运营管理第5章工作设计与作业组织
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运营管理第5章 工作设计与作业组织
1.工作抽样法的应用
（1）改善工作
通过调查作业者或机器的工作或空闲的比率，在根据空闲部分的 组成细分项目进行观察记录，找出问题并进行改善。
（2）制定标准时间
标准时间
式中
总观测时间 平均绩效指标 工作时间比率 宽放时间 观测时间的总产量
工作时间 工作时间比率 100 % 总观测时间
如果研究人员认为工人是在以115%的速度工作
正常时间=68 ×（1＋0.15）=78.2（秒）
如果研究人员认为工人以90%的速度工作
正常时间=68×（1-0.1）=61.2（秒）
宽放时间系数定为12%
标准作业时间=78.2×（1＋0.12）=87.5（秒）
预定时间标准法
（Predetermined time standard，PTS）
——表示操作（加工工程） ——表示搬运、运输（运输过程） ——表示检验 （检验过程） D——表示暂存或等待 （存储过程） ——表示受控制的贮存（等待过程） ◙ ——表示同时或同一工作场所由同一人执行 着操作与检验两种工作
2. 流程分析的基本程序
（1）选择 选择所需研究的工作流程 （2）记录 用流程分析的有关图表记录流程过程 （3）分析 用5W1H提问技术对记录的事实进行分析，
2. 模特法的特点
①易懂、易学、易记
模特法将动作归纳为21种，用一张模特排时法基本 图就可以全部表示出来 。
“一看就懂”
21个动作分两大类，上部为基本动作，11种，下部 为身体及其他动作，10种。
上部的11种动作分为三大类：即移动动作（M）、 抓取（G）、放置（P）。每个动作右边的数字表示 相应动作的时间值 。 下部分10种动作，表示身体及其他方面的动作，同时 也反映了时间值。
第5章工作设计与作业组织
平均时间(ti)=(∑tij)/n (对i要素的j次观察,j=1,2, …n)
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
时间研究人 员对操作者 的速度和正
（5）效率评定，计算正常作业时间
常的对比
正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
（6）考虑宽放时间率，确定标准作业时间
5.3.3 预定时间标准法（PTM）
5.1 生产率与人的行为
生产率是指生产系统输出的产 品或服务与生产这些产品或服务所消 耗资源之比。
影响生产率的因素:
✓技术因素：生产技术和生产装备的技术水平。 ✓操作者行为因素：操作者心理需求和感情变化。
影响工人生产率的主要因素
➢ “战后战败国崛起之迷”。
✓ 日本、西德是在第二次世界大战中几 乎被夷为平地的战败国。
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.5工作设计中的行为理论
解决工人由于工作单调闹情绪等问题方法：
➢1.工作扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的 工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对 常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况， 以改善工作和生活质量。
5.2.6 工作设计中的团队工作方式
➢ 团队工作方式（team work ）是指，与 以往每个人只负责一项完整工作的一部 分（如一道工序、一项业务的某一程序 等）不同，由数人组成一个小组，共同 负责并完成这项工作。在小组内，每个 成员的工作任务、工作方法以及产出速 度等都可以自行决定，在有些情况下， 小组成员的收入与小组的产出挂钩的一 种工作方式。
➢ 基本思想：全员参与
团队工作方式的常见三种形式：
1. 解决问题式团队 非正式组织 ，只提意见和方案 ，无权
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
时间研究人 员对操作者 的速度和正
（5）效率评定，计算正常作业时间
常的对比
正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
（6）考虑宽放时间率，确定标准作业时间
5.3.3 预定时间标准法（PTM）
5.1 生产率与人的行为
生产率是指生产系统输出的产 品或服务与生产这些产品或服务所消 耗资源之比。
影响生产率的因素:
✓技术因素：生产技术和生产装备的技术水平。 ✓操作者行为因素：操作者心理需求和感情变化。
影响工人生产率的主要因素
➢ “战后战败国崛起之迷”。
✓ 日本、西德是在第二次世界大战中几 乎被夷为平地的战败国。
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.5工作设计中的行为理论
解决工人由于工作单调闹情绪等问题方法：
