管理知识-某集团与房地产子公司管理责权划分文件 精品

集团总部与所辖公司管理权限划分细则集团总部与所辖公司的管理权限划分细则如下：财务管理方面，全资开发公司负责付款、报销、借款等事项，并备案审批其他事项。

同时，全资开发公司还需要管理财务人员、财务资金、计划及融资等日常事务，以及制定年度、季度、月度财务预算计划。

此外，全资开发公司还需要提供财务情况、销售情况、资金情况、财务人员工作情况、资金计划等信息，并制定财务管理工作及相关人员的考核办法、薪酬、福利、培训管理办法。

全资子公司的资金调配、公司融资管理、财务管理中的各项基础资料、报表及财务报告，以及财务部经理及以上人员的任免也归全资开发公司负责。

而财务部经理级以下人员的聘用、解聘、调配以及人员配置，则需要经过审核和审批。

应收账款明细调减、对没有投资关系的企业提供贷款担保、各类型的对外融资、对外单位担保、开立新的银行账户、核算制度、核算口径的变化、启用新的会计套账、财务管理实施细则的制定、修改、各种重大投资计划等事项需要经过审核、审批或决策。

对于单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用，以及单笔开发成本、销售费用等在150万元以上的事项，需要审核和备案。

单笔交际费用在8万元以上的管理费用，以及除交际费用以外的管理费用单笔在10万元以上的事项，则需要经过审批。

应收账款管理方面，除交际费用以外的管理费用单笔在15-20万元以内的事项需要审核，单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用需要备案。

除交际费用以外的管理费用单笔在20万元以上的事项，以及总经理发生的费用，需要经过审批。

办公用品《物资采购申请单》单笔在1.5-3万元的事项需要备案。

办公用品采购申请单，单笔金额在3-5万元之间。

办公用品采购申请单，单笔金额在5万元以上。

员工因公现金借款单笔金额在8-10万元之间。

员工因公现金借款单笔金额在10万元以上。

员工因公借款超出其级别总额限制。

员工借款需延期归还。

特殊情况下的对外借款和员工因私借款。

开发成本、销售费用等单笔在600万元以上。

天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。

第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。

本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。

第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。

2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。

3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。

4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。

5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。

各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。

天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。

第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。

本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。

第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。

2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。

3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。

4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。

5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。

各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。

某房地产股份有限公司总部与子公司主要业务职能划分的规定Real Estate Co., Ltd关于公司总部与子公司主要业务职能划分的规定编制：审核：批准：编号：QG/FH 10.01-XX年03月08日实施日期XX年03月08日关于公司总部与子公司主要业务职能划分的规定公司自XX年实施省域化发展战略，到目前初步完成五市布局，5个外地子公司已相继正式进入项目开发阶段，而且土地储备和布局区域都在继续扩大。

为此，规模化、集团化、规范化三项重大发展问题已经不可避免的摆在我们面前，构筑集团管理架构，规范运营流程，满足规模化发展需求，将是我们实施省域化战略和实现十一五规划目标的前提和基础。

根据以上原则，我们将迅速启动集团化建设，建立操作管理型管控模式，在集团总部保留核心职能：战略( )、管理推进、财务控制、营销、研发、人力资源、工程和技术质量管理的前提下，改变省域化初期将子公司视同项目管理的模式，确立其子公司地位和要求，使子公司按照一个公司而不是一个项目的原则组织管理和运营，并不断提升自己的综合实力。

集团总部的核心职能由管理中心、财务中心、研发中心、工程中心、人力资源中心、营销中心分别承担，并由此对应形成对各个子公司的管理和支持职能。

当前阶段，针对主要业务职能作如下规定：1管理中心管理中心设专岗，具体负责子公司文件传递、业务协调、推进、考核等。

职能定位如下：1.1负责子公司的文件传递。

但只对文件的传递路径和时效负责。

这样既可以保证子公司文件传递的时效，实现过程控制，又可以促使子公司与总部各职能部门之间直接进行交流，直接沟通处理专业问题，避免增加中间环节( )，造成沟通障碍。

1.2负责对子公司项目进度和计划的监控、推进、考核。

1.2.1负责子公司部门经理以上人员的月度工作任务考核;1.2.2负责项目计划评价调度会计划确定和跟踪督办、考核;1.2.3负责看板计划、异常情况处理和考核;1.2.4根据工作需要，不定期到实地检查、考核;1.2.5负责总部领导临时交办任务、会议精神等的传达和落实。

