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三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
理论研究商品与质量2012年4月刊58浅析人力资源管理如何提高核心竞争力□赵佳妮（厦门大学经济学院福建厦门361005）摘要：人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。
近年来，人力资源管理已经成为企业成功的一个重要条件。
人力资源管理到底有什么重要性呢？它是否能提高企业的核心竞争力呢？本文通过对企业管理发展过程进行回顾，并解释人力资源管理的重要性，通过对三星集团的分析，得出了人力资源管理提高了核心竞争力的结论。
关键词：人力资源管理；核心竞争力；三星一、企业管理发展历程（一）经验管理阶段从1769年至1910年为经验管理阶段。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行。
企业管理的特点为：所有权与经营权合一；缺乏合理的规章制度；缺乏合理的分工；靠经验、直觉决策；缺乏科学的管理手段；管理稳定性差；管理效率低下、士气低落。
（二）科学管理阶段从1911年至1980年为科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
此时企业管理的特点为：所有权与经营权分开；建立科学的规章制度；控制方式--严格的外部监督；管理的人性假设前提--以经济人为主的多种人性假设；管理特色--纯理性管理，排除感情因素；依靠科学手段进行决策；管理稳定性好；管理效果--高效率，低士气。
（三）文化管理阶段从1981年至今为文化管理阶段。
这一阶段从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
在这一时期，管理发生了很大的变化。
管理中心从以物为中心转向以人为中心；由理性管理转向非理性管理；管理重点从直接管理行为转向管理思想，靠思想影响行为；管理的人性假设前提由经济人转向观念人；控制方法由外部控制为主转向自我控制为主；管理手段由硬管理为主转向软硬结合，以软管理为主。
管理稳定性好，管理效率高，同时员工士气也高。
三星集团人力资源部工作总结范例自上月十二号至今，我来三星人力资源部已经有一个月了。
一个月的工作学习、环境适应、思维转变……也还算是忙忙碌碌，因忙碌故而充实，然而因为充实往往日子过得似乎仓促，仓促地不暇思索。
可是，当蓦然回首的时候才发现，这匆匆而过的一个月确让我有了相当程度的转变，或者说是提高。
也许这时候说完成了由校园向职场的转换还为时过早，然而不可置疑的是，这一个月的锻炼让我更成熟了、更自信了、更能以积极上进的态度面对工作、生活中的问题了……毕业之初能来到三星这个平台是我的万幸。
当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划（这丝毫的机会对每个人都是有的）。
我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业（人力资源）工作是我的必然。
不过，尽管是必然，三星人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸!对万幸的事自然不能辜负。
一、工作描述一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：一、统计分析岗位需求。
定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。
二、搜寻并联系紧需人才。
每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。
三、办理员工报名、入职手续。
四、更新、完善人才库。
定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。
也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。
熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。
三星人力资源管理的浅析【摘要】三星,从一个普通电子企业,成长为举世瞩目的世界品牌,其成功的原因固然很多,但就其人力资源管理方面,无论从人员的吸纳,培训开发,还是激励,都有其显着的特点和风格独具的优越性。
韩国与中国同属东亚,文化上有许多相似性,因此,三星的人力资源管理之道,对我国企业有较大的借鉴意义。
【关键词】吸纳培训与开发激励评价一、三星人力资源管理思想概述李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
二、人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心,是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。
此外,在三星“个性”人才担大任。
所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。
这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢。
但三星认为,“个性”人才对事业极为执着,有望成为特定领域的专家。
三、人力资源的培训与开发1.首创员工培训院校为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1亿多美元使员工脱产学习。
每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训。
在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。
2.根植“技术经营”,促进人才开发根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。
浅析三星人力资源管理在市场竞争日趋激烈的今天，人才已经成为给各企业争夺的主要资源，因为企业只有拥有了在各个方面都出类拔萃的人才，才有可能在如此激烈的竞争环境下拥有一席之地，才有可能使企业不断地得到发展和壮大。
因此，企业的人力资源管理也就越来越显示出其在企业发展中所起到的不可替代的重要作用。
韩国三星集团，从1938年创建发展到今天的世界第16位企业集团，其人力资源管理必然有其成功的经验和失败的教训。