➢1.工作扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的 工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对 常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况， 以改善工作和生活质量。
5.2.6 工作设计中的团队工作方式
➢ 团队工作方式（team work ）是指，与 以往每个人只负责一项完整工作的一部 分（如一道工序、一项业务的某一程序 等）不同，由数人组成一个小组，共同 负责并完成这项工作。在小组内，每个 成员的工作任务、工作方法以及产出速 度等都可以自行决定，在有些情况下， 小组成员的收入与小组的产出挂钩的一 种工作方式。
➢ 基本思想：全员参与
团队工作方式的常见三种形式：
1. 解决问题式团队 非正式组织 ，只提意见和方案 ，无权
《生产与运作管理》第五章工作系统设计讲解
5、团队工作方式（Team Production)
➢ 正式团队 解决问题式团队、特定目标式团队：
如：产品开发并行工作小组
➢ 非正式团队（自我管理工团队）：
如：质量管理中心QC
特点：
➢小组成员自己决定工作方法与任务的分配，每一 个成员都是平等的。 ➢ 小组的领导地由团队的成员自己推选的，其作用 是协调团队的工作。
保健因素不能起激励的作用，只能起到维持 人的积极性、维持工作现状的作用。
➢激励因素
是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括： A 工作表现机会和工作带来的愉快 B 工作上的成就感 C 由于良好的工作成绩而得到的奖励 D 对未来发展的期望 E 职务上的责任感
实行工作丰富化的前考虑的问题：
• 是否存在激励或工作满意问题？ • 工作的哪一个层面发生了问题？ • 什么是工作的激励因素？ • 员工是否会接受工作的改变？
动手操作图、动作分析图
二、流程图运用
生产流程分类
流程分析是分析由不同的工艺过程组成的整个生
产过程。它在工作方法设计中非常重要，它能够详细
了解生产流程的全过程，因此流程设计是生产管理中
一个基本的工作设计内容。
流程图中常有的符号：
操作
存储
检验 等待/延迟
运输
例：备用金申请流程图
流程
操作
移动
检验
1、填写申请单
（三）工作测量方法
•历史数据法 •直接时间研究法* （P196） •既定时间法 •工作抽样法
作业时间（Tz）构成？
机动时间
基本时间 手动时间
作业时间
机手并动时间
辅助时间
直接测时法
步骤： （1）选择观测对象 （2）划分作业单元，制定测时记录表 （3）记录观测时间 ti （4）计算作业观测时间。Σti （6）进行作业的评定，计算正常时间
生产运作管理-工作设计与作业组织74页
第一节 引言
（二）工作设计与工作测量的基础：科学管理原理 泰勒：动作研究、时间研究 吉尔布雷斯夫妇、甘特、埃默森等：方法研究、工作测定 形成工作研究体系(主要包括工作设计和工作测量两个部分)。 在就业结构从制造业转向服务业的社会背景下，科学管理的
思想和方法仍然有效，工作研究的原理和方法既适用于制造 业也适用于服务业，既适用于企业也适用于非营利组织的作 业方法和程序研究，能够不断地改进作业方法和提高效率。
第五章 工作设计与作业组织
第五章 工作设计与作业组织
学习内容: 第一节 引言 第二节 工作设计 第三节 工作测量 第四节 人-机工程
第五章 工作设计与作业组织
本章引例：在西南航空公司顾客未必都对，但员工 一定是正确的！
也许人们很难相信，西南航空公司（SWA)的员工在 工作中有很多乐趣，他们像一个幸福的大家庭，同时 他们又是一群工作认真投入的行家，给予了顾客最好 的服务。
SWA的前任主席（也是公司创始人之一）赫伯.凯莱赫 开创了一种尊重员工的企业文化，并一直延续到今天。 赫伯认为，如果人们喜欢自己做的事就会做的更好， 包括在必要时的加班加点。同时与其他公司不一样的 是，在西南航空公司顾客未必都对，但员工一定是正 确的。任何对员工粗暴无礼或是不喜欢其服务的顾客 在西南航空将不受欢迎。
案例
有意思的办公室
美国一家家具公司，利用先进的灯光技术 制造了虚拟加州海滩氛围的工作环境，工作人 员可以穿着海滩短裤、T恤上班，享受100%的 新鲜空气和自然光。
有趣的是，根据美国《商业周刊》报道， 这家公司的生产率因此提高了15%，其中，有8 位被挖角跳槽的员工，在离职两星期后自动回 来报到，原因是他们“无法忍受其他单位晦暗 的工作环境”。
生产运作管理 第四版 陈荣秋 马士华 课后答案
第一章绪论思考题：1．社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
2．生产运作管理的定义、内容与目标。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
4．V型、A型和Y型企业各自的特点是什么？5．需求变化呈现什么样的规律？6．举例说明订货型生产与备货型生产的特点。