关于集团与各子公司的运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范集团公司与各子公司的关系,明确双方的主要职权,通过合理的集权与分权,实现集团公司整体持续价值最大化,特制定本管理规定;第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司含绝对控股和相对控股;第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件,视同集团公司管理体系运营和完善的基本法,其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现;第四条集团公司设计合理的子公司责任制结构,以形成能够代表子公司履行相应决策和权限的态势;第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面1出资人与被投资企业之间的关系: 集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利,并依所持股份承担有限责任,其投资控股权利主要表现在：集团公司对子公司行使资产收益权,依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益；集团公司对各子公司行使重大决策权,对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；集团公司享有选择子公司经营管理者的权利；集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权；各子公司必须切实维护集团公司的权益,为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献;2法律主体的平等关系：集团公司与子公司均是独立法人单位,双方均享有独立法人财产权,独立行使民事权利,承担民事责任;集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系,又是法律主体的平等关系;集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”;各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制,自主经营、自负盈亏;原则上,集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动;但当各子公司经营的各项指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成视,集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督的权力;第三章权限第六条集团公司的主要职权1集团公司作为子公司的“决策中心、投资中心、财务中心和管理中心”,将在重大事项、投资融资、财务与稽查、管理与控制、人事、品牌管理、企业文化、信息等八个方面予以合理集权,以期实现集团公司整体持续价值最大化;2重大事项决策集权集团公司对子公司的合并、分立、解散和清算等事项有决策权,对子公司增加或减少注册资本有决策权;集团公司对子公司的经营战略、发展战略等重大事项有决策权;集团公司对子公司的年度经营计划有审批决策权;集团公司对子公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案有审批决策权;集团公司对子公司的产品价格有审批决策权;集团公司对子公司的项目开发及项目控制计划有审批决策权（3）投融资集权对外投资权归属集团公司,各子公司没有对外投资的权利;如因经营需要,确需要对外投资的,须上报集团公司审批后,方可实施;集团公司对子公司项目和固定资产投资及处理享有审批权,未获集团公司批准,各子公司无权进行项目和固定资产投资或处置;贷款和融资统一由集团公司组织实施,各子公司可与金融机构建立起融资关系,并经集团公司审批后实施贷款和融资;未经集团公司批准,各子公司不得以公司名义或资产对外担保、抵押、质押;未经集团公司批准,各子公司不得向外单位含集团内子公司借款;4财务和稽查集权各子公司设财务部,其财务经理由集团公司委派,并由集团公司负责其业绩考核,实行轮换制或调离岗位;各子公司对财务经理无任免权,但有建议权;各子公司的财务工作必须接受集团公司的指导、管理、监督和稽查;各子公司的资金使用日常经营管理资金除外统一由集团公司调度、分配;各子公司的财务管理、资金管理制度或规定报请集团公司审批后方可实施;集团公司享有财务稽核权,可随时对子公司财务工作进行稽查;5管理集权：集团公司对各子公司享有指导、考核、控制权,各子公司的管理体系必须遵循集团公司规章制度、规范、程序、行政性指令等前提下运行;集团公司有权利和义务协调各子公司的关系,对不符合集团公司管理体系要求的行为有权进行指导、稽查和控制,以期实现整体管理水平的提升;人事集权各子公司总经理、总经理助理及以上人员由集团公司任免;各子公司财务经理、行政人事经理由集团公司委派并负责其业绩考核,各子公司对财务经理、行政人事经理无任免权;各子公司对部门副经理不含财务经理,行政人事经理任免时,需报集团公司备案,必要时集团可行使否决权;各子公司对部门副经理及以下人员有任免权,但需报集团公司备案;集团公司对各子公司总经理助理及以上人员有晋升,业绩考核权,对各子公司总经理有转正考核权;各子公司对副总及以下人员有转正考核权,对部门副经理及以下人员有晋升、业绩考核权;根据集团公司薪资体系和劳动用工制度,各子公司可制定本公司的薪酬和劳动用工体系,报集团公司审批后实施;各子公司对部门副经理的工资福利在确定时,需报集团公司备案,必要时集团可行使否决权;各子公司总经理助理及以上员工的工资,福利的确定与变更,须报请集团公司审批;6品牌集权品牌公司品牌、产品品牌,下同管理由集团公司集权,各子公司没有品牌管理权利;集团公司授权子公司使用集团公司的品牌,各子公司不得自行建立自己的品牌,不得擅自转让、授权他方使用集团公司的品牌;7客户关系管理集权集团公司制定统一的客户关系管理制度,各子公司必须严格遵守并执行集团公司的客户关系管理制度;各子公司因实际需要需制定本公司的客户关系管理制度含客户服务,须报集团公司审批后方可实施;8文化集权各子公司的企业文化必须与集团公司保持一致,并服从集团公司的文化导向;（9）信息集权各子公司无权对外批露公司重大信息;集团公司是对外进行重大信息批露的窗口,各子公司根据经营需要确需对外批露信息的,应上报集团公司审批;第七条子公司的主要职权各子公司既享有独立的法人财产权,同时又是集团公司的被投资主体,其主要职能是：在集团公司的领导下自主经营、自负盈亏,为实现集团公司整体持续价值最大化作出贡献;具体表现在：授权书规定范围内的权力按照集团公司的授权,对本公司的经营活动,进行全面的经营管理采取各种措施,确保年度经营指标的完成制定和实施产品的研发计划、项目开发计划、项目控制计划、销售计划等享有除由集团公司集权事项外的其它全部权利第四章附则第八条本管理规定由集团公司总经办负责解释,经董事会批准后执行;参议人员签名：。

