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家族式企业管理的几种模式家族式企业常见于一些小微企业，这种类型的企业在发展上有一定局限性，想要突破局限性取得发展就必须对管理模式进行改革，本文先介绍了家族式企业的特点，对其管理模式进行探讨。
家族式企业在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，没有太多的技术空间运筹帷幄，不能够及时转变思路和管理模式就不会有太多的能动效应来支撑家族式的管理，所以说家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式。
只有现代化的企业管理才可以更好的高瞻远瞩，为企业带来更大的效益。
所以首先就要从管理模式上进行转变。
一、前言：文章首先介绍了家族式企业的管理的优缺点，又接着讲述了现代化的企业管理的模式，最后阐明只有通过技术革新沾边企业的管理模式才可以使企业有更大的发展空间二、家族式企业管理的优缺点：家族式企业管理是世界上最具普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命更短。
目前很多家族企业都是从“夫妻店”开始起家的，随着规模的扩大，人员也不断扩充，很多企业都跳不出用“自己人”的观念和意识。
这就形成了很多家族式企业，对于任何企业都有他的优点和缺点，家族式管理模式的优缺点也不例外：无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。
同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。
尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。
经营与管理28理论研究我国中小型家族企业管理模式分析张家俊(武汉工程大学管理学院,湖北武汉430073)摘要:中小型家族企业以其极强的生命力大量存在,其活动已日益成为我国经济发展中的一股十分重要的力量。
家族式管理模式对创业初期家族企业表现出很强的适应性,降低了投入成本,但随着企业规模的逐渐扩大,其弊端也不断显现。
因此,中小型家族企业管理模式必须不断完善和创新。
本文在分析总结出家族企业发展的优势和劣势的基础上,根据新形势的要求,从宏观的角度研究家族企业如何利用优势,规避劣势,实现家族企业管理模式与现代企业制度的有效结合,以实现企业的可持续发展。
关键词:家族企业;管理模式;完善措施1.我国中小型家族企业在国民经济中的地位和作用对于家族企业,目前并无一个公认的定义。
总体上看,多数学者是从经济学角度定义家族企业的,此外,还有一些学者从社会学角度定义家族企业。
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业是改革开放的一个新生事物,家族企业的产生,改变了中国经济的面貌。
从某种意义上说,没有大批家族企业的涌现就没有中国的市场经济,从计划经济到市场经济的过渡也就成了一句空话。
据统计,截至2006年底,我国工商注册登记的中小家族企业有4200多万家,占全部注册企业总数的99.8%,中小家族企业创造的最终产品与服务附加值、出口总额和上缴税收,分别占全国的58%、68.3%和50.2%;中小型企业的发明专利占全国的66%以上,从这些数据当中我们不难发现,我国中小型家族企业在国民经济发展所发挥的巨大作用,同时,中小型家族企业也是现代市场经济对市场机制反映最灵敏、最具有活力的组成部分,是我国新的经济增长点,是推动国民经济发展的一支重要力量。
2.我国中小型家族企业管理模式的优势和劣势2.1家族管理模式的优势(1)中小型家族式管理体制结构简单,降低了管理成本。
在创业初期,中小型家族企业能以较低的成本迅速积聚人才、团结奋斗。
简述家族治理模式的优缺点家族治理模式是指家族企业在决策、权力分配、继承等方面采用的一种管理模式。
传统上，家族企业的治理模式主要是由家族成员来管理和控制，这种模式在一定程度上能够保证家族企业的长期稳定发展，但也存在一些优缺点。
一、优点：1.家族价值观的传承：家族企业通常由家族创办并发展起来，家族成员对企业的文化和价值观有着强烈的认同感。
家族治理模式能够更好地传承家族的价值观和企业文化，使企业在经营中始终坚持自己的核心价值观。
2.忠诚度和稳定性高：家族成员在企业中工作通常具有较高的忠诚度，他们对企业的发展有着强烈的责任感和使命感。
家族治理模式能够保持家族企业稳定的管理团队，减少管理层的变动和不稳定因素。
3.决策效率高：家族企业在决策中通常简洁高效，决策周期短，能够迅速响应市场变化。
家族成员之间的沟通更加直接和高效，决策过程相对较少的复杂和繁琐。
4.经营理念一致：在家族治理模式下，家族成员共同分享企业的风险和利益，对企业的经营理念和战略目标有着一致的认知和追求。
这种一致性可以使企业的经营决策更加明确和有力。
二、缺点：1.管理能力有限：家族企业的管理者通常是家族成员，他们的管理能力和经验有限。
家族成员可能缺乏专业的管理知识和技能，面对复杂的市场环境和管理问题时，可能会出现决策错误和失误。
2.信息不对称：家族企业中，家族成员通常掌握着重要的信息和资源，这可能导致信息不对称的问题。