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？8．什么是服务型制造？9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产运作管理问题？判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
×12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：A）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？A）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？A）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：A）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：A）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？A）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：A）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略思考题：1．什么是企业战略和战略管理？2．企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系？3．从战略管理理论的演进中能得到什么启示？4．生产运作战略如何保证经营战略的实现？5．生产运作总体策略包含哪些内容？6．产品选择需要考虑哪些因素？7．在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略？8．生产运作系统设计有哪些重要决策？判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产运作管理 第四版 陈荣秋 马士华 课后答案
紧前工序
工序
工序作业时 间（分钟）
紧前工序
A
0.69
--
B
0.55
A
C
0.21
B
D
0.59
B
E
0.70
B
F
1.10
B
G
0.75
C，D，E
H
0.43
G，F
I
0.29
H
4．一装配线计划每小时装配 200 件产品，每小时的用于生产的时间是 50 分钟。如下 表所示。（1）画出装配工序先后顺序图。（2）该装配线的节拍是多大？（3）每小时装配 200
10．按照物流的特征，炼油厂属于 V 型企业。√
11．订货型生产的生产效率较低。×
12．订货型生产可能消除成品库存。√
13．中文教科书说的“提前期”与英文 lead time 含义不同。√
14．服务业生产率的测量要比制造业容易。×
15．纯服务业不能通过库存调节。√
16．准时性是组织生产过程的基本要求。√
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？
8．什么是服务型制造？
9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产
运作管理问题？
判断题：
1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。X
2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。×
3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。√
判断题：
1．选址决策只是新企业进行的一次性决策。×
2．服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。√
3．固定位置布置适合标准产品的生产。×
4．汽车生产流水线是按工艺布置的例子。×
生产运作管理-5工作设计与作业组织
宽放时间系数定为12%
标准作业时间=78.2×（1＋0.12）=87.5（秒）
26
POM
模特法
（Modolar arrangement of predetermined time standard, MOD)澳大利亚 海德，第三代PTS
适用范围：
手工劳动较多的劳动密集产业
1. 模特法的原理
①所有人力操作动作，均包括一些基本动作。 模特法把生产实际中操作的动作归纳为21种 ②不同的人做同一动作（在条件相同时）所需的 时间值基本相等。
12
POM
专业化的优点 对管理者来说： （1）简化培训 （2）高生产率 （3）低工资耗费。 对劳动者说 （1）教育和技能要求低 （2）容易掌握 （3）责任少
专业化的缺点 对管理者来说： (1)难以提高激励质量 (2)工人的不满会导致 效率下降
对劳动者来说 (1)工作单调，使人 厌倦 (2)不能深入学习， 再就业困难
25
POM
例 观测某车床加工某种零件的标准工作时间，根据测时法的基本
要求，将该作业分解为5个作业要素进行观测, 然后求出每个作 业要素的平均时间：
如果研究人员认为工人是在以115%的速度工作
正常时间=68 ×（1＋0.15）=78.2（秒）