本资料选自国内最具含金量，最精华的《人力资源顶级方法与实操大全-2010实战精华版》
资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq ：514457731（加qq 无需验证） 1 附表：集团公司与子公司具体职责、权力的界定
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XX集团公司和子公司“财务和审 计管理”责权划分（续）
主要管理/业务 活动
子公司
财务管理（续）
主要财务指标监 控
•财务经理负责定期向集团财务部 上报财务报表，并对主要财务指标 进行分析
财务制度体系
•根据集团公司的指导原则，财务 经理负责拟定本公司的财务制度
•董事会对财务制度进行审批
审计管理 财务审计
批准
建议方案
子公司组织机构的设置
•总经理负责拟定，董事会审议批 准
•报人力资源部备案
XX集团公司和子公司“投融资管 理”责权划分
主要管理/业务活动 •投融资管理
对内投资，如固定资产购置、 基建等
对外投资，如兼并、收购、上 市、资产变卖出售、股权变动 等 融资，如发行债券等
子公司
•×元以上由股东大会审批 •×元—×元由董事会审批 •×元—×元由董事长审批 •×元以下由总经理审批
•证券部、财务部和战 略发展部拟定建议方案
XX集团公司和子公司“运营管理”
主要管理/业务活 动
运营管理
经营计划制定和执 行
运营信息监控
责权划分
子公司
集团公司
•总经理在集团制定的经营计划的目标和 指导原则下， 制定年度经营计划 •董事会审批年度经营计划 •总经理负责组织实施年度经营计划
•总经理及时按照要求向集团企业管理部 提供相关重大运营信息
•人力资源部制定子公司人力资源管理 制度指导原则和框架
•董事会审批
•子公司的人力资源制度体系报集团公 司备案
•总经理及时按照要求向集团人力资源部 提供相关人力资源信息
•人力资源部负责子公司人力资源信息 监控 •部门、岗位设置变动，人员变动 •薪酬制度、考核制度执行情况 •重要人力资源制度出台