这些能给今天正在谋求成为强大企业的组织带来些什么呢？1.三星集团的历史及现状任何一个企业都不是一诞生就会十分强大的，三星也是一样，从1938年创建，发展到今天如此之大的规模，是经历了一个十分艰辛的创业和发展过程的，要了解三星今天的成功我们就必须了解三星的历史。
三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，下属40家营利性企业，7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强；三星电子：92位；三星物产：105位；三星生命：222位）。
目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。
三星集团2000年的营业额为1，195亿美元，纯利为73亿美元。
1.1 三星集团的历史发展过程三星是由其前总裁李秉哲（byong chull lee）在1938年在韩国大邱市寿洞成立的一家面条制造公司，当时的资产只有3万韩元（合30美元）。
公司最初的业务发展计划和韩国其他的一些家族财团一样，即以最小的投入迅速扩展到生产和销售领域。
在传统的家族财团模式的引导下，公司大胆深入每一个出现机会的行业，在20世纪50年代和60年代突飞猛进。
在接下来的十几年中，它不断进军新市场，成为了韩国的企业领袖，并最终成为了世界半导体和电子产品的头号生产厂家。
1987年李秉哲去世以后，他的儿子李健熙接任三星总裁。
1988年，在三星50周年庆典上，新总裁宣布他将重建集团，声称要把三星建设成为21世纪世界一流公司。
关键词】吸纳培训与开发激励评价一、三星人力资源管理思想概述李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
二、人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,十“ 个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一” 的理念非常深入人心,是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。
此外,在三星“个性”人才担大任。
所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。
这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢。
但三星认为, “个性”人才对事业极为执着,有望成为特定领域的专家。
三、人力资源的培训与开发1.首创员工培训院校为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1 亿多美元使员工脱产学习。
每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16 天的培训。
在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。
2.根植“技术经营”促,进人才开发根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。
也就是说,技术人员不仅要精通技术,还要了解经营,这样才能根植技术经营的理念。
四、人力资源的激励1. “能力主义”考核系统三星的人力资源管理的最大特色,是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。
如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA对照目标的成果率等每年做出决定。
2. “双向流动”管理为使人员能“流出去”三,星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则,以“要用的人一个都不能少,不要用的人一个都嫌多”为指导思想,以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准,对员工进行量值化、依据化的综合评审,据此进行人员的优胜劣汰,以使机构始终保持精简和高效。
此外, “资源向人才倾斜”吸,引高素质人才持续“流进来”。
在畅通流出渠道的同时,三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。
设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件,给空间让他们去自由发挥,营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围。
“流水不腐,户枢不蠹”。
许多员工为在竞争中立于不败之地,纷纷通过学习、钻研技术、参加培训等途径,不断提高自身的综合素质。
五、几大管理特色1.高效率的“时间管理”三星集团把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度, 在同行业中一贯为人所称道。
举例来说,随着国家网改工程的全面启动,供电市场对电能表产品的需求量急剧增大。
尽管当时的三星已是国内最大的电能表生产企业之一,但其产量仍然满足不了日益增长的市场需求。
为此,该公司斥资在宁波开发区成立一处大型的生产厂。
从规划立项、联系厂房、安装设备、培训人员到投入生产,前后只用了三个月,争取到了进一步扩大销售、抢占市场的宝贵时间。
此外,锻炼和强化自身观念的“工具”在,三星有很多种。
比如三星的会议纪要很独特:里面没有花哨的套文,条理清晰注重实效,目的是使责任人通过既快又好地完成工作目标,培养和强化自身的责任心、事业心及敬业精神。
2.优质的团结精神三星制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“终生员工”等一系列制度。
正因为有劳资间的相互信任,才克服了许许多多意想不到的经营危机。
“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部。
3.三星人力开发院从新进员工到高阶主管,三星人力开发院都有全方位设计规划的课程。
人力开发院负责人认为:“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。
三星人力开发院,主要有三个目的:(1)传达三星电子经营者的经营理念,凝聚员工共识。
(2)培育核心人才。
(3)负责驻外人员的养成,以因应三星拓展全球版图的远见。
六、对三星人力资源管理的评价韩国经济自60年代起飞,至今已取得了举世瞩目的成就,这一成就的微观基础和表现形式就体现在韩国企业的活力上,韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实践。