家族成员之间的信息沟通可能不够充分和透明，这会影响企业的决策效果和执行力。
3.家族利益优先：在家族治理模式下，家族成员可能更关注家族利益而不是企业的整体利益。
这可能导致家族成员之间的利益冲突和公司治理问题，影响企业的发展和长期利益。
4.继承和传承问题：在家族企业中，继承和传承问题是一个重要的挑战。
家族成员之间的继承问题可能导致冲突和争议，影响企业的稳定性和发展。
综上所述，家族治理模式具有一定的优点和缺点。
家族成员对企业的忠诚度和稳定性高，决策效率高，能够保持企业的价值观和文化的传承。
中小企业家族企业的传承与战略发展一、引言中小企业家族企业是指由家族成员所持有并且由家族成员管理的企业。
这种企业形态在各个国家的经济中占据重要地位。
然而，中小企业家族企业在传承与战略发展方面面临着一系列的挑战。
本文将探讨中小企业家族企业传承的问题，并提出相应的战略发展路径。
二、中小企业家族企业传承问题1. 继任者选拔中小企业家族企业的传承问题首先涉及到合适的继任者选拔。
在家族企业中，继任者的素质和能力直接影响到企业的未来发展。
因此，中小企业家族企业需要建立科学严谨的选拔机制，将继任者的能力和意愿作为重要指标。
只有合适的人选才能够顺利接班并推动企业的发展。
2. 文化传承中小企业家族企业传承还面临着文化传承的问题。
家族企业往往秉承着独特的价值观和文化氛围，这些是企业成功的重要因素之一。
然而，随着新一代成员的涌入，文化传承往往面临着挑战。
因此，中小企业家族企业应该注重家族价值观的传承，培养新一代成员对企业文化的认同感，并激发他们的使命感和责任感。
三、中小企业家族企业的战略发展1. 资本运作中小企业家族企业在战略发展中需要注意资本的运作。
相比于大型企业，中小企业在资源方面的限制更加明显。
因此，家族企业需要灵活运用资本工具，包括股权融资、债券融资等方式，以获取更多的资金支持。
同时，中小企业家族企业还可以通过与其他企业的合作，实现资源的共享和互补，提升企业的竞争力。
2. 创新驱动中小企业家族企业的战略发展需要紧跟时代潮流，注重创新驱动。
传统家族企业常常陷入保守与传统的陷阱，难以适应市场的变化和新兴技术的发展。
因此，中小企业家族企业应该培养创新意识，鼓励员工提出新的创意和想法。
同时，家族企业还可以与科研机构、高校等合作，加强技术创新和研发能力。
3. 品牌建设中小企业家族企业在战略发展中要注重品牌建设。
品牌对于企业的竞争力和市场形象具有重要影响。
因此，家族企业应该注重产品和服务的质量，不断提升品牌的知名度和美誉度。
家族企业的公司管理概述家族企业是由家庭成员建立和控制的企业，具有独特的管理结构和文化。
在家族企业中，公司管理往往受到家族成员之间的亲属关系、家族传统和价值观的影响，因此需要特殊的管理策略和机制来确保公司的成功和可持续性发展。
家族企业的特点1.长期性：家族企业通常具有长期经营的特点，家族成员更关注企业的传承和发展。
2.权力集中：在家族企业中，控制权通常由一两位家族成员集中掌握，可能会存在权力过度集中的问题。
3.忠诚度：家族成员对企业有更高的忠诚度和认同感，但也可能导致员工的晋升机会受到限制。
4.文化传承：家族企业通常具有独特的文化和价值观，这种传承对公司的发展具有重要意义。
家族企业公司管理的挑战1.家族冲突：家族企业管理中最大的挑战之一是处理家庭成员之间的利益冲突和意见分歧。
2.继任问题：企业继承权的传承问题是家族企业管理中的核心难题，如何确定继承者和传承企业的文化价值是需要认真思考的问题。
3.治理结构：家族企业的治理结构通常较为简单，缺乏独立董事和监督机制，容易导致决策的不公正和优势家族成员的过度掌控。
4.专业化管理：家族企业在管理上可能缺乏专业人才和管理经验，需要引入外部高层管理人员来支持企业的发展。
家族企业公司管理的最佳实践1.建立专家董事会：引入独立董事和专业经理人来提供意见和监督企业的经营状况，帮助公司规范决策和管理流程。
2.制定家族宪法：明确家族企业的价值观、规则和传承机制，确保企业能够在家族成员之间达成共识，避免内部纷争和冲突。
3.建立绩效评估体系：建立基于绩效的激励机制，鼓励家族成员和员工积极地参与企业发展，推动公司的持续增长。
4.持续学习：家族企业管理者需要不断学习和提升自己的管理能力，关注行业动态和市场变化，及时调整企业战略和管理模式。
结语家族企业的管理是一项复杂而又具有挑战性的任务，其成功与否取决于管理者的智慧和决策能力。
通过建立有效的公司管理机制和文化传承，家族企业可以实现持续的发展和成功。
家族企业的优点和缺点家族企业是指由家族成员共同经营管理的企业，其拥有一些独特的优点和缺点。
本文将探讨家族企业的优点和缺点，并分析其对企业经营的影响。
一、家族企业的优点1. 中长期战略规划稳定：家族企业通常以长期目标为导向，家族成员在企业持有股份的情况下，更愿意将企业发展为可持续发展的长期计划。
因此，他们更容易形成稳定的中长期战略规划，不受外部股东的短期利益追求干扰。
2. 企业文化传承和价值观一致：家族企业通常有着浓厚的家族文化和共同的价值观，这有助于企业的传承和延续。
家族成员通常对企业有情感依赖，更愿意将自己的价值观融入企业经营中，形成独特的企业文化，有利于形成高度凝聚力和忠诚度的团队。
3. 决策效率高：家族企业在决策过程中，由于家族成员紧密协作，决策效率相对较高。
家族成员之间沟通相对容易，决策更加灵活，能快速适应市场变化和企业需求。