房地产公司组织结构设计与责权范本一、引言房地产行业作为我国经济发展的重要支柱产业之一，在过去几十年中快速发展，为经济增长和社会进步做出了重要贡献。

为了有效管理和运营房地产公司，在组织结构设计和责权范本制定方面需要精心考虑和设计。

本文将探讨房地产公司组织结构设计与责权范本的重要性，并提供一些设计的实践经验和值得借鉴的范本。

二、房地产公司组织结构设计的重要性良好的组织结构设计是房地产公司高效运营和可持续发展的基石。

一个合理的组织结构可以提高沟通效率、优化工作流程、明确职责分工，从而提高房地产公司的整体协同能力和竞争力。

下面是一个房地产公司组织结构设计的建议：1. 高层管理团队：包括董事会和高级管理人员，负责决策制定和战略规划，确保公司整体发展方向与市场需求保持一致。

2. 部门划分：按照不同的职能和业务划分为销售部门、市场营销部门、项目管理部门、财务部门等。

每个部门负责特定的任务和职能，在组织结构中形成明确的职责分工和协同合作。

3. 项目组织：根据项目的规模和复杂程度，建立相应的项目组织。

每个项目组织中应该包括项目经理和相关团队成员，负责项目的策划、设计、开发和销售等全过程管理。

4. 支持部门：包括人力资源部、行政部、法务部等。

这些部门提供相应的支持服务，保障房地产公司正常运营和发展。

三、责权范本的制定与应用责权范本是指在房地产公司中明确每个职位和岗位的职责和权力，确保职责和权力的分配合理、明确，从而提高工作效率和整体管理水平。

下面是责权范本的制定和应用的一些建议：1. 分析职责：针对每个职位和岗位进行详细的职责分析，清晰明确每个职位的工作内容和职责范围。

职责要求具体明确，避免岗位交叉和职责混淆。

2. 确定权力：根据职责和岗位的要求，确定相应的权力范围。

权力要求能够支持职责的履行和工作的顺利进行，同时避免权力滥用和职责不对称。

3. 制定责权矩阵：将职责和权力以矩阵形式进行整理和梳理，明确每个职位在房地产公司中的位置和作用。

XX集团公司和子公司“财务和审
计管理〞责权划分
主要管理/业务活 动
子公司
集团公司
财务管理
预决算管理
•总经理在集团制定的预算管理目的和指 点原那么下，拟定年度财务预决算建议 方案
•董事会制定年度财务预决算方案
•股东大会审批预决算方案
•总经理担任执行年度预算
•财务部制定集团公司预决算方案，将 子公司一致纳入集团公司的预决算体系
XX集团公司和子公司“财务和审 计管理〞责权划分〔续〕
主要管理/业务 活动
子公司
•审计部对子公司董事会和董事长提供决策支 持，对合同的签署和执行进展审计 •×元以上的合同，审计部备案。
XX集团公司和子公司“运营管理
〞责权划分〔续〕
主要管理/业务活 动
子公司
集团公司
运营管理〔续〕
总经理有对固定资产处置的建议权•×元以上非固定资产采购由董事会审批
董事会审批年度运营方案
•×元以下非固定资产采购由总经理担任审批
•银行帐户是资金管理的源头，财务部 对子公司的帐户进展清理和备案，对开 户和销户进展审批
•审计部对子公司资金运用进展监控
•总经理担任固定资产的运用和管理
固定资产的运用和 管理
•总经理有对固定资产处置的建议权
•董事会对固定资产的处置进展审批
•财务部、企业管理部对子公司董事会 提供决策支持，拟定固定资产处置建议 方案
情况监控
XX集团公司和子公司“人力资源管理〞责权划分 股东大会审议同意利润分配方案和弥补亏损方案
•企业管理部担任对子公司艰苦运营信
×元以上的合同，审计部备案。
息的监控，主要包括：
运营信息监控
•总经理及时按照要求向集团企业管理部 提供相关艰苦运营信息

集团委托子公司管理集团建筑责任划分书【原创实用版】目录1.前言2.管理责任划分的具体内容3.子公司的职责和权限4.集团的职责和权限5.管理责任划分的实施和监督6.结束语正文前言：随着集团业务的不断发展，为了更好地管理集团的建筑业务，提高管理效率，集团决定委托子公司负责管理集团建筑责任划分书。

本文旨在明确管理责任划分的具体内容，以便子公司能够更好地履行职责。

一、管理责任划分的具体内容根据集团与子公司的业务特点和管理需求，管理责任划分具体内容包括以下几个方面：1.子公司负责集团建筑项目的前期策划、设计、施工监理等工作。