如果研究人员认为工人以90%的速度工作
正常时间=68×（1-0.1）=61.2（秒）
19
POM
（2）宽放时间：是指劳动者在工作过程中，因工作需 要、休息和生理需要，在作业时间上需要予以补偿的时间。 一般以宽放率表示。 宽放率=宽放时间/作业时间
宽放时间由三部分时间组成 ①休息和生理需要时间
②布置和照管工作地时间
③准备与结束时间
20
运营管理第五章流程设计与工作设计
3 确定 观测次数
既然是抽样观测，需要确定科学的样本容量，即需要科学地确定观测次数 常用方法有：误差界限法、d2值法、通过作业周期确定观测次数的方法
4 测时
是指研究人员采用计时工具对操作人员的操作及所需时间进行实际观测与记录的过程 秒表测时的方法：连续测时法、归零测时法、累积测时法和周程测时法等
第二篇 运营系统设计
面 包 制 作 的 运 营 流 程 示 意 图
运营流程设计：就是选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等。
流程设计的影响因素
第五章 流程设计与工作设计
第一节 流程设计：影响因素
1
产品/服务需求性质
2
自制与外包决策
3
资源柔性
预定动作时间标准法的含义及其特点
为什么要这样做
是否不需要做
时间
何时做(When)
为何需要此时做
有无其他更合适的时间
地点
何处做(Where)
为何需要此处做
有无其他更合适的地点
人员
何人做(Who)
为何需要此人做
有无其他更合适的人
方法
如何做(How)
为何需要这样做
有无其他更合适的方法与工具
5W1H 提 问 技 术
原 则
目 标
实 例
取消 （Eliminate)
缺点
往返走路时间长 只能得到平均结果，得不到详尽细致的反应个别差异的资料 无法将作业细分，对生产周期短或重复性高的作业，不如秒表时间方法方便、精确
工 作 抽 样 的 方 法: 正 态 分 布
工 作 抽 样 的 方 法: 二 项 分 布
□ 可靠度：指观测结果的可信度，其含义是指样本符合总体状态的程度。工作抽样可靠度一般都是预先给定，通常可靠度定为95%。 □ 精确度：就是允许的误差，工作抽样的精确度分为绝对精度E和相对精度S。当可靠度为95%时：E=2б = 2 p(1-p)/n S=E/p = 2 (1-p)/np
既然是抽样观测，需要确定科学的样本容量，即需要科学地确定观测次数 常用方法有：误差界限法、d2值法、通过作业周期确定观测次数的方法
4 测时
是指研究人员采用计时工具对操作人员的操作及所需时间进行实际观测与记录的过程 秒表测时的方法：连续测时法、归零测时法、累积测时法和周程测时法等
第二篇 运营系统设计
面 包 制 作 的 运 营 流 程 示 意 图
运营流程设计：就是选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等。
流程设计的影响因素
第五章 流程设计与工作设计
第一节 流程设计：影响因素
1
产品/服务需求性质
2
自制与外包决策
3
资源柔性
预定动作时间标准法的含义及其特点
为什么要这样做
是否不需要做
时间
何时做(When)
为何需要此时做
有无其他更合适的时间
地点
何处做(Where)
为何需要此处做
有无其他更合适的地点
人员
何人做(Who)
为何需要此人做
有无其他更合适的人
方法
如何做(How)
为何需要这样做
有无其他更合适的方法与工具
5W1H 提 问 技 术
原 则
目 标
实 例
取消 （Eliminate)
缺点
往返走路时间长 只能得到平均结果，得不到详尽细致的反应个别差异的资料 无法将作业细分，对生产周期短或重复性高的作业，不如秒表时间方法方便、精确
工 作 抽 样 的 方 法: 正 态 分 布
工 作 抽 样 的 方 法: 二 项 分 布
□ 可靠度：指观测结果的可信度，其含义是指样本符合总体状态的程度。工作抽样可靠度一般都是预先给定，通常可靠度定为95%。 □ 精确度：就是允许的误差，工作抽样的精确度分为绝对精度E和相对精度S。当可靠度为95%时：E=2б = 2 p(1-p)/n S=E/p = 2 (1-p)/np
生产运作管理-工作设计与作业组织课件
（3）自我管理式团队（Self-managing teams) 最具完整意义的团队工作方式：完成相对完整的工作，
自己决定任务分配和轮换，自己承担管理责任。 两个重要的概念：员工授权 组织重构
1.分析时的六大提问 -- 5W1H技术
8
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续)
2.“ECRS”四大原则
❖ 取消（Elimination ）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题 的提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
1.工作：是指一个人承担的一组任务或活动的总称。 2.工作设计：是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成