4. 制度灵活性高：作为家族企业，家族成员往往比较灵活，在制定企业政策和制度时更加注重实质效果而非程序条文。
这使得企业在应对市场变化、调整经营策略时更具灵活性，更能迅速做出反应。
二、家族企业的缺点1. 继承和领导权问题：家族企业通常面临继承和领导权传承的问题，因为家族成员之间的人际关系复杂，但并非所有的继承人都具有合适的管理能力。
如果领导权传承不当，可能导致企业经营困难甚至衰败。
2. 没有专业经营者：家族企业多数情况下由家族成员来管理，但并非所有家族成员都具备专业的经营管理知识和技能。
在某些领域或特定时期，缺乏专业经营者可能影响企业的发展和竞争力。
3. 制约企业发展：家族企业往往受限于家族成员之间的利益协调和权力平衡，对于外来人才的吸引和利用较为困难。
这可能制约了企业在市场竞争中的发展和创新能力。
4. 家族成员之间的冲突：家族企业中，家族成员间的利益冲突和人际关系问题可能导致企业内部的摩擦和不稳定。
对于企业长期稳定经营和团队协作来说，这些问题可成为一大挑战。
三、总结家族企业作为一种特殊的企业组织形式，其优点和缺点是存在的。
欢迎共阅★★★文档资源★★★内容摘要：家族企业在其发展过程中，由于股权结构的变化，企业相关各方对企业控制权和剩余索取权的要求也随之发生了变化，从而推动着家族企业内部治理结构的演化，所以家族企业的治理并不是一个静止不变的制度安排，而是随着企业所有权结构的变化而不断发展演进的过程。
本文根据家族企业发展过程中所有权结构的变化，大致将家族企业的发展分为业主制阶段、准家族制阶段、混合制阶段和公众公司阶段四个阶段，并以家族企业发展各阶段所有权结构的变化为线索，探讨了在该过程中家族企业内部治理结构的演化。
关键词：家族企业内部治理结构演进家族企业的概念和公司治理结构的含义家族企业的概念家族企业是具有普遍意义的企业类型。
日本是一个典型的以家族企业为主的国家，各大财团如三菱、住友等均为家族企业；在美国，众多大型跨国公司中，有微软、福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉等为数不少的世界巨头属于家族企业。
哈佛大学经济学者的研究表明，除美国之外，其余国家的大部分企业均由家族控制，可见家族企业在世界经济中具有举足轻重的地位。
但对家族企业的概念，众说纷纭，至今没有统一的说法。
家族企业就是由家族成员控制并占有控股股份，家族成员在其中占据控制地位的一种企业形态，家族企业的主要特点是家族拥有绝对占优势股份，并拥有企业大多数控制权和剩余索取权，家族承担着企业经营的主要风险。
公司治理结构的含义公司治理结构原是法律用语，意为公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。
后来，经济学家在讨论企业的起源及企业与市场的关系时借用了这一术语，作为契约制度的替代语，即市场是一套治理市场交易关系的机制，而企业是一套治理企业交易关系的机制。
至于对公司治理结构这一概念更为确切的解释，一个相对普遍被人们接受的界定是1999年5月经济合作与发展组织(OECD)理事会在《公司治理结构原则》中给出的：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。
公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者(stake-holders)。
家族企业的战略规划与长期发展引言家族企业作为经济体系中一种特殊的组织形式，在全球范围内占据着重要的地位。
家族企业的战略规划与长期发展是家族企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的关键因素之一。
本文将探讨家族企业的战略规划和实施对于长期发展的重要性，并提供一些实用的建议。
家族企业的战略规划家族企业的战略规划是指企业在制定长期发展目标和实施战略行动时所进行的系统性分析和决策过程。
在制定战略规划时，家族企业需要考虑到家族的价值观、家族权力结构、家族成员的角色等因素，以确保战略与家族价值观的一致性。
1. 家族愿景与使命家族企业的战略规划应从家族的愿景和使命出发。
家族愿景是指企业家对于家族企业未来发展的愿景和预期，而使命则是企业家对于企业在社会中的使命和责任的体现。
家族愿景和使命的确定将为企业提供明确的发展方向。
2. 环境分析在制定战略规划之前，进行环境分析是非常重要的一步。
环境分析包括对外部环境和内部环境的评估。
外部环境分析包括政治、经济、社会、技术等因素的评估，内部环境分析则包括家族企业的资源、能力和管理体系的评估。
通过环境分析，家族企业能够更好地了解市场和竞争环境，为制定战略规划提供依据。
3. 目标设定与战略选择在环境分析的基础上，家族企业可以制定明确的发展目标，并选择适合的战略路径。
目标的设定应具有明确性、可测性、可操作性和可持续性，而战略的选择则需要综合考虑企业的资源和能力，以及外部环境的变化。
家族企业的长期发展家族企业的长期发展是指企业在实施战略规划的过程中，不断发展壮大，并实现家族价值观和社会使命的过程。
1. 组织结构与治理家族企业的组织结构和治理机制对于长期发展起着至关重要的作用。
家族企业需要建立科学有效的组织结构，明确权责关系，提高组织的责任感和执行力。