2.子公司负责与政府相关部门、合作伙伴等进行协调和沟通，确保项目顺利进行。

3.子公司负责集团建筑项目的质量、安全、环保等方面的管理工作。

二、子公司的职责和权限子公司在承担管理责任划分的同时，享有以下职责和权限：1.子公司有权对集团建筑项目进行独立管理，制定详细的项目实施方案。

2.子公司有权对项目中的重大问题进行决策，并及时向集团报告。

3.子公司有权对集团建筑项目中的工作人员进行考核、奖惩等管理。

三、集团的职责和权限集团在管理责任划分中，具有以下职责和权限：1.集团负责对子公司的管理工作进行监督和指导，确保子公司按照规定履行职责。

2.集团负责对子公司的年度工作进行考核，根据考核结果给予子公司相应的奖惩。

3.集团负责与子公司进行沟通协调，为子公司解决工作中遇到的困难和问题。

四、管理责任划分的实施和监督为了确保管理责任划分的顺利实施，集团需加强对子公司的监督，采取以下措施：1.设立专门的监督部门，对子公司的工作进行定期检查和评估。

2.建立健全的管理责任划分制度，明确子公司和管理部门的权责，确保工作有序进行。

3.定期组织培训，提高子公司员工的业务水平和管理能力，确保子公司能够胜任管理工作。

结束语：集团委托子公司管理集团建筑责任划分书，旨在提高管理效率，确保集团建筑业务的顺利进行。

希望子公司能够按照本文的要求，认真履行职责，为集团的发展做出贡献。

房地产公司与子公司具体职责的界定下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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XX集团有限公司层级管理权责划分规定综合管理一、制度建设集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则；地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。

二、业务经营集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书；地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批；项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。

三、目标管理集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。

地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书；四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定）集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项；地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案；项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。

五、信息传递集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责；地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。

六、新成立公司或公司的清盘集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等；地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关事务的处理。

人事行政管理一、考核和奖金分配集团公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度；制定集团总部的绩效考核和奖金分配方案；对于集团总部经营班子的奖金分配须报监事会评审后方可发放；审批各地区公司年度绩效考核和奖金计提比例；核实地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定时间内反馈核实意见给地区公司。

关于集团与各子公司的运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范集团公司与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。

第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。

第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现。

第四条集团公司设计合理的子公司责任制结构，以形成能够代表子公司履行相应决策和权限的态势。

第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面（1）出资人与被投资企业之间的关系:集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益；集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；集团公司享有选择子公司经营管理者的权利；集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权；各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献。

（2）法律主体的平等关系：集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。

集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。

各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。

原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。

但当各子公司经营的各项指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成视，集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督的权力。

监事会行使下列职权： 1. 检查公司财务； 2. 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为
进行监督； 3. 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4. 提议召开临时股东会； 5. 督促检查总经理执行董事会决议的情况； 6. 检查总经理是否严格执行公司各项管理制度或程序； 7. 评价高层管理人员业绩，向董事会提出考核意见； 8. 提议聘请或更换外部审计机构。
公司领导反映； • 协调各部门制订公司各项规章制度及主要的业务流程并报公司领导审批后下达执行； • 组织召开总经理办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动。 • 负责公司大会议室借用工作，协调、安排各部门会议时间； 三、负责公共关系及法律事务 • 负责对外信息发布、宣传、联络、协调、公关与接待工作。 • 负责公司法律事务，为公司的经营管理和决策及各项活动提供法律支持。 四、负责领导交办的行政工作
法律、法规、公司章程及其他有关规定； 4. 办理公司与董事、股东之间的有关事宜，协调股东、董事会、管理层之间的关系； 5. 保管股东名册和董事会印章。
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督察委员会职责
一、主要职能：督促检查副总级领导的日常经营行为和部门的工作完成情
况，对总经理负责。
二、隶属关系：直接隶属董事会管理 三、职责与权限:
料设备等招标工作； • 组织项目招商、引资工作； • 组织起草并审定招商、委托调研、委托设计、销售等合同文本； • 审定、签发项目营销方案、销售计划和销售管理制度； • 组织项目的营销推广与销售工作； • 参与公司所有重大经营决策。
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总工程师职责
根本职责：全面负责项目建设过程中的技术指导及现场管理工作。 • 监督贯彻国家有关工程建设的法令、法规、政策及有关文件精神； • 负责新技术、新工艺、新材料、新部品的推广和应用； • 参与评审项目可行性研究报告、项目策划书及规划设计方案，审定技术问题； • 审定、签发项目工程建设总体计划； • 参与对勘察、设计、施工、监理等单位及材料设备供应商的评审、招标工作； • 组织起草并审定施工图制作、工程承包与材料设备采购等合同文本； • 组织评审施工图纸和施工方案，签发施工图和施工方案； • 组织建立、健全工程质量管理体系，总结和推广项目管理模式； • 负责对总包、分包、监理单位的主要技术方案和措施进行审定 ； • 组织现场拆迁与施工管理工作，监督检查工程进度、工程质量和安全管理情况，