任务以实现生产管理目标的方法。
工作设计要满足两个目标： ①满足生产率和质量的目标； ②使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。
3.工作测量：是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活 动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管 理方法。
14
团队工作（Team work）
是指由数人组成一个工作小组或团队，共同负责和完成某 项工作。基本思想：全员参与，调动每个职工的积极性、 主动性和创造性，使工作效果尽可能好。
（1）解决问题式团队（Problem-solving teams) 非正式组织 只提意见和方案 无权决策实施
（2）特定目标式团队（Special-purpose teams) 有决策权 本身就是在实施一个方案 进行一项工作
6
工作设计的主要内容 (续)
❖ 工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大 提问技术
一个不忘——动作经济原则；
四大原则——取消、合并、重排、简化；
自己决定任务分配和轮换，自己承担管理责任。 两个重要的概念：员工授权 组织重构
1.分析时的六大提问 -- 5W1H技术
8
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续)
2.“ECRS”四大原则
❖ 取消（Elimination ）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题 的提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
1.工作：是指一个人承担的一组任务或活动的总称。 2.工作设计：是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成
任务以实现生产管理目标的方法。
工作设计要满足两个目标： ①满足生产率和质量的目标； ②使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。
3.工作测量：是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活 动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管 理方法。
14
团队工作（Team work）
是指由数人组成一个工作小组或团队，共同负责和完成某 项工作。基本思想：全员参与，调动每个职工的积极性、 主动性和创造性，使工作效果尽可能好。
（1）解决问题式团队（Problem-solving teams) 非正式组织 只提意见和方案 无权决策实施
（2）特定目标式团队（Special-purpose teams) 有决策权 本身就是在实施一个方案 进行一项工作
6
工作设计的主要内容 (续)
❖ 工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大 提问技术
一个不忘——动作经济原则；
四大原则——取消、合并、重排、简化；
[企业经营管理]运营管理(第五章劳动组织设计)
2019/1/19
9
生产过程的基本要素有五个，即：加工、运输、储存、延误和检验。分别 用下面的要素符号表示：
2019/1/19
10
2019/1/19
11
汉堡包的运营流程 组 合
递送
原 材 料 库 存
烹 调
在 途 库 存
顾客点单
定制或标 制
组 合
成品库存
2019/1/19
12
第二节 劳动定额及其制定 一 概念与分类 二 劳动定额的作用 三 劳动定额管理工作的重点 (一) 建立劳动定额管理的组织机构 (二) 确定应遵循的原则 (三) 确定应达到的要求
27
（B）测时——指定额人员以工序为对象,按操作的顺序用计时表实地测量的 一种方法,用这种方法可以研究和总结先进生产者的操作经验，确定合理的 工序结构，以及各部分的时间消耗量，为制定定额提供资料。 （C）工时抽样方法——指随机观察工时利用效率的一种方法。从大量活动 事项中抽取样本，进行分析，以获得正确而可靠的资料。 注意：以上三种时间研究的方法都必须在企业正常生产的情况下（连续、稳 定、均衡的生产）进行，并且要向被测时的职工做好说明工作，使其积极配 合。
2019/1/19
31
类推比较法——是指定额人员以现有的产品定额资料作依据，经过对比推算 出另一种产品、零件或工序的定额的方法，其前提是用来对比的两种产品、 零件必须相似，或者同类型、同系列具有明显的可比性，否则不能采用类推 比较法。 类推比较法的主要优点是制定定额的工作量不大，如果依据恰当，也就是可 比性好，就能保证定额水平的准确性，对于产品品种多、批量小，单件小批 生产类型的企业尤其适应；缺点是其应用具有局限性。
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地点和原因进行提问。
