对于信息的接收者来说，信息需要通过对语言、数据、图像、文字以及其他符号等进行解读才能获得。
（2）信息与其载体之间的关系信息如果总是与固定的载体联系在一起的话，那么对于信息的解读就会变得非常容易。
正是在这种意义上，人们并不特别把信息与信息的载体相区别。
信息与信息的载体之间的区别还是相当明显的：①对某些人来说有信息载体功能的物体对其他人却没有这种功能；②信息与其载体的区别还在于，同一信息可以通过不同的载体来承担。
2．试分析信息的属性。
答：（1）信息有以下两项基本属性：①客观事实性。
信息必须是客观事物的反映，事实是信息的中心价值，不符合事实的信息不仅没有价值，而且可能导致错误决策等严重后果。
②交流共享性。
与其他资源相比，信息的使用结果不是物质的消耗，而是表现出了共享性。
（2）在以信息为根据的管理和其他社会活动中，信息还会表现出：①等级性，不同管理层所需要的信息是不同的，按照由高到低的关系可分为战略信息、战术信息和业务信息；②压缩性，可以对信息进行浓缩、综合和概括，但要保证不至于丢失信息的本质；③储藏性，可以把信息储藏在人脑中，也可储藏在计算机等其他存储器中；④可处理性，信息可以通过各种形式进行转换，如信息可以从一种形态转换为另一种形态，从一种载体转换到另一种载体上，甚至可以通过数据间的转换而形成新的信息等。
3．信息在管理中有何重要性？答：在任何一个管理系统中，管理者都是借助于信息实施其管理的。
所谓管理者的管理活动，就是根据环境提供的信息来选择自己的管理行为的活动，是把自己的想法以口头或书面的形式传送给被管理者，并得到被管理者的理解和执行的活动。
第十三章管理控制一、概念题1．控制（中山大学2010年研；华东理工大学2007年研）答：控制是指为了保证组织的计划、目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随着组织与环境的发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。
控制标准、偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。
2．市场控制（浙大2007年研）答：市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
这种方法适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。
在这种情况下，公司部门的调整常常以利润为中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。
例如，在三菱公司，各个部门（消费产品、工业产品、工业设备及部件）依据其产生的利润来进行评价。
在这样评价的基础上，公司管理者可以对诸如资源分配、战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策。
3．组织绩效（人大2009年研）答：组织绩效是指从组织中所有工作流程和活动中得到的最终累积结果。
组织生产率、组织有效性和产业中排名是使用最频繁的组织绩效的衡量标准。
前馈控制，同期控制和反馈控制是衡量组织绩效的方法。
平衡计分卡是最常用的衡量组织绩效的工具。
组织绩效改进包括管理能力与专业能力的提高，同时必须具备高度的反应能力及抓住重点管理的能力，配合组织结构的调整，运用资源有效地建立富有灵活弹性的组织机构。
4．同期控制（中山大学2008年研）答：同期控制是一种同步的、适时的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。
其优点是：在工作过程中，一旦发生偏差，就马上予以纠正，保证本次活动尽可能的少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。
其缺点是：（1）同期控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平等的制约，不可能都采取同期控制；（2）同期控制的应用范围较窄。
对生产工作容易进行同期控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制；（3）同期控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。
5．走动管理（东北财大2009年研）答：走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。
在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的信息，同时也通过询问、回答、肢体语言等，对信息做出及时的回应。
走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。
6．反馈控制（东北财大2009年研）答：反馈控制，又称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。
这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。
（1）反馈控制的主要优点是：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；②反馈控制可以增强员工的积极性。
（2）反馈控制的缺点主要在于：只能事后发挥作用。
但是在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。
7．直接控制答：直接控制（direct control），指着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
（1）直接控制的合理性是以四个较为可靠的假设为依据的：①合格的主管人员所犯的错误较少；②管理工作的成效是可以计量的；③在计量管理工作的成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；④管理基本原理的应用情况是可以评价的。