面对激烈的市场竞争,三星集团会长李健熙先生提出:“三星将成为世界最优秀企业之一。
”优秀的企业,必须以优秀的员工为基石。
只有员工素质不断提高、员工得以成长,企业的目标才能实现。
三星成长动力就是对于人才培训的不吝投资,这也是其永续成长与强大竞争力关键。
三星成功的原因中有些属于非人力资源方面的原因,比如重视新产品的研究开发,努力实现尖端技术的本土化;充分配合政府政策;获得政府支持;为克服国内市场的局限性,积极开拓海外市场等等。
但是,不可否认的是三星成功的背后,人力资源方面的原因也是一个不可忽视的重要因素。
由于与西方发达市场经济国家不同,韩国与中国一样同属于东亚,在文化上与中国有许多接近的地方,因此,它们在人力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借鉴。
宁波三星集团在人力资源管理中实行了“双向流动”管理和“时间管理”，充分调动了员工的积极性，使三星集团近年迅速崛起，成为国内最大的电能表生产企业和著名的空调器生产厂家。
公司简介宁波三星集团股份有限公司是以先进技术和卓越管理为发展依托的高科技企业，是我国最大的电能表生产企业之一和著名的空调器生产厂，并首批跨入国家级企业集团行列。
自1992年以来，“三星”电能表产销量年年突破600万台，连续7 年居全国同行前列；1994年，公司引进国外先进技术设备，开发生产“奥克斯”家用空调器，年生产能力达50万台，产品通过IS09002认证，并被中国家电协会评为空调十大上榜品牌、,99 中消协和建设部住宅建设推荐产品。
“双向流动”管理养鱼的人都知道，给鱼缸换水是大有讲究的。
其诀窍在于，必须经常把沉积于鱼缸底部的残渣，连同一部分污浊的老水抽出倒掉，然后掺加一定量的新水。
如果久不换水或是大幅度换水，都对鱼的生长极为不利。
企业的人力资源管理也应如此。
一个缺少激励淘汰手段和人才引进机制的企业，就好比是一潭死水，即使开始时再清再亮，日久也会变得污浊和没有生机。
像三星这样雇员人数高达8500 名之众的大企业，其中难免会有一些工作不负责任、能力较为低下的不称职员工，如果不及时地将他们“抽除”掉，并大力引进高素质人才来充实到各个关键岗位上去，将会直接导致效率的降低和竞争力的下降。
为此，在人力资源的管理上，三星实行了“双向流动”管理，其内容为：一方面通过实行竞争用工制度，促使不称职人员“流出去”，以使机构始终保持精简和高效；一方面通过实施“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引高素质人才持续“流进来”，从而为三星输入新鲜的血液，也随之引进更超前的观念和更先进的技术。
为使人员能“流出去”，三星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则，以“要用的人一个都不能少，不要用的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审，据此进行人员的优胜劣汰。
截至2000年8月底，已有多名人员通过下岗分流、优化组合、降职和劝退等方式实现了流动。
在畅通流出渠道的同时，三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。
具体的做法是：设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件，在此基础上，给目标让他们去努力实现，给空间让他们去自由发挥，营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围，建立起了吸引人才、留住人才、让人才充分施展自身才华的良好机制。
对于技术、管理、营销等领域的高级专家，三星在引进过程中更是不惜投入，不仅向他们提供比同行业高得多的薪资报酬，而且在住房、用车、工作环境等资源配置上也优先予以满足，从而吸引各类人才纷纷向三星集结。
近期，又有150 余名具有本科以上学历的高素质人才加盟，使企业的人才结构得到了进一步的优化。
“流水不腐户枢不蠹”。
人力资源的“双向流动”管理既保证了三星发展必不可少的人才资源，又防范了组织僵化和人浮于事现象的发生。
尤其值得一提的是，自竞争用工制度推行以来，员工的危机感和忧患意识大为增强。
许多员工为在竞争中立于不败之地，纷纷通过学习、钻研技术、参加培训等途径，不断提高自身的综合素质。
三星有位五十几岁的老工人，虽然在技术上很有一手，却不会使用电脑，自公司提倡优胜劣汰以后，他下工夫学会了电脑的基本操作。
对公司实行的人力资源的“双向流动”管理，员工们表示非常认同和拥护。
一些员工说：“三星的发展需要高素质的员工，我们只有不断学习，勤奋工作，才能适应企业的发展”。
员工的这种良好的敬业精神和工作作风，正是三星集团近年迅速崛起的一个重要原因！有效的“时间管理”在三星，时间是被看作是一种同金钱一样宝贵的资源。
新一轮竞争的领先优势将来自于有效的“时间管理”，即不论在生产、技术突破、新产品开发，还是在销售方面投入的时间，都要求尽可能地缩短，以抢先一步把握商机、满足市场需求！三星集团把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度，在同行业中一贯为人所称道。
举例来说，随着国家网改工程在1999 年初的全面启动，供电市场对电能表产品的需求量急剧增大。
尽管当时的三星已是国内最大的电能表生产企业之一，但其产量仍然满足不了日益增长的市场需求。
为此，该公司斥资在宁波开发区成立一处大型的生产厂。
从规划立项、联系厂房、安装设备、培训人员到投入生产，前后只用了三个月，争取到了进一步扩大销售、抢占市场的宝贵时间；最近，在不到一个月的时间里，他们又相继在山西、广西、福建等地合营办厂。
这些例子实际上体现了三星“时间管理”理论中的“及时生产”策略，即把时间滞延减至最低程度。
在三星，大到整个企业，小到每一位员工，无不秉持和体现着一种“与时间赛跑”的危机意识，以及“今天事、今天毕”的工作作风。
三星认为：时间作为一种资源，无比珍贵，但是它只有在得到有效管理和妥善使用的情况下，才可能变成对企业有利的资源，如果浪费的话，就会变成看不见、也无法计算的“压力”和“成本”。
进一步讲，如果将提出一个目标比喻为工人“做产品”的话，那么，达到目标的效果就是“成品率”。
而衡量“成品率”的标准，是既快又好，甚至是更快更好。
因为，只有在更好地完成目标的同时，比别人缩短和节省时间，才能捷足先登，保持领先。
锻炼和强化自身观念的“工具”，在三星有很多种：比如会议纪要、承诺书、工作联系单、月度计划、年度计划等。