运营管理第5章工作设计与作业组 织
1.分析时的六大提问
6W技术/5W1H技术
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2.“ECRS”四大原则
（1）取消（Eliminate）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题的 提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
运营管理第5章工作设计与作业组 织
3. 流程分析的工具及相应图表
工艺程序分析 流程程序分析 布置与路线分析 闲余能量分析 操作时两手的移动分析
操作分析
动作分析
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作设计中的理论
社会技术理论
工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要
工作扩大化
行为理论
工作职务轮换 工作丰富化
休息与生理需要时间
布置工作地时间
准备与结束时间
作业宽放
宽放时间的种类
个人宽放
疲劳宽放
运营管理第5章管工理作设宽计放与作业组
织
工时定额
标准工作时间
在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所 需的时间
测时法
预定时间标准法
模特法
工作抽样法
正常工时=观测工时评比因素
标准工时=正常工运时营管（理第15+章放工作宽设计率与）作业组=正常工时+宽放工时
（4）简化（Simple）
经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简 单的方法及设运备营，管以理第节5章省工人作设力计、与时作业间组及费用。
织
流程分析
1. 流程分析中的记录符号
ANSLY15.3M-1979
——表示操作（加工工程） ——表示搬运、运输（运输过程） ——表示检验 （检验过程） D——表示暂存或等待 （存储过程） ——表示受控制的贮存（等待过程） ◙ ——表示同时或同一工作场所由同一人执行
着操作与检验两种工作
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2. 流程分析的基本程序
（1）选择 选择所需研究的工作流程 （2）记录 用流程分析的有关图表记录流程过程 （3）分析 用5W1H提问技术对记录的事实进行分析，
按照ECRS四大原则进行优化。
（4）建立 通过优化分析建立合理的流程 （5）实施 （6）维持
运营管理第5章工作设计与作业组 织
产品的基本工作时间 定额时间
在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产 品或进行作业所用的时间
作业时间 基本工作时间
宽放时间
劳动者在工作过程中，因工作需要、 休息与生理需要，需要作业时间给与 补偿的时间
宽放率
作业时间 宽放时间 运营管理第5章工作设计与作业组
织
宽放时间的组成：
团队工作方式
解决问题式团队
特定目标式团队
自我管理式团队
运营管理第5章工作设计与作业组 织
四、 工作测量
生产产品时间消耗的结构
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工 作 时 间 产 品 总 时 间无 效 时 间
产品的基本时间
产品设计不良，毛坯设计过大
产品设计缺陷
产品质量标准欠妥 标准化工作不够 设备选用不当
织
标准工时的应用
能效管理
新产品的开发
日程管理
工作方法的改善
人员成本计算
外包价格的决定
工作绩效评估及奖金计算 订定产品价格的参数
设备能力
作业指导训练的标准
人员及负荷计算
标准产能计算的依据
人机配合的计算
人员计划
生产线平衡的计算
设备计划
生产计划进度安排
运营管理第5章工作设计与作业组 织
测时法
秒表时间 研究直接时间研究 密集抽样时间研究
平均时间1 n
n
tij
j1
4.计算作业的观察时间
作业的观察时间等于该作业的各项作业要素平均时间之和
5.效率评定，计算正常作业时间
效率评定是时间研究人员将所观测到操作者的操作速度，与自己 理想中的速度（正常速度）作一对比
6.考虑宽放时间比率，确定标准作业时间
第5章 工作设计与作业组织
•引言 •工作设计 •工作测量 •人—机工程
运营管理第5章工作设计与作业组 织
主要内容：
工作设计
工作研究
（工业工程）
工作测量 工效学
中心问题
提高生产率
运营管理第5章工作设计与作业组 织
一、生产率与人的行为
生产率
系统输出的产品或服务 使用的资源
影响生产率的 内部环境因素
技术因素
操作者行为因素
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作环境
单调作业 多样化、丰富化和扩大化
工作设计 工作测量
理想的工作场所
运营管理第5章工作设计与作业组 织
二、工作设计与工作测量
工作设计
对一项具体工作确定具体的任务和责任、工作环境以 及完成任务的方法