（2）进行直接控制的优点在于：①在对个人委派任务时能有较大的准确性；②可以促使主管人员主动的采取纠正措施并使其更加有效；③可以获得良好的心理效果；④还可以提高主管人员的质量，减少偏差的发生，从而节约经费开支。
8．间接控制答：间接控制（indirect control）即影响控制，是指由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。
间接控制是利用规章制度来约束员工行为，从而促使其行为合乎企业的需要。
间接成本对管理成本的增加是间接的，它主要增加组织规章的拟定成本、解释成本以及执行成本。
这些成本本身是微乎其微的，但其中的隐含成本却不容忽视。
过多过细的规章制度会使组织内部工作日益程序化，导致组织灵活性和创造性下降，对市场反应迟钝，从而造成效率的下降。
官僚化大概已经成为巨型公司的通病，其主要原因就在于为有效控制而制定了过多的规章制度。
9．责任中心（控制中的）（北邮2009年研）答：责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。
责任中心就是将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的几个绩效责任单位，然后将总合的管理责任授权给予这些单位之后，使其处于市场竞争环境之下，透过客观性的利润计算，实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果的一种管理制度。
责任中心的特征有：（1）它是一个责权利相结合的实体；（2）具有承担责任的条件；（3）责任和权力皆可控；（4）有一定经营业务和财务收支活动；（5）便于进行责任会计核算。
责任中心可划分为成本中心、利润中心、收入中心、费用中心和投资中心。
10．定点超越（也称管理基准化）（中国传媒大学2009年研）答：定点超越（BMK）是指企业将产品、服务和其他业务活动与自己最强大的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量，以发现自己的优势及不足，并寻找出行业领先者之所以领先的内在原因，以便制定适当的战略计划。
“定点”和“超越”是构成BMK方法的两个基本阶段。
实施这一方法时，针对组织所要改进的领域或对象，首先必须确定“谁”是最好的。
实施BMK的目的并不在于对榜样的简单模仿，而是在于“超越”对手，使自己成为同业最好的。
定点超越有如下七个步骤：（1）决定定点超越哪项功能；（2）识别关键的可测定的绩效变量；（3）识别最好的一类公司；（4）测定最好的一类公司的绩效；（5）测定本公司的绩效。
（6）制定缩小这种差距的具体方案和行动；（7）实施和监测结果。
11．闭环控制答：闭环控制又称闭环控制系统。
它是在开环控制系统的基础上设置了反馈装置之后形成的。
在闭环控制系统中，施控者与受控者之间具有反馈作用和控制作用，反馈是指将系统输出的信息再回输到原系统中去的系统活动，反馈是闭环控制系统的关键。
由于闭环控制系统设置了反馈装置，系统的输出可以再回到施控者手中，施控者可以据此比较系统输出与目标的异同，发现差别，从而采取措施，改进系统和控制过程，提高组织效率。
显然，闭环控制比开环控制要先进得多。
但闭环控制也存在着不足，主要是系统已经输出，如果在外部因素的干扰下没有达到目标的要求，虽然施控者可以通过反馈了解这一情况，并着手改进，但损失已经造成了。
如在企业的生产经营活动中，企业仅在商品销不出去时才知道市场已经供过于求并着手进行调整，就为时已晚了，因为生产出的无销路的产品已给企业带来经营损失。
二、简答题1．简述计划与控制的联系。
（人大2005年研）相关试题：简述计划与控制的关系。
（北交大2007年研）答：（1）控制和计划的含义计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。
控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随着组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。
（2）计划和控制二者密不可分，其关系分析如下：①计划和控制相互依赖。
没有计划，控制就成了无本之木；同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等于一纸空谈。
计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。
控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。
③计划为控制提供衡量的标准，是控制的前提条件。
一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。
但不能完全用计划来代替标准进行控制。
在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划（有些计划可能并未落实到文字上），各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。
组织中的计划各种各样，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。
如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱，管理者也没有那么多的时间和精力，结果会降低控制效果。
④控制为计划的顺利进行提供了保障。
人们可以制定计划，可以创建一种组织结构来帮助人们有效率的实现目标，而且可以通过有效的领导来激励员工，但是所有这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样，也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以。