同时，家族企业还需要建立透明、公正的治理机制，平衡家族权力和利益，提高决策效率和合理性。
2. 人才培养与继承家族企业的长期发展需要稳定的人才队伍和顺利的继承过程。
家族企业的管理和传承家族企业是家族财富的最好管理方式。
在中国，家族企业已有上千年的历史。
然而，不断变化的社会环境和市场竞争，使得家族企业需要更好的管理和传承。
本文将探讨家族企业的管理和传承，深入了解家族企业的特点，并提出具有实践性的管理和传承方法。
一、家族企业的特点家族企业一般由同一家族的人创立，由家族成员管理和拥有，以家族财富及家族名誉为重。
因此，家族企业具有明显的特点。
首先，家族企业具有稳定性和风险控制能力强。
家族成员通常跨越多个年龄段，可以通过不同的角度和经验来进行控制和管理，同时家族成员之间的认识和信任也会让企业的运营更为稳定；其次，家族企业注重长远发展和积累，不追求短期获利。
因为家族成员通常为业务的发起者和经理人，他们更关注企业的长期发展，对企业的未来发展具有深刻的认识；最后，家族企业的管理效率和执行力高。
家族企业中的人员通常有更强的士气和归属感，这也使得家族企业更像一个大家庭，成员之间的关系紧密。
二、家族企业的管理家族企业的管理主要包括以下几个方面。
1. 人才管理家族企业需要吸引和留住高素质的管理和技术人才，特别是在高度竞争的市场环境中。
对于家族成员，企业需要进行选才和培养计划，注重选拔和培养有管理和领导才能的人才。
2. 管理结构家族企业应建立合理的公司管理结构，包括股东会、董事会、监事会等。
要注重企业文化建设，建立完善的管理制度和内部控制体系，保证企业管理协调、高效运转。
3. 战略规划家族企业务必在市场环境和自身优势的基础上制定长远发展规划和战略，把握发展机会，寻找新业务增长点，提高企业的竞争力，确保企业不断发展。
4. 制度建设家族企业也需要注重制度建设，建立企业文化和价值观，实现家族企业文化传承。
家族企业需要加强社会责任，尊重员工、环境、社会的需要。
家族企业也应将企业家精神传承下去，从而使家族企业不断发展壮大。
三、家族企业的传承家族企业最大的问题是后继人才的传承问题，特别是家族成员之间产生的分裂和不和，会严重影响企业的运营与发展。
家庭战略和家庭企业管理随着现代社会的不断发展，家庭企业越来越成为一种受到广泛关注的经营模式。
这种经营模式是指由家族或家庭成员来共同管理和经营企业，通常具有一定的历史传承和家族文化。
与传统企业相比，家庭企业的特点在于其经营范围和市场定位更加稳定，同时也更具有个性化和家族特色。
然而，家庭企业的发展往往面临着一些特殊的挑战。
这些挑战通常与家族成员之间的关系、企业经营决策的权力分配等因素有关。
为了更好地管理和发展家庭企业，家庭战略和家庭企业管理成为了非常关键的话题。
首先，家庭战略的制定对于家庭企业的发展至关重要。
通俗地说，家庭战略就是家庭成员共同制定的一套规划，用以指导企业的决策和行动。
在制定家庭战略时，需要考虑家族文化、经营理念、家庭成员间的分工以及未来发展方向等因素。
家庭战略的制定需要家族成员的积极参与和共同协商，最终确定出的战略应该得到全员的支持与响应。
其次，家庭企业的管理也是非常重要的一环。
家庭企业的管理需要注意平衡家族成员之间的关系以及有效地分配权力，同时还需要注意加强企业规范化管理和引入专业人士。
在管理过程中，家族成员不应该参与日常的业务决策，而是应该通过家族理事会进行决策。
同时，要建立完善的企业管理制度，以保证企业的长期稳定发展。
此外，家庭企业的管理还需要充分考虑人才培养以及企业的社会责任等问题。
最后，家庭成员之间的沟通和协调也是家庭企业管理的重点。
只有家族成员之间的良好沟通和协作，才能保持企业的稳定发展。
因此，在日常经营中，家族成员之间需要加强沟通、协调和了解对方，以保持企业稳定和进步。
总之，家庭企业是具有特殊性质的企业形态，其管理需要家族成员之间的协作和团结。
家庭战略的制定和家庭企业的管理，是家族企业长远发展的关键。
只有在家庭成员之间充分协商和理解的基础上，才能建立稳健的企业管理体系，推动家族企业不断前进。
我国家族式企业管理利弊的分析摘要本文通过阐述我国家族式企业发展的现状及管理的特点，积极探讨与外国家族企业相适应的管理模式----管理团队。
以达到真正实现家族企业所有权与经营权和监督权的分离。
形成具有中国特色的家族式企业管理的模式，走出一条适合我国家族式企业管理可持续发展的道路。
关键词家族式管理利弊管理团队一、家族式企业在我国市场经济中的作用所谓家族企业是以亲情为基础，以追求家族利益为首要目标、实际以家族控制产权为基本手段而建立的经济实体。
目前，中国家族式民营经济的规模在20万亿元左右，在国民经济中起着举足轻重的作用。
其管理的利弊必定会制约企业的生存和发展的空间。
“家族式” 企业管理模式早期适用的的优势在现代企业的管理中已成弊端，那种完全由家族成员掌控管理而产生的矛盾，在管理中就显得越发突显。
因此，研究家族式企业管理的利与弊是十分必要的。
二、我国家族式企业管理的现状及特点我国民营企业大多采用了家族式管理模式。
掌管企业的人，都是家族成员中能力较强，威望较高的人担当此重任，形成了具有高度集权化管理模式的特点。
从表面上看部分民营企业采用了公司的管理模式，但从内在的运营机制看，家族成员仍就参与企业的高层管理，从本质上仍未摆脱家族式管理模式的特点。