任务设计
作业（程序）设计
工作测量（时间研究 ）
在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的 时间，并制定运营出管时理第间5章标工作准设计或与定作业额组 的一种科学管理方法
织
三、工作设计的内容、方法和理论
工作设计的目标
建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要， 满足工作者的个人心理需求
明确作业过程
工作设计的内容
确定工作内容 明确工作责任
协调
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工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大提问技术
一个不忘——动作经济原则； 四大原则——取消、合并、重排、简化； 五个方面——操作、运输、贮存、检验、等待； 六大提问技术——对目的、方法、人物、时间、
（2）合并（Combine）
对于无法取消者，看是否能合并，以达到省时省力的目的。 可合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同 操作，改为由一人或一台设备完成。
（3）重排（Rearrange）
经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三种提 问进行重排，使工作能有最佳的顺序，除去重复，办事有序
工艺过程缺陷
工人操作不当
车制间定布的置市不场合销理售政策不当 工作具业不计当划与订货计划不当
管理不善而产 生的无效时间
安排不当，造成生产不均衡 原材料、工具、准备、供应不及时 设备未正常维修
安全工作条件没有保障
工人因素引起 的到额、工缺作勤 过失造成的废品 忽视安全
以秒表为工具，在一段时间内，连续不断地直接测定 某一作业操作者的作业 1.选择观测对象
决定一位合格适当训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定 的工作以正常速度操作所需要的时间
•合格适当训练有素的操作者 •在标准状态下
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2.划分作业操作要素，制定测时记录表
3.记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均 值
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1.分析时的六大提问
6W技术/5W1H技术
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2.“ECRS”四大原则
（1）取消（Eliminate）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题的 提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
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3. 流程分析的工具及相应图表
工艺程序分析 流程程序分析 布置与路线分析 闲余能量分析 操作时两手的移动分析
操作分析
动作分析
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工作设计中的理论
社会技术理论
工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要
工作扩大化
行为理论
工作职务轮换 工作丰富化
休息与生理需要时间
布置工作地时间
准备与结束时间
作业宽放
宽放时间的种类
个人宽放
疲劳宽放
运营管理第5章管工理作设宽计放与作业组
织
工时定额
标准工作时间
在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所 需的时间
测时法
预定时间标准法
模特法
工作抽样法
正常工时=观测工时评比因素
标准工时=正常工运时营管（理第15+章放工作宽设计率与）作业组=正常工时+宽放工时
（4）简化（Simple）
经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简 单的方法及设运备营，管以理第节5章省工人作设力计、与时作业间组及费用。
织
流程分析
1. 流程分析中的记录符号
ANSLY15.3M-1979
——表示操作（加工工程） ——表示搬运、运输（运输过程） ——表示检验 （检验过程） D——表示暂存或等待 （存储过程） ——表示受控制的贮存（等待过程） ◙ ——表示同时或同一工作场所由同一人执行
着操作与检验两种工作
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2. 流程分析的基本程序
（1）选择 选择所需研究的工作流程 （2）记录 用流程分析的有关图表记录流程过程 （3）分析 用5W1H提问技术对记录的事实进行分析，
按照ECRS四大原则进行优化。
（4）建立 通过优化分析建立合理的流程 （5）实施 （6）维持
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产品的基本工作时间 定额时间
在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产 品或进行作业所用的时间
作业时间 基本工作时间
宽放时间
劳动者在工作过程中，因工作需要、 休息与生理需要，需要作业时间给与 补偿的时间
宽放率
作业时间 宽放时间 运营管理第5章工作设计与作业组
织
宽放时间的组成：
团队工作方式
解决问题式团队
特定目标式团队
自我管理式团队
运营管理第5章工作设计与作业组 织
四、 工作测量
生产产品时间消耗的结构
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工 作 时 间 产 品 总 时 间无 效 时 间
产品的基本时间
产品设计不良，毛坯设计过大
产品设计缺陷
产品质量标准欠妥 标准化工作不够 设备选用不当
织
标准工时的应用
能效管理
新产品的开发
日程管理
工作方法的改善
人员成本计算
外包价格的决定
工作绩效评估及奖金计算 订定产品价格的参数
设备能力
作业指导训练的标准
人员及负荷计算
标准产能计算的依据
人机配合的计算
人员计划
生产线平衡的计算
设备计划
生产计划进度安排
运营管理第5章工作设计与作业组 织
测时法
秒表时间 研究直接时间研究 密集抽样时间研究
平均时间1 n
n
tij
j1
4.计算作业的观察时间
作业的观察时间等于该作业的各项作业要素平均时间之和
5.效率评定，计算正常作业时间
效率评定是时间研究人员将所观测到操作者的操作速度，与自己 理想中的速度（正常速度）作一对比
6.考虑宽放时间比率，确定标准作业时间
第5章 工作设计与作业组织
•引言 •工作设计 •工作测量 •人—机工程
运营管理第5章工作设计与作业组 织
主要内容：
工作设计
工作研究
（工业工程）
工作测量 工效学
中心问题
提高生产率
运营管理第5章工作设计与作业组 织
一、生产率与人的行为
生产率
系统输出的产品或服务 使用的资源
影响生产率的 内部环境因素
技术因素
操作者行为因素
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作环境
单调作业 多样化、丰富化和扩大化
工作设计 工作测量
理想的工作场所
运营管理第5章工作设计与作业组 织
二、工作设计与工作测量
工作设计
对一项具体工作确定具体的任务和责任、工作环境以 及完成任务的方法
任务设计
作业（程序）设计
工作测量（时间研究 ）
在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的 时间，并制定运营出管时理第间5章标工作准设计或与定作业额组 的一种科学管理方法
织
三、工作设计的内容、方法和理论
工作设计的目标
建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要， 满足工作者的个人心理需求
明确作业过程
工作设计的内容
确定工作内容 明确工作责任
协调
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大提问技术
一个不忘——动作经济原则； 四大原则——取消、合并、重排、简化； 五个方面——操作、运输、贮存、检验、等待； 六大提问技术——对目的、方法、人物、时间、
（2）合并（Combine）
对于无法取消者，看是否能合并，以达到省时省力的目的。 可合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同 操作，改为由一人或一台设备完成。
（3）重排（Rearrange）
经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三种提 问进行重排，使工作能有最佳的顺序，除去重复，办事有序
工艺过程缺陷
工人操作不当
车制间定布的置市不场合销理售政策不当 工作具业不计当划与订货计划不当
管理不善而产 生的无效时间
安排不当，造成生产不均衡 原材料、工具、准备、供应不及时 设备未正常维修
安全工作条件没有保障
工人因素引起 的到额、工缺作勤 过失造成的废品 忽视安全
以秒表为工具，在一段时间内，连续不断地直接测定 某一作业操作者的作业 1.选择观测对象
决定一位合格适当训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定 的工作以正常速度操作所需要的时间
•合格适当训练有素的操作者 •在标准状态下
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2.划分作业操作要素，制定测时记录表
3.记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均 值