三、我国家族式企业管理的利弊分析在家族企业管理中，管理中家族既是财产的所有者又是企业的经营管理者，据资料报道，我国每年新生15万家中小型企业，有60％的中小型企业在5年内破产，其平均寿命只有 2.9年。
因此，辩证看待家族企业管理，客观分析其利弊，对提我国中小型企业的管理水平、延长企业的寿命是非常必要的。
（一）我国家族式企业管理的利纵观世界各国家族式企业的发展历程，家族式企业管理的利在管理中是显而易见的。
如：英国的克拉克鞋业集团，甚至香港的李嘉诚的很多企业中也都存在家族式管理，然而他们在市场竞争中所取得的效益都是有目共睹的。
主要有：（1）初始融资，家族控制产权家族企业管理最大的特点就是产权与经营权合二为一。
家族企业的优缺点及正确管理方法家族企业的优缺点及正确管理方法家族企业概述何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。
在中国约80%的中小企业是家族企业。
在中国的国情下，要想找几个不是家族的人，XXX合谋一翻大事业很难。
主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业，也很难长期的生存下去。
即使现在很多企业对外挂名股份，其实内在也是家族企业。
家族企业的大量存在是客观的必然。
我现在所工作的“XXX”就是一个家族企业。
本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。
二）家族企业的优点1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。
家族企业在创业之初，其主要的员工，都是本家族的成员。
他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。
我所工作的“XXX”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米，拥有员工140多人，年营业额几万万元。
但超市最初只是一家不到30平米的小市肆。
创业时连老板在内只有6名员工，且都是老板的亲戚。
短短的5年时间，就发展成现在的规模。
我想这跟他们这些家属成员的共同努力是分不开的。
2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。
就拿我们超市来说，老板就是直接的最高管理者，有什么重大决策，直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商量，再做出决定。
现在的市场机会稍纵即逝。
这就制止了因决策不及时，造成市场机会流失，同时也节约了时间、成本，提高了效力。
3、老板充分信任下属，可使得下属铺开束厄局促，自由发挥，老板也能够腾出更多的时间与精力，去思考其它更紧张的工作。
俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到，除非是自己的亲属。
家族企业战略规划家族企业战略规划的制定和执行家族企业作为一种独特的企业形式，其规划和执行战略有着许多特殊之处。
家族企业常常承载着家族的传统与价值观，因此在制定和执行战略时需要考虑到家族内部的情感因素和家族成员的利益关系，以实现长期的可持续发展。
在家族企业战略规划的制定阶段，首先需要明确家族企业的使命和愿景。
家族企业的使命通常与家族的核心价值观和长远目标相关联，例如传承家族文化、服务客户、创造社会价值等。
愿景则是对未来理想状态的描述，是家族企业希望实现的长期目标。
通过明确使命和愿景，家族企业可以明确自己的定位和发展方向，为后续的战略制定提供指导和依据。
其次，家族企业需要对外部环境进行分析。
外部环境包括宏观环境和行业竞争环境两个方面。
在宏观环境分析中，家族企业需要考虑政策法规、经济形势、社会环境等因素对企业经营的影响；在行业竞争环境分析中，家族企业需要了解行业的发展趋势、竞争对手的优劣势以及市场需求等信息。
通过对外部环境的分析，家族企业可以及时调整自身战略，以适应环境变化，保持竞争优势。
除了外部环境，家族企业还需要进行内部资源和能力的分析。
家族企业的优势通常来源于家族文化、家族资本、家族关系等方面。
因此，在制定战略时，家族企业需要充分发挥自身的优势，避免过分依赖外部资源。
同时，家族企业还需要认清自身的不足之处，积极补充和提升内部能力，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
在家族企业战略规划的执行阶段，关键在于领导力和组织文化。
家族企业通常由家族成员担任高管职位，因此领导力在企业管理中显得尤为重要。
家族企业领导者需要具备良好的沟通能力、管理技能和决策能力，引领企业实现战略目标。
此外，家族企业还需根据企业发展阶段和战略目标，建立相应的组织文化，激励员工的积极性和创造力，促进企业的发展和壮大。
总的来说，家族企业战略规划的制定和执行是一个系统性工程，需要综合考虑外部环境、内部资源、领导力和组织文化等多方面因素。
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摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。
但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。
笔者认为，在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。
关键词：家族企业；家族式管理；现代企业制度
家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。
大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。
据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。
家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。
现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。
一、家族式管理的优势
家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。
一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。
因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。
家族企业在世界X围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。
在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。
家族企业作为一种组织形态能够在世界X围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。
其优势主要表现为：首先，交易成本低。
家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。
家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。
这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。
在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。
其次，经营灵活，命令传达快。
家族化的另一个长处在于灵活机变。
“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。
再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规X程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。
这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。
再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。
“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。
在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。
另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。
二、企业发展壮大后家族式管理的弊端
企业在其发展的过程中逐渐形成了自己特有的经营管理方法，这些方法有利有弊，在不同的时期作用也不同。
随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等,企业原来管理模式的优势就不再明显，一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。
主要表现在以下几个方面：
第一，业主个人产权。
大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。
在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块儿所有，一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。
这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下，重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。
第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。
这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的管理层次，这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。
我们知道，管理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。
例如，英国著名的顾问林德尔·厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属是4人”，而“在组织的最低层次，下属的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8—12人”。
我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。
第三，****体制。
家族企业的管理决策大多是业主个人说了算，并由业主承担责任和风险。
在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“****体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作，甚至可以对自己的失误不负任何责任，这样下去公司的发展效果可想而知。
第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。
家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。
一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。
三、走出困境的选择
一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。
面对选择，笔者认为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式，针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。
1．维持战略。
对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。
一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。
当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,一些中小型企业在创业者手中出现了危机，但这并非传统的家族化管理模式本身所造成的，而是由于创业者本身文化素质低下，经营管理能力有限等因素导致的。
解决的方法应该是加强企业家的管理教育，提高创业者的经营管理能力。
2．折衷战略。
鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。
而著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度,应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。
所谓第二形态的现代企业制度,是指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股,业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍掌握了企业的经营控制权。
但是,企业中很大部分中高层经理人员,甚至总经理都是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。
要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。
主要措施包括:第一,全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。
XX一些民营企业,在这方面迈出了很大的步伐,比如XX正泰集团所辖的两家股份XX,股东均有几十人,股份多的有数百万元,少的也有数万元。
第二,按照公平、公正的原则聘用干部,最终形成以非家族成员为主的科层体系。
按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。
第三,完善以董事会为核心的公司治理机制。
第四,重构企业文化。
文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。
3．放弃战略。
对一些拟上市和已上市的家族企业,要区别于一般企业,吸取东亚家族公司的教训,加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。
这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。
聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。
我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。
政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管,强化强制性信息披露制度,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度。
以上分析表明，面临危机的家族企业在管理模式的选择上不应盲目攀比或迷信所谓的“现代管理方式和技术”，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。
因为目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。
